電商頭部爭奪：阿米巴為何不適合做大店？

一個學員跟我講述他的經營理念：“殺豬殺屁股，各有各的殺法”。我覺得這個說法不雅，趕緊糾正他：“具體問題，具體分析”。他深以為然，於是改口說：“具體豬，具體殺！”

話說中國很多公司熱衷於學習日本“經營四聖”，而“四聖”打法各不相同，體現了“具體豬，具體殺”原則 ——松下幸之助創立了“事業部”、“終身僱傭制”、“年功序列”等；本田宗一郎強調尊重個人、公平合理授權；盛田昭夫繼承Sony “先驅精神”，主張科技創新；而稻盛和夫發明了日本的土特產——阿米巴經營模式。

讓人意想不到的是，阿米巴在日本波瀾不驚，在中國卻發揚光大，無論傳統企業還是電商公司，老闆都爭相學習阿米巴。然而，學成的沒幾個，雞飛狗跳的一大堆。

01

終身僱傭制、過勞死與阿米巴

2020年代，當中國互聯網公司的996工作制引起廣泛爭議時，日本早在1960年代就誕生了“過勞死”現象。如今日本人口1.46億，每年過勞死10000人以上。為什麼日本人喜歡做“自虐狂”？

原因主要有兩個方面：一是松下電器創立的終身僱傭制和年功序列，成為日本主流的管理制度。員工要為企業工作一輩子，對公司忠誠度非常高，具有主人翁精神。二是日本的傳統文化，以菊與刀為標誌，表現為武士道精神和恥辱感，讓員工有很強的自律精神，願意為組織利益而奮鬥終身，以損害組織利益為恥，以損害他人利益為恥。

這樣的制度和文化背景，就是稻盛和夫創建阿米巴模式的土壤。阿米巴要求對大組織、大業務進行分拆，變成小的獨立核算、獨立經營的業務單元。由於各阿米巴小組需要進行內部定價和內部結算，就容易出現內部競爭，搞不好就變成了內耗鬥爭、分崩離析。由於阿米巴經營以終身僱傭制和恥辱文化為基礎，培養具備經營意識的人才，讓員工共同參與經營，構築一個大家庭，家庭成員需要互相鼓勵，互相幫助，整個公司文化倡導的是公平、正義、公正、勇氣、誠實。這樣就可以避免阿米巴的弊端，發揚長處。

那麼，中國企業搞阿米巴，是否也具備類似於日本這樣的土壤呢？

中國也有與稻盛和夫齊名的企業家，比如海爾的張瑞敏。2019年海爾在全球大型家用電器銷量排行榜上位居一名；同時，張瑞敏的管理思想，也影響了很多中國企業。有趣的是，當年張瑞敏去青島冰箱廠上任的第一天，迎接他的沒有任何歡迎儀式，只有53張請假單。很多員工早上8點上班，早上9點就開溜了。為了整頓工廠秩序，他推出了13條規章制度，其中有兩條是：“不準偷工廠裡的財物”、“不準在車間裡大小便”……等等，這叫啥規章制度？這難道不是基本常識麼？然而，這就是當時的現實情況。因此，中國管理大師相較日本，土壤和起點是不同，所以經營思想也不一樣。

張瑞敏在2000年去拜訪稻盛和夫，取得“阿米巴真經”，回來後經過潛心研究與探索，於2005年推出了“人單合一”經營模式。不過，至今為止，“人單合一”模式只適用於海爾，沒有任何其他公司能夠複製。

02

阿米巴與現代企業的悖論

假設有6個好基友：老李有一個服裝設計工作室，老張有一個服裝工廠，老王有一個平面視覺設計團隊，老孫有一個電商代運營團隊，老趙有一個倉儲發貨中心，老周擁有客服外包團隊。

顯然，他們6人分別代表服裝電商產業鏈上的6個環節。有一天，他們在關公像前歃血為盟，提交投名狀，結拜為異性兄弟，合作推出了一個服裝電商品牌，發誓幹一番大業，顛覆服裝電商行業！然而，不到半年，這個項目就被對手顛覆了！

原因很簡單：第一，6個團隊各自為政，業務流程上相互扯皮而效率低下；第二，6個團隊相互進行利益博弈，每個團隊都想留下15%的利潤，結果導致終端產品成本太高，在市場中喪失了競爭力。

為了解決上述問題，就誕生了現代企業制度。現代企業的本質，就是將外部市場交易內部化。假如，將上述6個獨立經營與核算的團隊，整合成一家公司的6個職能部門，統一進行組織分工、開展業務流程，省去了外部定價和交易的博弈，從而可以顯著降低成本，提升市場競爭力。（不是一概而論，達不到規模經濟的環節，仍舊需要市場化，比如快遞配送）

而阿米巴經營模式恰恰相反，就是將原本一家公司的內部職能部門，分拆成為獨立核算的小團隊，從而讓內部交易市場化，對於現代企業制度來說，就是一個悖論。

當然，適當將市場競爭機制引入內部，可以激活組織效率。但是缺點也非常明顯，容易帶來內耗與鬥爭，因此需要好好衡量利與弊。只有在日本企業的終身僱傭制、恥辱文化和集體主義精神的前提下，阿米巴才能玩得好。

03

天貓2.0扶持商家做大店

在電商的小店競爭時代，只需要一個個獨立核算的小團隊，就可以機動靈活地做好市場競爭。

然而，天貓2.0時代，風向變了。天貓總裁蔣凡新官上任三把火，包括新品、新客和新店。新店就是天貓旗艦店2.0，扶持商家做大店，頭部店鋪流量攔截越來越明顯，大品牌的市場份額越來越集中。比如：2019年雙11，美的品牌銷售74億元，小米61億，聯想42億，格力40億。此外，安踏、森馬、綾致集團、三隻松鼠、百麗、波司登、林氏木業、太平鳥等知名品牌都超過了10億元。

天貓為何從“流量打散”走向“流量集中”？

因為，對於平臺來說，流量越來越珍貴，必須給顧客提供更有價值的產品和服務，深入挖掘顧客需求，提升各個細分類目的滲透率，讓顧客買得更多才是王道。那麼，只有品牌旗艦店和頭部大店，才能完成這個使命，帶動整個細分類目的提升。對於天貓來說，持續增加賣家數量並無意義，關鍵是提升賣家經營品質和專業服務能力，所扶持品牌旗艦店，就是必然選擇。

04

品牌旗艦店2.0的三大特徵

品牌旗艦店2.0的特徵之一，就是從運營“貨”，轉為運營“人”；隨著推薦算法、千人千面在各個細分類目的普及，以前是人找貨，現在是貨找人。系統根據標籤匹配原則，給顧客推薦精準的產品；反過來看，也是給產品推薦精準的人群。因此，電商下半場的機會，在於細分賽道和細分人群。

品牌旗艦店2.0的特徵之三，就是頭部攔截。流量向頭部旗艦店傾斜，小店越來越難做。因此我們總裁班課堂上反覆強調“小賽道做第一，大賽道做唯一”，當你的店鋪做到比同類商家更高的層級，就會享受到平臺傾斜的流量支持。

05

品牌旗艦店2.0要求立體作戰

品牌旗艦店，不僅需要賣貨，而且需要做品牌，賺長遠的錢。

品牌旗艦店的打法，不再是運營單兵打天下，而是要求建立專業職能部門和責任中心，所有職能部門聯合起來，進行立體作戰。

立體作戰怎麼打？從運營“貨”，到運營“人”，一切圍繞目標人群進行。從顧客角度看，整個購物體驗過程分為三個階段。

第一，推廣體驗。要求產品、直通車、爆款、鑽展、直播、活動、視頻等所有觸達顧客的工具，在第一時間內抓住顧客的眼球，吸引點擊，這也實時賽馬的關鍵指標之一。

第二，瀏覽體驗。當顧客點擊進入詳情頁，瀏覽產品和店鋪頁面，就需要展示品牌力和產品力，減少跳失率、提升轉化率。

第三，消費體驗。包括詢單和客服體驗，下單之後的收貨體驗，拿到產品之後的感觸和使用體驗，以及售後體驗，等等。

以上三大顧客體驗，需要運營部、產品部、視覺設計部、客服部、採購部、倉儲部等職能部門協同作戰、火力全開，扎硬寨，打呆仗，才能將每個環節做精做透，產生核心競爭力。如果其中一個部門跛腳，那麼戰鬥力都要大打折扣。這就是立體作戰的基本內涵。

06

阿米巴不適合做大店

為什麼阿米巴不適合做大店？因為大店需要贏得實時賽馬和長期賽馬，需要建立職能部門和責任中心，實現立體聯合作戰。

很多電商老闆，將阿米巴的組長當做一個“包工頭”，企圖將經營風險和成本都轉嫁給這個包工頭及工人。然而，包工頭和工人也不傻，如果店鋪虧損，無利可圖，大家都白乾了。因此，只有上升期的、盈利的店鋪，才能用來做阿米巴。

那麼，如果老闆、包工頭和工人三方都願意做這個阿米巴，是否就萬事大吉、等著分錢呢？沒這麼簡單。

第一、沒有職能架構支撐，難以做專業。電商做阿米巴，首先是基於成本的控制，為了節省人力成本，一般都不會招聘資深專業人士，大多數公司都是招一群小白菜來培養。甚至產品、視覺、供應鏈等職能部門還是缺失的，這樣的結果就是無法打造專業的產品和品牌，陷入同質化的競爭中，毛利率低，盈利能力弱，做到一兩千萬就會碰到天花板，無法做成頭部大店。

第二、短期利益最大化，難以做長期品牌投入。阿米巴小組的內部，追求的就是短期利潤的最大化，結果就是放棄了品牌的長遠發展，犧牲了做大做強的機會。很多電商公司最近兩三年都是增長停滯或負增長，根本原因就是考核短期利潤，團隊沒有長遠佈局和打法。

第三，以賣貨為導向，難以做好用戶服務和沉澱。我們主張“小賽道做第一，大賽道做唯一”，都是基於細分人群定位，通過優質產品和服務，將流量沉澱為忠實顧客，通過較高的復購率，降低獲客成本，提升品牌價值，賺更長久的錢。而阿米巴組織恰恰只看當前盈利，放棄更好的產品和服務，賣貨才是硬道理，等不及去賺未來的錢。

第四，員工發展空間小，不利於人才梯隊成長。在阿米巴體系內部，難以推行職級體系。由於獎金池是有限的，如果某個員工獲得晉升，其個人收入提升了，就會導致其他成員收入同比例減少。因此，阿米巴就像螺絲殼裡做道場，容易變成小打小鬧，員工個人沒有發展空間，對於公司來說無法建立專業的人才梯隊，不利於公司長遠發展。

第五，企圖以分錢替代管理手段，容易分崩離析。大多數電商搞阿米巴都放棄了過程和任務管理，不注重願景、使命和核心價值觀的引導，只是短期利益導向。結果團隊只關心自身利益，不關心公司發展，因利而聚，也因利而散。

結束語：阿米巴不適合做大店，做大店需要建立職能部門和責任中心。電商公司搞阿米巴，都是試圖以分錢替代管理，結果產生了很多血的教訓。請參考之前的文章《電商團隊激勵6個“騷操作”案例，你中招了嗎？》

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