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瑞幸從來就不是為了正經做一個公司而來，它的存在從一開始，就是在玩資本市場的割韮菜遊戲。它的商業模式是賣咖啡麼？不是，瑞幸運營邏輯的特徵在於強廣告、高補貼，它是泡在社交媒體和軟文中成長起來的。
回顧瑞幸誕生以來的種種，出門就碰瓷星巴克，虧錢送刷鍋水叫“戰略性虧損”，虧太久宣佈所謂“門店贏利”，咖啡虧不動就是開始虧茶、虧無人零售，虧電商業務，不斷拉低你的底線思維，玩了一場非常粗暴簡單的遊戲，貽害無窮。
宋向前Harvestcapital
現象背後總有一定規律，拋開成見，從理性角度出發，去探索並尋找這種規律並加以運用，總會有神奇的發現。
本文通過分析瑞幸咖啡的四個核心數據，來揭開瑞幸咖啡的真實商業模式。
本文目錄
一、拋開成見，看見世界
二、瑞幸咖啡四個核心經營數據
1. 新客戶獲取成本
2. 新客戶數量
3. 客戶月留存率
4. 客戶交易價值
5. 小結
三、瑞幸的商業模式
1、技術驅動的新零售模式
2、瑞幸模式對比傳統模式
3、瑞幸咖啡新的成本結構
四、互聯網技術如何驅動瑞幸咖啡
1、大數據推動的精細化運營
2、高效的門店管理
3、配送服務
4、供應鏈管理
5、大數據形成的熱力圖驅動門店拓展
五、瑞幸的模式複製到其他行業
一、拋開成見，看見世界
瑞幸咖啡從誕生到上市僅用了17個月，創下史上最快紀錄，上市市值近50億美金。
早期並沒有看懂瑞幸的商業模式，媒體報道的流血上市，瘋狂補貼等這些爭議性信息，差點遮蔽了視野，當仔細閱讀瑞幸招股書以後，才發現瑞幸真實的商業模式。
正如我在知乎上發佈《小米電視5年成為國內最大電視品牌，做對了什麼？》一文以後，一些人認為我是5毛黨，我只用了這幾個字回答:
拋開成見，看見世界。
現象背後總有一定規律，拋開成見，從理性角度出發，去探索並尋找這種規律並加以運用，總會有神奇的發現。
二、瑞幸咖啡四個核心經營數據
1. 新客戶獲取成本
瑞幸新客戶獲取成本從2018年第一季度的103.5元降至2019年第一季度的16.9元，新客戶獲取成本的顯著減少，降幅達到83%。
新用戶獲取成本主要歸因於瑞幸品牌知名度的提升，通過Luckin APP進行有效用戶參與量的擴大，以及瑞幸線下門店網絡覆蓋的提高。
2018年，91.3%的新客戶通過Luckin APP完成首次購買。
新客戶獲取成本計算為廣告費用、免費產品促銷費用和在特定時期內發生的其他銷售和營銷費用之和，除以在此期間的新交易客戶的數量。
2. 新客戶數量
從2018年第一季度50萬、到2018年第四季度650萬、再到2019年第一季度的430萬。（春節原因）（美股招股書上的數字單位是百萬）
3. 客戶月留存
客戶保留率證明了瑞幸的客戶忠誠度
儘管運營歷史有限，瑞幸還是觀察到了典型的客戶行為模式。
如上圖所示， 對於大多數月份來說，用戶留存率在第二個月就會下降，因為許多客戶最初被免費優惠券吸引到瑞幸平臺上。
由於瑞幸門店網絡的擴大，品牌意識的提高，產品的多樣化和客戶體驗的增強，接下來的幾個月裡，客戶保留率逐漸增加 。
然而，由於瑞幸門店主要是快取店，產品大多是在辦公環境中消費的，因此在春節期間，顧客留存率通常會有季節性的下降。
月留存率堪稱經典指標，衡量精細化運營質量和客戶忠誠度的必備指標。
中小型很多公司並未完全理解留存率的概念，對應也不會重視系統化監控留存率，燒錢燒死自己的很多都是死在不重視這個指標上。
（1）要去深刻理解留存率的含義
某一特定月份的客戶留存率是來自該月中的交易客戶數量除以在這個月顧客總數。
例如1月份的用戶在2月用戶的留存率=1月新增客戶中仍在第二月份進行交易的用戶/2月份累計交易用戶。1月份的用戶在3月份的留存率依次類推。
所以當把時間週期拉倒一年以後，留存率其實是一條曲線。再把多個月份獲客留存拉取出來就變成了了多條曲線，就是圖上的描述。
結合上面的概念會發現留存率一定是結合時間週期才有實際含義。例如次日留存、月留存、年留存。
很多媒體或創業者對留存率的報道只是“留存率是XX”一看就不專業。
（2）建立系統化能力監控留存率
瑞幸創業初期就建立DMP(Data Management Platform)數據管理平臺來監測所有數據。這樣知道哪些營銷活動帶來了長期有效的留存，而哪些營銷活動是無效活動，進而調整營銷活動，運營非常精細化。
所以，當對留存率有正確認知+系統化的監控以後，是不存在長期燒錢行為導致資金鍊斷鏈的情況存在的。
反之，不重視留存，就容易前端大規模推廣，後端用戶規模和交易規模卻增長緩慢的現象，進而導致資金鍊緊張。
4. 客戶交易價值
每個客戶的交易價值說明瑞幸的客戶參與水平
觀察到每一個客戶的交易價值與客戶留存率走勢相同，每個客戶的交易價值最初下降是因為許多新的交易客戶被免費優惠券吸引到瑞幸平臺上。
在同一個月份，註冊週期長的客戶的交易價值通常較高，這表明瑞幸的客戶在他們成熟後往往會與消費更多。與顧客留存率的情況一樣，每個顧客的交易價值會季節性下降。
PS：每個客戶的交易價值計算為當月在銷售給客戶的商品的總價值，除以總交易人數。
5. 小結
新客戶獲取成本、新客戶數量、客戶月留存率、客戶交易價值四組指標，以2018年Q4對比Q1為例，瑞幸咖啡在交易用戶規模猛增12倍的同時，獲客成本卻猛降75%。同時客戶的留存和參與度也穩定提高，這不就是一種逐漸健康的商業模式麼？
再來對比你我負責過或者見過的互聯網業務，先不提數據是否健康。上面提到的四組，數據很多中小型公司都無法精細化提供，最終連業務關閉或公司倒閉都不知道死在哪一個數據指標上。
傳統線下業務就更是如此了。
三、瑞幸的商業模式
你可能覺得上圖是人PPT寫得好，忽悠得好，其實真是被媒體報道遮蔽了視野了。
1. 技術驅動的新零售模式
瑞幸的商業模式是新技術推動下的新零售模式。這種新零售模式建立在移動應用（APP）和門店網絡基礎上。
（1）移動應用（APP）：
瑞幸APP涵蓋了整個客戶購買過程，覆蓋營銷、獲客、客戶管理、結算等全週期。為客戶提供了一個100%的無收銀結算環境。
這提高了客戶體驗，提高了運營效率。瑞幸可以隨時隨地與客戶保持聯繫。（就這一點，已經超越了傳統咖啡的經營效率和精度）
（2）連鎖門店：
在經營三種類型的商店的同時，戰略性地把重點放在快取店上。
截至2019年3月31日，快取店佔瑞幸商店總數的91.3%。瑞幸的接送店座位有限，通常位於咖啡需求量大的地區，如寫字樓、商業區和大學校園。這使得瑞幸能夠與目標客戶保持緊密聯繫，並以低廉的租金和裝修成本迅速擴張。
瑞幸三種門店的比較：
快取店（PICKUP）:面積20-60平米，大部分位於人口稠密地區的500米以內；佔比超過91.3%;
優享店（RELAX）：一般面積超過120平米，相對寬敞，用於樹立品牌形象；佔比4.6%;
外賣廚房店（KITCHEN）：只提供送貨訂單，10-20平米，有效減少租金和裝修費用。佔比4.1%。
2. 瑞幸模式對比傳統模式
傳統門店都包括營銷、獲客、會員管理、空間體驗、結算收銀、倉儲、交付等職能，而瑞幸通過APP把線下門店的營銷、獲客、會員管理、收銀結算等功能線上化，去掉了空間體驗和倉儲職能，只保留了生產和交付職能。
一方面降低了對線下大型門店的依賴，從而降低了門店成本：星巴克旗艦店模式普遍200平米以上，比起瑞幸20-60平米的快取店，瑞幸門店成本更具優勢。
如果看了下文會熱力圖驅動瑞幸開店會發現，瑞幸門店會分佈在辦公區，而不是單一的商業區，所以門店租金成本在下一層。
另外一方面通過APP把營銷、獲客、會員管理、收銀結算等職能線上化，提升了運營效率和質量。這樣才能出現前文關於新客戶獲取成本、新客戶數量、客戶月留存率、客戶交易等四組數據精確描述，反觀星巴克，是不可能準確描述這些數據的。
傳統行業都沒人能提供這些精細化的數據，例如餐飲界的海底撈。
3. 瑞幸咖啡新的成本結構
有了前文、開店選擇等信息鋪墊，推測這時候可以看懂瑞幸成本結構圖。
在運營用戶的公司是未來發展的趨勢中提到的：員工在線、產品在線、客戶在線、管理在線四個在線，而傳統經濟根本達不到這樣的要求。
所以瑞幸通過技術創新帶動模式創新，再為消費者帶去了“質量好、價格低、快捷”的新咖啡體驗，這是阿里曾鳴老師提到的智能商業的典範。
四、互聯網技術如何驅動瑞幸咖啡
互聯網技術如何驅動瑞幸還是體現在這張圖上，只是CEO錢治亞沒有展開講而已。
從提升C端顧客參與度、門店管理、庫存及供應鏈管理三個維度，瑞幸都實現了互聯網化和系統化，高效運作的同時，有效地控制著開店質量，不信往下看。
1. 大數據推動的精細化運營
應用大數據分析來吸引客戶。當瑞幸瞭解客戶的偏好時，能夠以更精確的精度向他們推薦產品，並提供個性化其菜單以方便購買。
此外，隨著收集到更多的客戶行為數據，可以通過提供定製折扣來實施動態定價以留住客戶並增加回購。
2. 高效的門店管理
瑞幸利用強大的技術能力，精簡店面業務，優化員工管理。
瑞幸的智能調度系統會自動安排員工輪班和訂單分配，瑞幸還有一個自動化的庫存管理系統，它把商店和倉庫連接起來，實時分析每一家商店的銷售、供應和庫存狀況， 並能夠及時和充分地為商店儲備材料和限制整體浪費。
3. 配送服務
瑞幸的後端系統和供應商的系統相互連接，通過這種方式，可以根據商店位置、客戶定位和起手的實時位置來改進訂單騎手匹配，並監控和跟蹤送貨過程。
瑞幸保證30分鐘的交貨，並立即償還客戶的任何交貨延誤或溢漏。在2019年3月，瑞幸約99.7%的訂單按時交貨。
4. 供應鏈管理
瑞幸的智能供應鏈管理系統集成了智能倉儲管理和訂單管理功能，能夠準確地預測需求和管理庫存。
強大的數據分析能力和智能供應鏈管理系統，瑞幸能夠智能預測需求，分析庫存和直接與供應商訂貨，這使瑞幸將進一步降低採購成本，提高運營效率。
5. 大數據形成的熱力圖驅動門店拓展
瑞幸的門店網絡集中在中國經濟充滿活力的地區。瑞幸通常將商店設在對咖啡需求量大的地區，如辦公樓、商業區和大學校園。
當瑞倖進入一個新的城市，戰略性地建立起快取店和外賣廚房店，以便通過送貨服務迅速接觸到更多的客戶，並積累有價值的交易數據。
瑞幸對這些數據進行分析，以生成一個“熱圖”，實時突出訂單交易量大的地區，這表明對產品的需求很大。
熱圖啟用要準確地把握客戶需求，並指導瑞幸制定連鎖店擴展計劃。
上面的描述就是說瑞幸不是依靠傳統店長經驗來擴張門店，而是依靠真實的交易數據。數據的驅動無疑提高了店鋪成功率。
看到這裡是不是覺得對瑞幸咖啡的認知更進了一步？
五、瑞幸的模式複製到其他行業
回過頭來看，瑞幸商業路徑是通過技術創新，推動模式創新，最終帶給消費者全新的用戶體驗。
瑞幸APP+交付門店的模式是可以複製到其他傳統行業中去的。國內傳統行業普遍經過了供不應求的發展階段以後進入一個紅海時期，線下這種大店模式已然受到到挑戰。
咖啡、奶茶、美業、茶葉、家居、家紡、裝修等領域都是大店模式，價格昂貴，價格中很大比例是消費者為空間買單了。這些傳統行業都存在巨大的升級空間，機會就在這裡，本文就不展開了。
豪豪媽是我
很難複製，就算複製了也沒用，每個企業不可能長期貼錢來換取市場的。是要贏利的！賣一杯虧一杯的生意，誰做的長久？
