面對數字化世界，我們在不斷碰撞中成長，而最大的成長就是，招行整個組織逐步找到了數字化轉型的感覺，就像我們十年如一日做零售業務對服務的感覺一樣，正在深入招行體系化能力的骨髓。
我們也在不斷試錯中顛覆自我認知：跟隨客戶走入新的生態場景，卻發現自己才是陌生人；努力打造數字化經營能力，卻發現基礎設施的筋脈還不通暢；想要搭上科技變革的快車，卻感覺組織進化速度還跟不上；想讓組織更加輕盈，卻發現文化的不夠開放和包容讓我們步履蹣跚。
在數字化時代的浩瀚星空中，我們看到了自己的無知和渺小。
我們躬逢盛世，躬身入局，像一個懵懂少年，懷著好奇和敬畏之心，努力尋找屬於招商銀行自己打開數字化大門的那把鑰匙——開放與融合。
開放，是為了尋求服務機會。
數字化時代，對客戶而言，金融只是工具，個人生活和企業經營才是目的。
純粹而獨立的金融服務越來越難以觸達客戶，我們必須跟隨客戶的腳步，尋找和融入數字化時代金融服務的新入口。
我們圍繞金融核心搭建或切入客戶服務生態，招行零售金融基於“招商銀行”和“掌上生活”兩大App的生態服務平臺建設，已初具規模。
我們將加大“引進來”的力度，與合作伙伴共建生態圈，聚焦形成優勢場景，培養和強化用戶習慣；
我們要大踏步地“走出去”，開放II、III類戶，通過API接口輸出金融服務能力，建立更加廣泛的生態聯盟。
企業經營數字化是未來一個重要的客戶服務入口。我們將探索從企業數字化服務切入公司客戶的產業互聯網建設，從資管生態化服務切入同業客戶的生態圈建設。
融合，是為了提升服務能力。
數字化時代，市場競爭不再是單個產品和業務線的競爭，而是整體生態的競爭。這就要求我們打破內部豎井和業務邊界，集聚有生力量作用於市場，服務於客戶，通過服務的組合增加服務價值，增強服務粘性。
開放和融合是一個硬幣的兩面。只有開放，才能獲取更多服務入口和更豐富的客戶需求，才能刺激融合能力的生長；只有融合，才能形成完整的服務生態，才能進一步提升開放的價值。
開放與融合，對我們的組織進化和管理升級提出了新的要求。我們正在從組織到行動，打破邊界，更多地組建任務型團隊。我們努力提升中臺能力，逐步構建賦能型組織：建設架構開放、敏捷迭代的系統中臺，將系統解耦，實現功能模塊化、產品化，從技術底層打通所有業務系統；建設數據中臺，將數據作為核心資產，打通內外部數據，完善大數據治理體系；建設業務中臺，打造強大的“總參謀部”，向市場賦能，為一線減負。
我們期望建立中臺賦能前臺、前臺反饋推動中臺迭代的循環，推動招商銀行組織自我進化。
開放與融合的最底層，是文化的蝶變。
文化是最底層的生產力，是鏈接個人與個人、個人與組織的柔性價值網。如果管理是一個裝滿容器的過程，制度就是石頭，管理者是沙子，組織文化則是水。
企業文化與水一樣，無處不在，潤物細無聲。憑藉組織的文化自覺，可以解決許多制度和人覆蓋不到的問題。
閱讀更多 金融創新動態 的文章
