面对数字化世界，我们在不断碰撞中成长，而最大的成长就是，招行整个组织逐步找到了数字化转型的感觉，就像我们十年如一日做零售业务对服务的感觉一样，正在深入招行体系化能力的骨髓。
我们也在不断试错中颠覆自我认知：跟随客户走入新的生态场景，却发现自己才是陌生人；努力打造数字化经营能力，却发现基础设施的筋脉还不通畅；想要搭上科技变革的快车，却感觉组织进化速度还跟不上；想让组织更加轻盈，却发现文化的不够开放和包容让我们步履蹒跚。
在数字化时代的浩瀚星空中，我们看到了自己的无知和渺小。
我们躬逢盛世，躬身入局，像一个懵懂少年，怀着好奇和敬畏之心，努力寻找属于招商银行自己打开数字化大门的那把钥匙——开放与融合。
开放，是为了寻求服务机会。
数字化时代，对客户而言，金融只是工具，个人生活和企业经营才是目的。
纯粹而独立的金融服务越来越难以触达客户，我们必须跟随客户的脚步，寻找和融入数字化时代金融服务的新入口。
我们围绕金融核心搭建或切入客户服务生态，招行零售金融基于“招商银行”和“掌上生活”两大App的生态服务平台建设，已初具规模。
我们将加大“引进来”的力度，与合作伙伴共建生态圈，聚焦形成优势场景，培养和强化用户习惯；
我们要大踏步地“走出去”，开放II、III类户，通过API接口输出金融服务能力，建立更加广泛的生态联盟。
企业经营数字化是未来一个重要的客户服务入口。我们将探索从企业数字化服务切入公司客户的产业互联网建设，从资管生态化服务切入同业客户的生态圈建设。
融合，是为了提升服务能力。
数字化时代，市场竞争不再是单个产品和业务线的竞争，而是整体生态的竞争。这就要求我们打破内部竖井和业务边界，集聚有生力量作用于市场，服务于客户，通过服务的组合增加服务价值，增强服务粘性。
开放和融合是一个硬币的两面。只有开放，才能获取更多服务入口和更丰富的客户需求，才能刺激融合能力的生长；只有融合，才能形成完整的服务生态，才能进一步提升开放的价值。
开放与融合，对我们的组织进化和管理升级提出了新的要求。我们正在从组织到行动，打破边界，更多地组建任务型团队。我们努力提升中台能力，逐步构建赋能型组织：建设架构开放、敏捷迭代的系统中台，将系统解耦，实现功能模块化、产品化，从技术底层打通所有业务系统；建设数据中台，将数据作为核心资产，打通内外部数据，完善大数据治理体系；建设业务中台，打造强大的“总参谋部”，向市场赋能，为一线减负。
我们期望建立中台赋能前台、前台反馈推动中台迭代的循环，推动招商银行组织自我进化。
开放与融合的最底层，是文化的蝶变。
文化是最底层的生产力，是链接个人与个人、个人与组织的柔性价值网。如果管理是一个装满容器的过程，制度就是石头，管理者是沙子，组织文化则是水。
企业文化与水一样，无处不在，润物细无声。凭借组织的文化自觉，可以解决许多制度和人覆盖不到的问题。
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