共享服務中心
SSC：SSC（Shared Service Centre共享服務中心），穩打穩紮做好基礎服務工作的人力資源共享中心，將企業各業務單元中所有與人力資源管理有關的基礎性行政工作統一處理比如員工招聘、薪酬福利核算與發放、社會保險管理、人事檔案、人事信息服務管理、勞動合同管理、新員工培訓、員工投訴與建議處理、諮詢服務等集中起來，建立一個服務中心來統一進行處理。
定位：HR的標準服務提供者，確保服務交付的一致性，提供標準化、流程化的服務，使主管和HR從操作性事務中釋放出來，提升HR整體服務效率。
通常扮演如下幾個角色：
• 員工呼叫中心：支持員工和管理者發起的服務需求；
• HR流程事務處理中心：支持由COE發起的主流程的行政事務部分（如：發薪、招聘）；
• HR SSC運營管理中心：提供質量、內控、數據、技術（包括自助服務）和供應商管理支持。
SSC是HR效率提升的驅動器，其使命是為HR服務目標群體提供高效、高質量和成本最佳的HR共享服務。為此，SSC通常的需要一個分層的服務模式來最大化工作效率。
一、SSC你瞭解多少
就從標杆公司的SSC案例說起吧。在我看來，在國內做SSC比較代表性的，一個是華為，一個是京東，先說華為。
1.華為的經驗是什麼？
（1） 目標明確
◆ slogan：讓優質的HR服務觸手可及。
◆ 目標：面對員工和管理者，隨時隨地提供一站式服務，高效反饋問題的解決方案，快速處理事務請求。
（2） 分工明確
主要三個部門：
◆ 呼叫中心(CC)：負責人工接線，解答員工各種問題。
◆ 運營支持部(CC)：負責自助平臺，各種高大上內部online系統。
◆ 事務處理中心(AP)：負責面對面服務，各種發薪、考勤，保障事務。
（3） 做足準備
考慮三個準備度：
◆ 流程的準備度。主要是事務性的工作，可大量的、可重複的、標準化工作，要求高合規性的，可清晰定義的，可文檔化的。
◆ IT的準備度。能夠通過IT來處理的，可自動化處理的、可量化的、有指標的、依賴常見的IT技術的。
◆ 人員的準備度。有專職的人來做，既包括基礎服務人員，也得有管理人才。
（4） 人才儲備
◆ HR類人才。HRSSC涉及HR基礎服務，沒有HR是做不成的，最好是人事專家、HR通才。
◆ 技術型人才。比如項目經理、IT工程師和流程專家，當HRSSC承接其他部門的業務，HRSSC要懂流程，並且通過IT來實現，不能只做簡單的業務平移。
◆ 運營服務類人才。比如服務經理、運營經理，服務經理需要去跟客戶溝通確定需求，運營經理能搞定每天日常數據分析、高峰期人員編排。
◆ 營銷推廣類人才。比如懂互聯網的營銷人才，沒有營銷類人才做策劃，你的服務即便是酒香也會怕巷子深。沒有互聯網元素加入，你的用戶體驗和交付效率很難有質的飛躍。
（5） 分段建設
SSC基礎服務封裝分三個階段：
◆ 初期：先把入離職事務、ESS、MSS、呼叫中心接入；
◆ 中期：然後，再把其他HR事務流程和數據分析封裝；
◆ 後期：最後是，國際派遣、員工福利、學習發展、績效管理等裝入。
2. 再看京東，京東的SSC經驗是什麼？
（1）方向清晰
◆ 以員工需求為中心：京東HRSSC不希望讓員工白跑，所有的業務內容希望員工在服務大廳裡做一站式展示和服務。
◆ 以信息系統為支撐：HRSSC是離不了系統的，系統不強大不足以支持十萬人的精細化的服務。
（2） 目標明確
◆ 快速交付：京東DNA是快，能讓客戶在第一時間得到滿足，京東的SSC也是這樣一種使命。
◆ 合規合法：京東主打正品行貨，比如京東的規章制度都是從SSC統一發布的。
◆ 關注體驗：SSC要去關注員工感受，在服務流程和設計環節要體現一些溫暖的東西。
（3）分佈實施
第一步，可行性研究：公司ssc什麼時候建，要建成什麼樣子，多大規模的。
第二步，項目規劃：考慮SSC業務框架和實施範圍，特別是IT系統的搭建和規劃，這是運營的基礎。
第三步，SSC選址：服務大廳實體，這是一個對外展示和溝通窗口，要考慮基層員工是否方便，周圍停車是否方便等因素。
第四步，流程再造：要從傳統HR裡面切一些留出放到SSC，涉及流程和制度的精細化的管理，這是SSC落地難點，也是重點。
第五步，迭代優化：通過試運營，看哪裡不完善的地方，前後臺工作流程、系統實現，都需要持續的優化迭代。
（4） 建設經驗
◆ 業務先行：把業務輸出理解搞清楚，再去搭建系統，如果業務沒有搞情況下去推動系統，很容易白費力氣。
◆ 系統整合：除了系統本身，還要考慮整合京東現在有HR門戶，做好這些接口。
◆ 數據化管理：精細化管理的前提是整個HRSSC運營平臺逐步完善，比如報表系統完成，這會直接幫助HRSSC一站式同事提高工作效率和服務質量。
3. 國內SSC都有什麼共性？
總結一些共性可以跟大家分享一下。
（1）目標感
◆ 用戶第一：進入移動互聯時代，不關注用戶（員工）體驗的服務都走不遠。
◆ 效率為先：如果SSC不能減成本或者增效能，這個SSC一定是偽SSC。
（2） 基本特徵
◆ 可視化：HR從後臺走到前臺，或者走到大中臺，讓員工看得見摸得著摸得到。
◆ 數據化：從手工作坊一樣的模塊HR時代，必須遷移到平臺化、智能化、數據化HR時代。
◆ 一體化：只做人力資源共享已經滿足不來時代發展，必須要做跨部門共享。
現有多少企業開始做SSC？這個動作可能要比HRBP來得更猛烈一些，5000人以上企業超過7成以上的企業開始成立或者正在建設。
4. 企業為什麼要做SSC？
無非就是兩方面的原因，外部因素誘導，內生需求倒逼。再展開的話，比如有兩個典型因素：
1. 通過組織變革，人力資源從業者從的工作職責將會重新整合，呈倒金字塔模式，HR將能夠接觸更多策略性、價值感更強的工作。
2. SSC可以改善人力資源部門和業務單元之間的溝通，使得人力資源從業者擁有更多的信息共享和績效的持續改進。
5. SSC存在的價值是什麼？
（1） 降低成本
可以一定程度上實現規模經濟及消除重複工作，使人力資源從業者的服務更具效率。
（2） 提高效率
可減少和避免分散化管理，因為標準的不統一而造成的不公平性和執行偏差。
（3） 資源重組
特別是對於HR，SSC釋放了人力資源事務性工作，從而讓更多HR專注於戰略性人力資源管理。
6. SSC到底為誰負責？
為客戶的滿意度負責！為卓越的運營負責！
7. SSC具體要扮演那些角色？
◆ 員工呼叫中心——支持員工和管理者發起的服務需求
◆ HR事務處理中心——支持由COE發起的主流程的行政事務部分
◆ HR運營管理中心——提供質量、內控、數據、技術（包括自助服務）和供應商管理支持。
以百度SDC（HR Shared Delivery Center）共享交付中心為例，他們從2013年開始利用大數據助力戰略與業務改造，為業務發展及人才戰略規劃注入價值。
百度SDC利用雲計算大數據等新技術，為客戶提供智能化、自動化且具備絕佳用戶體驗的完整服務，同時為業務提供有價值的決策參考。
在共享服務平臺上不僅可以共享事務性工作，還涉及到了生活學習服務圈，實現了多重角色集於一身的SSC服務，甚至還規劃了未來可能出現的創新性服務。
叫SDC，還有騰訊，說明他們的SSC模式已經從1.0升級到了2.0，而大部分的企業還停留在1.0籌備階段。
8. SSC都有什麼模式？
主要有兩種：
◆ 一站式的ssc：將財務、人力資源、IT、採購部門內的日常事務性工作打包納入該共享中心，進行統一的管理和提供標準的服務。
◆ 小規模的ssc：屬於小共享，在HR部門內部建立SSC，通常會分為三個部門：服務中心、專家諮詢中心、系統中心。服務中心是重點部門，專家諮詢中心和系統中心對服務部門提供支持。
9. SSC到底怎麼運作的？
分四層去實施：
（1）全自助服務
在這一層，管理者和員工，通過網頁、APP、微信公眾號等自助系統解答HR問題和完成HR事務處理。據統計，這一層通常可以處理66%的問題。
（2）人工線上服務
這一層，經過培訓後的SSC人工坐席，主要通過電話、郵件、APP等平臺進行問題處理一般性的問題。這一層通常可以處理28%的問題。
（3）人工線下服務
這一層，主要由掌握一定專業技能的線下專員來負責處理，根據問題，本地HR和/或HR BP有可能選擇介入。這一層通常可以處理5%的問題；
（4）定製服務
這一層，問題上交COE或職能專家負責處理。這一層需要處理的這樣的工作量不應該超過1%。
10. HR SSC的未來是什麼？
企業為了聚焦於核心業務，非核心的業務都會逐步外包化，人力資源業務也不例外。
利用外部供應商，一定程度上能降低企業成本和解決 HR SSC人員離職率較高的問題。
當然，如果體量非常大的公司，自建SSC還是有必要的。如果是小規模企業。請相信供應鏈的力量。
11. 落地SSC的關鍵成功因素是什麼？
（1）風險控制
過渡期，很多企業的HR COE和HR BP仍要承擔事務性工作，解決這個問題的方法是在HR COE和HR BP中設立過渡性的崗位，他們專職承擔事務性工作，並根據HR SSC業務轉移的進程，逐步實現人員轉移。
（2）自助功能
國內的員工習慣於“面對面”(high touch)而非“自助式”(high tech)的服務，主要原因是IT技術沒有得到充分運用。因此，企業需要提升自助服務功能，並實施有效的變革管理。
（3）服務範圍
並不是所有的事務性工作都適合納入HR SSC。適合納入未來HR SSC的工作往往具備量大、事務性、容易標準化/集中化、能夠清晰定義並文檔化、要求高合規性、可自動化處理的工作。
（4）SSC選址
◆ 規模效益：集中運作的HR SSC可發揮規模優勢，降低運營成本以及管理難度；如果公司存在其他共享中心，共址建設，成本更低。
◆ 人才儲備：需要重點考慮當地可供選擇SSC人才，包括人才的數量和質量、語言能力（全球運作公司尤為重要）、離職率和工作習慣等。
◆ 基礎設施：包括當地通訊設施、電力質量、穩定性、房產因素、政策因素等；
◆ 業務展望：業務開展難易度，自然災害、7*24小時運營、數據/IP保護、當地供應商成熟度等。
（文章轉載自：http://www.chochina.com/show-461-23132-1.html）
二、HRSSC-崗位說明書
三、吉利集團人力資源共享服務項目（HRSSC）案例
1.項目背景
浙江吉利控股集團始建於1986年，1997年進入汽車行業。集團總部設在杭州，在浙江台州、寧波和蘭州、湘潭、濟南、成都等地建有汽車整車和動力總成製造基地。現資產總值超過1100億元，連續三年進入世界500強，是國家“創新型企業”和“國家汽車整車出口基地企業”。
吉利集團作為整車製造企業特別是乘用車製造企業，需要面對政策、技術、人才、市場等多方面的挑戰。業務環境發生的根本性變化對人力資源產生了巨大的影響，人力資源在企業中的戰略地位和扮演的角色越來越重要，已經成為企業在激烈的競爭中獲得持續競爭優勢的關鍵因素。 吉利集團在人力資源管理方面面臨著新的發展趨勢：
1) 人力資源在不斷朝著標準化、規範化、專業化方向發展，集約式管理已經成為企業資源有效利的方式。
2) 有效的降低企業人力資源運營成本，不斷提高人力資源的效率是企業在發展過程中需要不斷關注的。
3) 重新定位，人力資源部門如何成長為企業的戰略伙伴。人力資源部門在企業發展過程中被期望扮演戰略性業務夥伴的角色，參與到企業戰略目標達成過程中的重大決策活動。
因此，從集團所面臨的內外部情況及企業未來發展趨勢，吉利集團亟需通過建設人力資源共享服務模式，實現人力資本管理轉型和人力資源服務標準化、專業化的升級。發揮戰略伙伴作用，助力企業戰略目標的達成。
1.1吉利遇到的問題
1.1.1人力資源管理遇到的問題
1) 職位管理體系還需要進一步優化，以滿足集團化管控及規範化的要求；
2) 伴隨集團全球併購整合，亟需進一步提升集團管控能力，實現全球化管理；
3) 人力資源管控流程還需要進一步梳理，明確權限等內容和信息，以界定總部與分子公司之間的權限界定，提升管理效能；
4) 人力資源管理流程需要進一步標準化，使流程運行更順暢，提高人力資源運行效率；
Consulting HRIS HRBPO
1.1.2信息系統遇到的問題
1) 原有的人力資源信息系統需要按照共享服務的業務要求進行系統優化與調整，使共享服務的模式能夠切實落地！
2) 依據共享的服務模式，部分流程和表單還需要進一步細化和優化，以更利於系統運行和業務需求滿足；
3) 後期維護及自主開發還缺乏足夠的人才隊伍。
2.項目目標
此次項目將通過共享服務模式的建設，明晰管控模式。將人力資源工作系統化、標準化、自動化，實現人力資源服務的精細化、專業化、自主化的管理和服務；同時，將人力資源管理工作的重心從事務性工作向以戰略為導向的人力資本管理轉移,實現人力資源角色從事務性HR向戰略性HR的轉變。通過知識轉移和能力培養，打造一支有戰鬥力的人力資源隊伍為公司戰略執行提供有力支持。
項目將通過對人力資源組織結構和人力資源職能的分析、整體規劃共享服務模式設計，以及建設共享服務模式並落地實施，以達成以下具體目標：
1) 規劃人力資源共享服務模式，確保有效可行
2) 設計人力資源共享服務模式，確保穩步推進
3) 建設人力資源共享服務模式，確保成功轉型
4) 人力資源系統功能優化與再開發，落地共享方案
3.項目內容
吉利集團共享服務模式建設項目以諮詢為起點，系統實施為著陸點，客戶服務為持續點，項目自2014年啟動，持續7個月的實施週期。
3.1項目方法論
基於對本次項目的理解，和致組建業務諮詢加系統實施的聯合團隊，在整體戰略框架下進行綜合考慮，實施一體化的項目工作。人力資源基礎設施本身是一個有機體，業務和業務運營載體（信息化）必須充分融合，人力資源信息系統建設過程中，應該以公司的人力資源業務需求為驅動。
遵循“業務梳理與系統實施並行，業務梳理半步領先於系統功能實現”的解決思路。基於劃定的範圍，對所涉及到的業務現狀調研診斷分析，對所涉及到的業務流程數據進行梳理，並明確哪些業務需由系統實現；建立業務衡量標準和知識管理體系，推動業務與系統的融合。實施團隊將確認後的標準業務流程轉化為系統實施需求，準確將系統實施需求在系統上實現，對系統實施跟蹤和驗證；持續地對系統進行優化與運維，確保系統的應用有效支持業務發展。
3.2項目實施
依據項目需求和項目目標，吉利共享服務模式建設項目具體實施分為7個步驟進行實施：
1）調研與診斷；
2）人力資源服務規劃；
3）共享模式管控設計；
4）共享模式組織設計；
5）共享模式流程設計；
6）人力資源信息系統實施；
7）共享模式落地輔導，確保最佳人力資源共享服務模式的實現。
圖為最佳人力資源共享服務模式
3.2.1調研與診斷
通過高管訪談的方式瞭解人力資源戰略，對人力資源戰略進行解讀。同時，藉助“和致人力資源運營掃描器HR SCANNER”的專業診斷工具對集團各部門及海外團隊進行調研，完成時間分配和價值有效性問卷填寫，清晰人力資源管理現狀。
圖為HR SCANNER流程分析示例
3.2.2人力資源服務規劃
運用HR SCANNER報告數據，結合人力資源戰略和業務成熟度對人力資源服務進行規劃，從人力資源業務地域範圍、職能模塊、系統支持、組織保障4個維度規劃推進策略。
圖為HR SCANNER報告分析示例
圖為人力資源共享服務推進策略
3.2.3共享模式管控設計
結合人力資源管控現狀，基於和致的全球人力最佳實踐的標準297條活動。對專家中心、業務夥伴中心、共享服務中心三類組織業務範圍和職責切分方案。召開三類組織業務範圍和職責切分研討會，確認人力資源授權體系，形成共享服務下的管控模式。
圖為人力資源共享服務管控設計
3.2.4共享模式組織設計
基於吉利戰略發展規劃和共享模式業務交付要求，項目組對吉利的組織結構進行了重新評估和設計，運用和致ARPCI工具將人力資源活動與崗位進行匹配，明確各崗位之間的工作職責，同時參考人力資源運營掃描器提供的數據，對各崗位的業務量進行分析，確定各崗位的人員編制。
圖為人力資源共享服務組織設計
3.2.5共享模式流程設計
整個業務流程體系設計過程基於最佳實踐、結合吉利現狀，運用流程要素分析對所有人力資源業務進行梳理，並對現有業務流程進行再設計、分級和編碼，在此基礎上運用流程優化ESIA對未來共享服務模式下的流程進行優化。
為了確保整個管理變革的順利推進，整個流程設計過程中採用多方論證、逐級研討的策略，確保整個業務流程設計方案的先進性和可落地性。
3.2.6人力資源信息系統實施
基於人力資源共享中心模型，對吉利的人力資源信息（PeopleSoft HCM）系統配置及個性化開發，追求系統操作的靈活性，本著易用性至上的原則，調整優化用戶使用界面，以期達到界面的美觀性、友好性，並進行角色和數據安全性分配，通過用戶對系統的使用率來檢驗系統的真正價值，最終實現基於人力資源共享中心模型的系統實施。
3.2.7共享模式落地輔導
共享服務的落地是一個持續的過程。 故在項目實施中，我們充分關注客戶所處現實環境的特質，做有針對性的規劃，個性化設計，為客戶企業提供系統、深度、易操作、可持續的輔導方案。制定全面與細緻兼併、總體與分步統領的方案實施計劃，協助客戶企業提升變革氛圍，結合實施過程中的環境變化，指導步步落實，幫助解決困難，並對方案進行適度修正、調整和優化，以達到更佳的落地效果。
4. 吉利集團歐洲共享服務中心建設
作為一家跨國公司，吉利集團也希望通過共享服務模式的落地，將海外業務納入到吉利全球共享的體系中。和致顧問綜合考量，採取了“先系統，再組織流程，逐步實現”的方針，推進吉利全球共享。
作為吉利集團海外共享服務模式推廣的第一站，歐洲的共享服務中心將落腳在北歐國家瑞典。通過歐洲的共享服務的實施工作，建立吉利全球化的推廣模板，為後續的吉利海外共享的推廣提供成功的樣例與典範。
5.項目價值
通過構建人力資源共享服務模式，為吉利帶來的效益不僅包括財務收益，還包括非財務收益，諸如服務質量，一致性，經理員工的滿意度，報表及整合性等。整個項目的實施，不僅僅為吉利帶來實際成本的節約，更重要的是提升了人力資源管理整體的服務水平，從而可以真正實現人力資源成功扮演企業戰略的業務夥伴角色。項目的主要管理價值和經濟價值表現如下：
1) 逐步建立了基於共享的人力資源服務模式，杭州、上海、寧波等地的試點中心在有序運營；
2) 依據業務藍圖規劃，實施共享服務下的人力資源管理一體化信息平臺，為今後的人才大數據打下堅實的基礎；
3) 集團層面統一了人力資源業務流程，使其規範透明；
4) 建立了管理一體化服務平臺便於員工自助服務，提升人力資源管理工作效能；
5) 人力資源的業務戰略伙伴的能力的構建得以提上議事日程，通過三個運行中心將原來分散的工作有序整合；
6) 在推進過程中提供了現場培訓、研討會、業務骨幹參與方案設計等多種知識轉移方式。使吉利的HR以關鍵員工對共享服務及其運營模式有了更廣泛和更深刻的理解，為後續方案運行奠定了良好的基礎。
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