月度評估+管理痕跡量化，中小房企這樣搭建工程評估體系更有效

近兩年，房地產行業集中度進一步提升，房企逐漸分化成兩類，一類是有高規模、快速擴張計劃的全國性企業，一類是專注於某一區域的地方性中小房企。

隨著資金、土地等資源不斷向大型房企傾斜，中小房企的競爭優勢減弱，生存空間壓縮，他們選擇深耕區域、聚焦本土市場，這就要求中小房企必須做好工程質量、提升區域口碑，贏得客戶。

提效保質成為中小房企工程管理的重中之重，評估體系作為工程項目全週期的質量檢查、監督以及系統客觀評價，對於工程質量管理極為重要，搭建合理可行的工程評估體系對於中小房企來說，已經迫在眉睫。

青島魯騏投資集團是一家專注青島的本土房企，同時在建四個項目，為了鑄造一流產品，打造品質地產品牌，公司確立了“集團抓總，項目落實”的管理模式，全面提升項目質量管控和產品品質，工程管理中心首先結合工程管理現狀，分析出工程管理方面存在的幾個核心問題。

1.質量控制標準缺失

原有工程管理模式採用“項目負責制”，質量控制更多依賴於項目工程部的管理水平及管理經驗，各項目間管理效果差異化較大，集團層面缺少統一的控制標準；

2.評價體系不完善

原有工程管理模式缺少對質量管理結果的例行評價，項目現場基本以進度考核為主，缺少對項目質量控制的有效牽引；

3.行之有效的落地工具

在原有的工程管理模式下，即使做了統一的質量控制標準和評價體系、質量管理增加了考核，受項目現場管理經驗和管理水平影響，落地實操依然存在很大的挑戰，需要行之有效的工具輔助落位。

就目前的問題，魯騏集團分三步搭建工程評估體系，逐步提升與改善。

【壹】>>>>

建標準，注重核心業務場景的質量管控

對於項目工程管理，魯騏主要注重使用功能、安全性能、觀感效果、設計還原度四個方面，從這幾方面出發，首先借鑑標杆房企的管控標準梳理出了現場質量/安全隱患檢查、工序驗收、材料驗收三個核心業務場景的管控標準，同時考慮施工單位水平有限、項目部和監理人員不足的實際情況，對管控標準進行了適當的簡化。

三個核心業務場景的管控標準都是由簡到繁、由易到難循序漸進、逐步提升的，並且隨著項目管理水平的同步提高，每個季度工程管理中心對檢查項模板逐步進行升級，結合行業內普遍的管理隱患和項目自身的情況形成數據庫

，匹配管理規範和檢查/驗收指引，方便指導項目工程部、監理公司在工地現場的質量控制行為。

【貳】>>>>

搭體系，“月度打分+過程量化+標杆評比”的三維評價

在明確了標準之後，魯騏集團從過程管控、考核激勵等方面出發，搭建了易於落地的三維評價體系。

1、月度打分

為了用同一標準衡量各項目質量管理水平，工程管理中心結合行業前沿優秀管理實踐的同時，充分考量公司管理現狀，梳理了一套相對合理的月度巡檢打分標準，包含工程質量評估、安全生產評估、文明施工評估和管理行為評估等四個維度；

將文明施工的評估標準適當放寬，月度巡查的過程中也不將此作為重點檢查，給予施工單位緩衝成長的時間，但是質量安全嚴格把關不放鬆，月度巡查過程中重點巡查質量安全問題，在評價顆粒度及扣分標準上結合公司現狀做了充分適配，不僅體現考核管理的剛性，也能起到有效的牽引作用，項目公司亦可參照公司月度打分標準進行周度自查、自檢，管理工作實現有的放矢。

2、過程量化

傳統的月度打分評估模式，一般在每月中旬或月底集中進行檢查，工程管理中心只能對當前最新施工節點進行抽樣檢查，一是樣本量較低，二是部分施工工序已經隱蔽無法複查，單純依賴月度評估得分衡量項目質量管理水平有失客觀性。

因此，魯騏工程管理中心決定增加過程管理痕跡考核，確定以質量/安全隱患檢查數量、整改超時率、複驗通過率，工序驗收和材料驗收的及時性為主要評價指標。

此指標在月度評估結果中佔比30%，並對日常的管理行為頻次做了具體要求，保證項目上不為了應付月度巡檢，平時對項目把控過於鬆懈，同時將項目部日常工作量化，備註中也防止了日常問題造假的情況，將項目總分數和個人標兵評比相關聯，調動了所有人的積極性。

其他70%的分數來自於工程管理中心巡檢，這是為了讓項目部和施工單位更加重視月度巡檢，巡檢過程中可以直觀的看到項目的具體情況，質量安全的最低分數設置較高，所佔的權重也較高，嚴格控制項目的質量和安全。考慮到項目總包單位水平的實際情況，文明施工和管理行為佔得權重較少，最低分數也較低。同時工程管理中心對於巡檢標準，按照每個季度提升10%-20%，以此倒逼項目部和施工單位不斷提升項目管理水平。

3、標杆評比

為了激發項目公司及管理人員對質量控制的主動性，營造比學趕超的氛圍，在質量控制標準基礎上，實現對品質更高的追求，公司專門設立了工程質量“標杆項目獎”和“標兵個人獎”，按月評比，優秀的項目和個人會受到公司的表彰和物質獎勵，工程管理也完成了從原有的無獎罰措施、責任劃分不明確，到獎懲分明、責任落實到個人的轉變。

公司表彰落位和物質獎勵的兌現也激發了項目中“比超趕學”的的氛圍，以正向激勵激發了項目公司和個人的積極能動性，保證了工程評估體系的良好運行。

【叄】>>>>

引工具，助力“標準固化、管理量化、評分自動化”

中小房企最怕的是有了明確的標準和體系，依然無法落地執行，一方面企業本身的管理水平有限，另一方面缺乏行之有效的工具輔助落位，魯騏集團引入明源移動質檢，助力工程管理的提升。

1、固化標準

通過引入明源移動質檢系統，將質量控制標準（含質量/安全隱患檢查標準、工序驗收標準、材料驗收標準等）、月度巡檢打分標準（含質量評估標準、安全生產評估標準、施工文明評估標準、管理行為評估標準）全部固化到系統後臺。

操作人員在手機APP端即可快速調取查閱，並參照標準開展相關檢查、驗收及評價工作，同時將問題登記入系統，系統自動派發給相應施工單位進行整改，無需再次重複錄入工單、人工派單，實現管理工作的有效閉環。

2、管理痕跡量化、評分自動化

上線移動質檢後，項目工程部、監理單位、施工單位三方均分配賬號，工程現場管理的核心業務場景全部實現了在線化管理，質量/安全隱患檢查數量、整改超時率、複驗通過率，工序驗收和材料驗收的及時性等管理指標很容易進行輸出量化，

工程管理中心只需要查看系統後臺報表即可輕鬆完成績效考核計算工作。

項目工程部、監理單位、施工單位三方均可以查看專項巡檢標準，將項目周檢、監理周檢也轉移到線上，減少了紙質化工作，提高了工作效率，月度巡查結果項目橫向評比，項目月度環比可以更加清晰的看出項目的管理質量變化

。

【小結】>>>>

以上這種工程評估體系，既能實現例行的工程質量結果評價考核，實現工程管理中心月度巡檢落地，又能通過過程量化加權，將項目工程人員的管理行為牽引到公司標準的執行上，既考核項目、也反向培養項目，實現了產品質量控制、產品品質提升的可持續性管理。

對於那些本土深耕、多項目並行開發的中小房地產企業，魯騏集團採用的工程評估體系非常具有借鑑意義。