導讀：甲方乙方，像是兩個無法調和的矛盾群體，他們之間有著說不清、說不盡的恩怨情仇，不管我去問甲方對乙方的看法，還是我問乙方對甲方的看法，均是很少收穫好的評價。
但他們之間的合作卻是緊密、頻繁的，在很久之前，我考慮過如何寫一篇文章，去拆解、化解他們的矛盾。
我曾數次動心起念，也曾數次寫過開頭，但我最終不得不承認，我很難從將他們各自角度結合，然後找到調和點。
或許是我急於求成，我意識到自己似乎可以換一種方式，去具體的拆解其中一方所面臨的問題，從而使另一方能真切的感受、理解到對方所面臨的實際情況。
於是就有了這篇文章，我將從公認的強勢方，也就是甲方的對接人來先行講解他們的現狀、面臨的問題。
說起甲方，如果我站在乙方的角度，甲方自然是“金主”的角色，但每個乙方都能體會到“金主”的錢並不好賺。
造成這種印象的原因，無外乎含糊不清的需求，多次盲目的改稿，導致乙方許多工作“毫無意義”。
因此，當我站在乙方的角度看向甲方，只能說是又愛又恨，即不滿於對方的“不專業”，又期待著對方的“結款日”。
但這篇文章並非是去激化雙方矛盾的，乙方許多所持的看法與觀點，實際上是受限於人類個體認知侷限性導致的錯誤看法、觀點。
既然乙方沒有親身體會甲方所面臨的環境，導致認知上存在侷限，所以對甲方的含糊需求與盲目改稿無法理解，那麼我們就一起看看甲方面臨什麼。
甲方在面對乙方時，是企業的決策化身，似乎掌握著方案的最終決定權，但實際上乙方所對接的甲方從來沒有最終的決定權。
對於許多企業來說，負責對接的人大部分不是直接的決策者，原因很簡單，涉及項目的決策，出於防範風險，權利管控目的，通常會由上級進行決策。
也就是意味著，職員負責對接的工作通常有主管負責把控決策，主管負責對接的工作通常有經理負責把控決策。
這種上級的參與，主要目的在於，上級領導對企業的目標、信息具有更多的掌控度，而出於節省時間資源的角度，上級領導通常不會參與對接工作，畢竟對接是一件繁瑣的工作，對上級來說價值較低。
那麼對於負責與乙方對接的甲方來說，便面臨一個問題，那就是很多時候上級似乎沒有明確的思路，只是給出了一個大體的方向。
甲方的實際對接人，則需要與乙方共同進行方案的探索與嘗試，此時我們之前說的那兩個問題就會得到凸顯。
在這個事後，我們來拆解一下乙方對甲方最為不滿的地方，看看甲方面臨什麼，我相信乙方看到甲方面臨的現狀，也是可以理解甲方難處的。
- 1. 需求模糊
- 對於甲方來說，上級安排工作時並不會詳細講解，只是提供一個框架，因此甲方也很迷惑於上級的具體需求。
- 2. 多次改稿
- 甲方由於對需求的模糊，與乙方嘗試性建立方案，提交領導後由於與領導需求的誤差，多半會引起領導的不滿，從而不敢繼續深入詢問，只能再次嘗試方案。
- 3. 無法定稿
- 這種多次嘗試的方案，通常會逐漸消耗領導的耐性，在領導的怒火爆發之前，通常無法對方案進行確定。
這樣看來，實際上負責對接的甲方面臨著比乙方更大的壓力，畢竟對於乙方來說其不需要面臨來自領導的怒火。
而負責對接的甲方，往往在兩者之間不斷徘徊、溝通，既要承擔來自領導的壓力，也要承擔來自乙方的不滿。
其實寫到這，突然有點可憐負責對接的甲方，畢竟揹負“汙名”的是他們，享受“成果”的是領導。
你們看我時而張狂、時而收斂，你們笑我躊躇笑我猶豫，但你們不懂我的傷與痛，因為我是夾在中間的甲方對接人。
前面我們說了甲方對接人的實際“慘狀”，但我並不想止步於此，我感覺有些地方似乎說的還不夠透徹。
我覺得如果想要更加體會甲方對接人的難處，那麼我們不妨更加深入一些，看他在企業內部的彷徨，看他在企業內部的糾結，看他在企業內部的不知所措。
而在這之前，我們先來看一下甲方對接人在企業中的實際職責，來幫助我們瞭解是什麼在影響著他產生糾結的情緒。
01 甲方的認真負責
現在我們設想一下，乙方感到苦惱不滿的原因，表面上來自於甲方的模糊需求與多次改稿，實際上深層原因是甲方在認真的對待其所進行的對接工作。
這或許有些難以理解，但我們可以反向的來考慮這個問題，如果甲方不認真對待工作，那麼乙方必然不會出現不滿與苦惱，如果甲方是以消耗領導耐心去完成工作，那麼對乙方的實際方案質量並不會有過高的要求。
從而實現和諧的結局，也就是甲方對方案質量不進行約束，而是要求提供多種方案呈現給領導，自然甲乙雙方對接人，可以輕鬆達成一致。
在這裡我認為還是需要舉一個例子來強化一下這個概念，現在我們假設甲方需要為一個產品設計一種配色，找到乙方後的場景。
“你好，我們現在需要設計一款配色，我希望這個配色高端大氣，要有五彩斑斕的黑”。
對於乙方來說，接到這種需求自然是滿頭的問號，但這恰恰是甲方思考的結果，無非是這種思考沒有專業基礎支撐，呈現出來的是無法解讀的需求。
乙方不得不絞盡腦汁去考慮五彩斑斕的黑，自然也需要付出相應的努力，最終卻無法定稿，從而對甲方產生不滿。
不過這恰恰是最能快速定奪方案的甲方，原因在於甲方對接人具有清晰的思路，可惜的是這種甲方對接人並非多數。
“你好，我們現在需要設計一款配色，我希望這個配色高端大氣，你們提供幾個方案看一下”。
而這種需求對於乙方來說，只需要從設計庫中抽取出幾種配色方案，統一呈現給甲方，過程還是比較輕鬆的。
而恰恰是這種方案無法定奪，原因在於甲方的對接人沒有去考慮方案，對整個方案甚至沒有建立基礎印象，所謂的對接工作，不過是應付工作，自然無法使領導滿意
因此，那些提出複雜請求的甲方，可能反而是認真參與這件事，並詳細考慮過項目內容的人，乙方的不滿，可能是來自於其所提交的需求過高。
02 甲方的集體利益
對於企業來說，其生產資料，是通過勞動者使用生產工具，創造勞動價值，從而為企業賺取資金，使企業得以在市場競爭中存活。
而對於企業來說，利益實際上是收入與成本之間的差值，許多企業出於風險、危機意識的導向下，會更加註重於對成本的控制。
那麼，當這種對成本的控制，具現於企業的行政管理之中，甲方對接人在負責對接項目時，就難免不去考慮成本的問題。
當然，這個成本並非預算，因為甲方對接人並沒有負責預算的權限，其更看重的是方案能否符合預算價值。
那麼，是對成本的考慮使得甲方對接人不得不去提高要求嗎？實際上我認為如果這麼說就有點過於無情，似乎是甲方對接人為了自己的利益去將壓力轉移到乙方，即使這本就是乙方的責任。
不過我覺得並非如此，我認為甲方並未是為了自身的利益進行的高要求，或者說並非是為了自己獲得加薪、升職而進行的這種高要求。
為什麼這麼說呢？原因很簡單，我們不得不去從文化影響下的個人行為傾向來解讀這種行為，這聽起來很複雜，但實際上是一個很簡單的道理。
“上學時，我們成績落後時，老師會說我們的成績拖了全班的後腿，從來使我們感到羞愧”
但我們為何會感到羞愧？原因是我們的文化倡導集體的榮辱與共，當我們面臨與集體分歧時，我們會更傾向於滿足集體的利益。
“對於甲方對接人來說，過高的要求會引起乙方的不滿，乙方也會將這種不滿進行表達，但甲方考慮到企業的集體利益，仍會堅持底線。”
那麼甲方對接人的多次改稿與高要求，實際上是出自於對自身企業的利益爭取，是為了確保自己所在集體的整體利益。
因此，我們真的可以埋怨甲方對接人嗎？
我們再來梳理一下，乙方不滿於甲方主要在於過高、模糊的需求與多次的改稿，而甲方如此做的目的在於對以認真負責的態度去維護自身所處集體的利益。
而乙方在承接甲方需求工作時，實際上也是希望以合作共贏的方式去滿足需求，那麼為何雙方互為不滿呢？
其實還是在之前我們只是提及，沒有詳細拆解的問題，就是需求的模糊與多次的改稿，其實我本來是準備將這兩個拆開來寫。
但仔細想想，模糊的需求與多次的改稿，兩者之間是一種因果關係，那麼就可以放到一起來看看。
同時，由於這篇內容主要是講解甲方對接人所面臨的問題，因此我將聚焦於甲方對接人，提供一種既能完成工作，又不會引起乙方不滿，從而使合作過程更為順暢、和諧的辦法。
01 需求分歧
正如我們之前說到的，甲方對接人的背後實際上是有具體負責決策的領導，而這名領導並不會過多的參與到對接工作之中。
而職級帶來的溝通隔閡，使對接人並無法詳細、詳盡的瞭解到領導真正想要的方案，當然，領導可能也沒有能力、沒有義務給出具體的方案。
那麼身為甲方對接人，對領導的需求不清晰，又希望儘可能的為集體爭取利益，那麼最好的辦法只能是以極高的要求去提出需求，儘可能的提升方案質量。
不過由於這種需求模糊的存在，對接人提供的路徑往往是無法與領導契合的，原因在於由於接觸信息的不同，導致兩者之間對目標的認知不同。
“設計產品包裝，對接人認為是需要打開新的市場，但領導目的是為了對競爭產品進行卡位”。
這兩者就導致了兩種不同的設計路徑，一種是為了契合目標用戶審美，另一種則是儘可能的對標競爭產品，針對競爭對手弱點進行產品設計。在這裡我以手提箱做例子
“比如目標群體是青年人，那麼以目標群體為主的最終設計是追求外觀；而以競爭對手作為目標，對方的弱點比如是容量不足，那麼針對性的便是更大的容量”。
那麼如何具體的去化解這種分歧，從而更快的確定方案，減少與乙方的摩擦，並提升領導對我們的讚許？
02 思想扭轉
我在前幾年，其實一直都在進行著對接的工作，初期來說對接是一件很痛苦的事，直到我後來扭轉一個誤區。
原先我在瞭解需求時，總是習慣於內部溝通建立好一個明確的需求框架，比如手提箱來說，我希望內部能確定尺寸、能確定大體的款式、能確定基本的材質。
而乙方則是幫助我們將我們腦海中的產品，進行實物的設計與具現，這使我甚至是我的領導都感到非常苦惱，因為乙方很難將我們腦海中的產品進行設計與具現。
後來我意識到，其實我和領導之間的溝通，在腦海中的產品並不具備設計、具現的先決條件，我們不過是比消費者稍微懂得多一些，但並不具備對產品進行設計的能力。
因此，從那以後我們便開始轉變思想，而思想一經轉變，和乙方的合作便表現的更為愉快了起來。
03 需求對接
那麼這個思想的轉變具體是什麼？那就是我和領導兩個人，不再具有對產品的執念，我們不再去考慮產品的具體設計。
我們只負責一件事，那就是考慮這件產品的目的是什麼，在這裡我還是拿手提箱去舉例。
“以前：手提箱如何設計？我們是要多大的尺寸？現在市場上什麼款式比較受到親睞？”
“現在：我們的手提箱想要實現什麼目的？設計方向是什麼？”
這種思想的扭轉，使我們的需求對接工作更加簡單，以往我要提供給乙方許多思想，而現在我只需要一句話。
“這個手提箱，目標群體是青年人，我們希望可以儘可能的節省製作成本，並符合青年人的新潮、酷玩需求。”
通常我們會再提供幾張喜歡的現有風格，然後提交給乙方團隊，有趣的是，這種需求看起來很模糊，但我們驚訝的發現遠比我們原先具體的需求要更容易一些。
因為乙方的設計團隊比我們更瞭解材質、更瞭解尺寸，更瞭解造價等等實際的操作因素。
04 需求講解
但這並不意味著結束，因為很多時候乙方提供了相應的設計方案後，我的領導在提交上級領導時卻屢屢碰壁。
於是我們後來又對乙方多提了一個需求，便是我們希望設計圖紙中包含設計的思路，從而使我們更好的決定。
從那以後，乙方的設計方案中都會詳細講解為何要用這個材質，為何要用這個圖案與色彩，為何要用這種尺寸。
從那以後，我們便再也沒有對方案質量擔心過，也再也沒有面臨上級領導無法定稿的情形，反而獲得了上級領導更多的讚許。
為何？我在這裡模擬一個非常有趣的場景，這個場景是許多甲方對接人面臨的問題。
“領導，您看一下這幾個方案，看是否滿意；喔，這個方案不錯，但是這個顏色我覺得不合適”。
好吧，對於許多對接人來說，顏色不合適便給領導再推薦幾個顏色，但卻往往發現領導也拿不定主意，只是會說再讓設計出幾個樣子看看。
但當我們以新的方式去拿到詳解後，與領導溝通則出現有趣的情境，當領導說覺得不合適時，我們不會提供更多的配色選擇。
“領導，為何要採用這個顏色，原因在於這個顏色與生活中常見的警示色相近，更能引起用戶的注意，同時根據全網的銷量篩選，這個顏色具有更高的轉化率，同時也更受青年群體的喜歡，符合我們的目標”
通常領導聽到這種解釋，不僅會更快的作出決定，更可以對我們的專業性做出高度的認可。
有時候，專業就是這麼簡單。
本期從甲乙雙方矛盾立足，切入甲方的實際現狀與問題，併為身處糾結地域的甲方提供了一種更好的需求對接方式。
我認為想要讓甲乙雙方握手和解，僅僅通過思想上的轉變，或是認識到對方的難處可能並無法全部實現。
因此，既然甲方對接人本身也不喜這種對接方式，那麼不如試試新的方式，來邁出雙方和諧的第一步。
實際上，乙方在對接過程中也有許多的問題，或許未來有機會，也會寫一篇針對乙方的內容，當甲乙雙方均邁出了第一步。
似乎以後我可能在網絡中看到“甲方兄弟不容易”、“乙方兄弟辛苦了”。
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