电商头部争夺：阿米巴为何不适合做大店？

一个学员跟我讲述他的经营理念：“杀猪杀屁股，各有各的杀法”。我觉得这个说法不雅，赶紧纠正他：“具体问题，具体分析”。他深以为然，于是改口说：“具体猪，具体杀！”

话说中国很多公司热衷于学习日本“经营四圣”，而“四圣”打法各不相同，体现了“具体猪，具体杀”原则 ——松下幸之助创立了“事业部”、“终身雇佣制”、“年功序列”等；本田宗一郎强调尊重个人、公平合理授权；盛田昭夫继承Sony “先驱精神”，主张科技创新；而稻盛和夫发明了日本的土特产——阿米巴经营模式。

让人意想不到的是，阿米巴在日本波澜不惊，在中国却发扬光大，无论传统企业还是电商公司，老板都争相学习阿米巴。然而，学成的没几个，鸡飞狗跳的一大堆。

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终身雇佣制、过劳死与阿米巴

2020年代，当中国互联网公司的996工作制引起广泛争议时，日本早在1960年代就诞生了“过劳死”现象。如今日本人口1.46亿，每年过劳死10000人以上。为什么日本人喜欢做“自虐狂”？

原因主要有两个方面：一是松下电器创立的终身雇佣制和年功序列，成为日本主流的管理制度。员工要为企业工作一辈子，对公司忠诚度非常高，具有主人翁精神。二是日本的传统文化，以菊与刀为标志，表现为武士道精神和耻辱感，让员工有很强的自律精神，愿意为组织利益而奋斗终身，以损害组织利益为耻，以损害他人利益为耻。

这样的制度和文化背景，就是稻盛和夫创建阿米巴模式的土壤。阿米巴要求对大组织、大业务进行分拆，变成小的独立核算、独立经营的业务单元。由于各阿米巴小组需要进行内部定价和内部结算，就容易出现内部竞争，搞不好就变成了内耗斗争、分崩离析。由于阿米巴经营以终身雇佣制和耻辱文化为基础，培养具备经营意识的人才，让员工共同参与经营，构筑一个大家庭，家庭成员需要互相鼓励，互相帮助，整个公司文化倡导的是公平、正义、公正、勇气、诚实。这样就可以避免阿米巴的弊端，发扬长处。

那么，中国企业搞阿米巴，是否也具备类似于日本这样的土壤呢？

中国也有与稻盛和夫齐名的企业家，比如海尔的张瑞敏。2019年海尔在全球大型家用电器销量排行榜上位居一名；同时，张瑞敏的管理思想，也影响了很多中国企业。有趣的是，当年张瑞敏去青岛冰箱厂上任的第一天，迎接他的没有任何欢迎仪式，只有53张请假单。很多员工早上8点上班，早上9点就开溜了。为了整顿工厂秩序，他推出了13条规章制度，其中有两条是：“不准偷工厂里的财物”、“不准在车间里大小便”……等等，这叫啥规章制度？这难道不是基本常识么？然而，这就是当时的现实情况。因此，中国管理大师相较日本，土壤和起点是不同，所以经营思想也不一样。

张瑞敏在2000年去拜访稻盛和夫，取得“阿米巴真经”，回来后经过潜心研究与探索，于2005年推出了“人单合一”经营模式。不过，至今为止，“人单合一”模式只适用于海尔，没有任何其他公司能够复制。

02

阿米巴与现代企业的悖论

假设有6个好基友：老李有一个服装设计工作室，老张有一个服装工厂，老王有一个平面视觉设计团队，老孙有一个电商代运营团队，老赵有一个仓储发货中心，老周拥有客服外包团队。

显然，他们6人分别代表服装电商产业链上的6个环节。有一天，他们在关公像前歃血为盟，提交投名状，结拜为异性兄弟，合作推出了一个服装电商品牌，发誓干一番大业，颠覆服装电商行业！然而，不到半年，这个项目就被对手颠覆了！

原因很简单：第一，6个团队各自为政，业务流程上相互扯皮而效率低下；第二，6个团队相互进行利益博弈，每个团队都想留下15%的利润，结果导致终端产品成本太高，在市场中丧失了竞争力。

为了解决上述问题，就诞生了现代企业制度。现代企业的本质，就是将外部市场交易内部化。假如，将上述6个独立经营与核算的团队，整合成一家公司的6个职能部门，统一进行组织分工、开展业务流程，省去了外部定价和交易的博弈，从而可以显著降低成本，提升市场竞争力。（不是一概而论，达不到规模经济的环节，仍旧需要市场化，比如快递配送）

而阿米巴经营模式恰恰相反，就是将原本一家公司的内部职能部门，分拆成为独立核算的小团队，从而让内部交易市场化，对于现代企业制度来说，就是一个悖论。

当然，适当将市场竞争机制引入内部，可以激活组织效率。但是缺点也非常明显，容易带来内耗与斗争，因此需要好好衡量利与弊。只有在日本企业的终身雇佣制、耻辱文化和集体主义精神的前提下，阿米巴才能玩得好。

03

天猫2.0扶持商家做大店

在电商的小店竞争时代，只需要一个个独立核算的小团队，就可以机动灵活地做好市场竞争。

然而，天猫2.0时代，风向变了。天猫总裁蒋凡新官上任三把火，包括新品、新客和新店。新店就是天猫旗舰店2.0，扶持商家做大店，头部店铺流量拦截越来越明显，大品牌的市场份额越来越集中。比如：2019年双11，美的品牌销售74亿元，小米61亿，联想42亿，格力40亿。此外，安踏、森马、绫致集团、三只松鼠、百丽、波司登、林氏木业、太平鸟等知名品牌都超过了10亿元。

天猫为何从“流量打散”走向“流量集中”？

因为，对于平台来说，流量越来越珍贵，必须给顾客提供更有价值的产品和服务，深入挖掘顾客需求，提升各个细分类目的渗透率，让顾客买得更多才是王道。那么，只有品牌旗舰店和头部大店，才能完成这个使命，带动整个细分类目的提升。对于天猫来说，持续增加卖家数量并无意义，关键是提升卖家经营品质和专业服务能力，所扶持品牌旗舰店，就是必然选择。

04

品牌旗舰店2.0的三大特征

品牌旗舰店2.0的特征之一，就是从运营“货”，转为运营“人”；随着推荐算法、千人千面在各个细分类目的普及，以前是人找货，现在是货找人。系统根据标签匹配原则，给顾客推荐精准的产品；反过来看，也是给产品推荐精准的人群。因此，电商下半场的机会，在于细分赛道和细分人群。

品牌旗舰店2.0的特征之三，就是头部拦截。流量向头部旗舰店倾斜，小店越来越难做。因此我们总裁班课堂上反复强调“小赛道做第一，大赛道做唯一”，当你的店铺做到比同类商家更高的层级，就会享受到平台倾斜的流量支持。

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品牌旗舰店2.0要求立体作战

品牌旗舰店，不仅需要卖货，而且需要做品牌，赚长远的钱。

品牌旗舰店的打法，不再是运营单兵打天下，而是要求建立专业职能部门和责任中心，所有职能部门联合起来，进行立体作战。

立体作战怎么打？从运营“货”，到运营“人”，一切围绕目标人群进行。从顾客角度看，整个购物体验过程分为三个阶段。

第一，推广体验。要求产品、直通车、爆款、钻展、直播、活动、视频等所有触达顾客的工具，在第一时间内抓住顾客的眼球，吸引点击，这也实时赛马的关键指标之一。

第二，浏览体验。当顾客点击进入详情页，浏览产品和店铺页面，就需要展示品牌力和产品力，减少跳失率、提升转化率。

第三，消费体验。包括询单和客服体验，下单之后的收货体验，拿到产品之后的感触和使用体验，以及售后体验，等等。

以上三大顾客体验，需要运营部、产品部、视觉设计部、客服部、采购部、仓储部等职能部门协同作战、火力全开，扎硬寨，打呆仗，才能将每个环节做精做透，产生核心竞争力。如果其中一个部门跛脚，那么战斗力都要大打折扣。这就是立体作战的基本内涵。

06

阿米巴不适合做大店

为什么阿米巴不适合做大店？因为大店需要赢得实时赛马和长期赛马，需要建立职能部门和责任中心，实现立体联合作战。

很多电商老板，将阿米巴的组长当做一个“包工头”，企图将经营风险和成本都转嫁给这个包工头及工人。然而，包工头和工人也不傻，如果店铺亏损，无利可图，大家都白干了。因此，只有上升期的、盈利的店铺，才能用来做阿米巴。

那么，如果老板、包工头和工人三方都愿意做这个阿米巴，是否就万事大吉、等着分钱呢？没这么简单。

第一、没有职能架构支撑，难以做专业。电商做阿米巴，首先是基于成本的控制，为了节省人力成本，一般都不会招聘资深专业人士，大多数公司都是招一群小白菜来培养。甚至产品、视觉、供应链等职能部门还是缺失的，这样的结果就是无法打造专业的产品和品牌，陷入同质化的竞争中，毛利率低，盈利能力弱，做到一两千万就会碰到天花板，无法做成头部大店。

第二、短期利益最大化，难以做长期品牌投入。阿米巴小组的内部，追求的就是短期利润的最大化，结果就是放弃了品牌的长远发展，牺牲了做大做强的机会。很多电商公司最近两三年都是增长停滞或负增长，根本原因就是考核短期利润，团队没有长远布局和打法。

第三，以卖货为导向，难以做好用户服务和沉淀。我们主张“小赛道做第一，大赛道做唯一”，都是基于细分人群定位，通过优质产品和服务，将流量沉淀为忠实顾客，通过较高的复购率，降低获客成本，提升品牌价值，赚更长久的钱。而阿米巴组织恰恰只看当前盈利，放弃更好的产品和服务，卖货才是硬道理，等不及去赚未来的钱。

第四，员工发展空间小，不利于人才梯队成长。在阿米巴体系内部，难以推行职级体系。由于奖金池是有限的，如果某个员工获得晋升，其个人收入提升了，就会导致其他成员收入同比例减少。因此，阿米巴就像螺丝壳里做道场，容易变成小打小闹，员工个人没有发展空间，对于公司来说无法建立专业的人才梯队，不利于公司长远发展。

第五，企图以分钱替代管理手段，容易分崩离析。大多数电商搞阿米巴都放弃了过程和任务管理，不注重愿景、使命和核心价值观的引导，只是短期利益导向。结果团队只关心自身利益，不关心公司发展，因利而聚，也因利而散。

结束语：阿米巴不适合做大店，做大店需要建立职能部门和责任中心。电商公司搞阿米巴，都是试图以分钱替代管理，结果产生了很多血的教训。请参考之前的文章《电商团队激励6个“骚操作”案例，你中招了吗？》

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