“我是優秀員工，來公司多年，工作偷了懶，老闆就把我開除了”
大劉是公司的老員工了，算起來到公司也有三年了，想當初大劉來面試時並未被總監看中：形象不佳，說話吞吞吐吐，很不利索。
那段時間公司正缺人，總監也看大劉還算踏實可靠，便把大劉留下來觀察一段時間。
大劉卻沒過試用期，來公司一週多了，一單沒開，總監動了勸退的念頭，大劉便找到總監，堅定地請求總監再給自己一次機會，自己肯定好好做。
總監同意了，大劉也夠爭氣，真的開了單。
從這以後，大劉像開了掛，本來業績還排在最後，一下子就躍到了前幾名。老闆、總監等都對大劉很看好。
後來大劉的家人生病了，需要人照顧，老闆看在大劉努力肯幹的份上，就同意大劉暫時回家工作，大劉感激不盡，保證好好工作。
剛開始大劉的業績還在穩步保持和上升，然而過了一段時間後，大劉做事不那麼積極了，拖沓散漫，業績下滑得厲害，有一次還因為找不到人而誤了大事。
經理提醒過大劉幾次，但大劉依舊如此，再後來大劉就被辭退了。
被辭退的大劉不敢相信，也很後悔。
關於“犯人船理論”
回家工作的大劉變得懶散，業績直線下滑，難道是因為回了家後大劉的工作能力就消失了嗎？
答案是否定的，其實歸根結底是由於老闆雖同意大劉回家工作，但未給出相關的制度。
這讓我想起了“犯人船理論”。
18世紀，英國政府為了開發新佔領的殖民地——澳大利亞，決定將已經判刑的囚犯運往此地。從英國到澳大利亞的船運工作由私人船主承包，政府支付長途運輸費用。據英國曆史學家查理．巴特森寫的《犯人船》記載，1790~1792年，私人船主運送犯人到澳大利亞的26艘船的死亡率很高。其中有一艘名為“海神號”的船，424個犯人中死了158人。英國政府不僅經濟上損失巨大，而且在人道主義上受到社會的強烈譴責。
對此，英國政府實施了一種新制度以解決問題。政府不再按上船時運送的囚犯人數支付船主費用，而是按下船時實際到達澳大利亞的囚犯人數付費，如果罪犯的健康狀況良好還會給船主發獎金。新制度立竿見影，運往澳大利亞的罪犯的死亡率明顯下降。
犯人船理論由此而來：靠人性的自覺、靠說服教育、靠他人的監督都解決不了的問題，靠完美的制度卻解決了。
也就是說，一個好制度的產生，會帶來不可估量的作用，而每一個遵循制度的人，也都是制度最大的受益者。
就像大劉一樣，大劉的老闆並未給他定規矩，大劉在家工作時間久了難免懈怠，但如果老闆制定了某項政策，讓大劉覺得在家工作並不輕鬆、沒有利益可圖時，大劉自然好好工作。
在職場中，“犯人船理論”對管理者來說有什麼啟示呢？
（一）管理者應避免“感情用事”
通常情況下，管理者都會對員工進行業績考核，考核人員也是公司的內部人員，所以如果某個員工的績效得分明明很低，但卻因為和考核人員的關係好或者背地裡請考核人員吃了飯、送了禮等等，走走後門，分數就會由低變成高。
不止是績效考核，在工作的其他方面也是如此，“情大於法，情大於理”，沒有制度，或者員工不按制度做事，故而就會“感情用事”。
所以管理者要先完善管理體系，建立合適的制度；
同時還要建立利益驅動機制，讓遵守制度的行為“利大於弊”，讓感情用事的行為“弊大於利”，剷除“感情用事”的土壤和環境，讓管理者少一些“感情用事”，多一些理性用事。
（二）管理者要考慮員工的利益
不同的位置，不同的角度，決定了一個人的觀點的不同，這也是在生活和工作中，多數人難以達成共識的原因。
尤其對於管理者來說，如果在設計制度時，只站在自己的立場上，只考慮自己的利益，完全忽視員工的利益，那麼結果一定會產生衝突，甚至造成一些不好的影響。
我上一個老闆特別喜歡叫員工加班，美名其曰“為了遇見更好的自己”，但實際上只是想讓我們銷售出更多的產品，為公司帶來更高的利潤。
職場上加班很常見，可我們老闆不給我們任何的加班補助，有時我們還要自己掏晚飯錢，時間一長，大家都厭倦了，紛紛提出離職申請。
如果老闆在設計制度時，給出一定的加班補貼，那麼又會是另一種結果。
（三）管理者要抓住員工“貪慕虛榮”的心理
當參加同學聚會時，那個最積極籌備的同學可能是升官發財了；當平時在公司看到幾個女同事聚在一起閒聊時，可能說的是自己最近新買了哪些奢侈品，去了哪些地方......
其實每個人都有虛榮心，都渴望自己的虛榮心得到滿足。尤其在管理中，管理者要善於抓住員工的“虛榮心”，說不定會起到一個很好的效果。
比如在開會時表揚員工，給員工發獎狀；或者設置很多獎項，每天或者每個月有業績排名等等，讓員工有參與感和存在感。
但有的員工虛榮心過強，可能會為了自己的利益而吹捧領導，以博得領導的歡心，從而達到自己的不良目的。
因此，管理者制定的制度先要能夠約束員工“貪慕虛榮”的行為；
其次再利用“人人都有虛榮心”的特點，制定一些榮譽獎勵制度來鼓勵員工，以此起到花小錢辦大事的作用。
那麼管理者要如何做，才能運用好“犯人船理論”，從而讓員工更好地發展呢？
（一）“滅己欲、滅人慾”，應用約束原則
“滅己欲、滅人慾”：如果做出損害企業利益（“滅己欲”）的事情，制度就會處罰當事人，讓當事人的利益受到損害，即“滅人慾”。
所以管理者在制定制度時，要充分體現制度的約束作用，對於那些損害公司制度（滅己欲）的行為，要進行約束。
而約束的方法則體現“滅人慾”，即管理者制定的制度要對損害公司利益的行為作出處罰。
李先生是某私企的管理者，為了讓員工更好地開展工作，李先生就買了一些輔助資料和輔助工具，以方便大家在有疑問時及時查閱。
但慢慢地，有些員工在用完資料後亂丟亂扔，資料和工具損丟失現象嚴重。
李先生希望避免一些不必要的損失，思來想後便制定了相應的資料、工具管理制度，即先對其進行編號、做出標記，然後責任到人，規定了丟失或者人為損害的處罰標準和處罰方法。
制度執行後，亂丟亂扔的現象果然有所好轉。
但要注意，在員工做出損害公司利益的事情時，制度才會處罰相對應的員工；對於那些沒有損害到公司利益的員工行為，制度不應該對員工作出處罰。
否則就是不公平的體現，就會對公司利益造成傷害。
（二）“為己欲、存人慾”，應用激勵原則
“為己欲、存人慾”：在制定制度時，首先要考慮企業的利益、欲求（己欲）。為企業利益服務、“為己欲”是制定制度的目的。在考慮“為己欲”的同時，還要考慮到執行制度者的利益或欲求（人慾）。
而“為己欲、存人慾”反映到制度的制定上，就是激勵。
通過激勵，將員工利益“人慾”與企業利益“己欲”捆綁在一起，當員工給企業創造價值時，就可以獲得利益作為激勵。
但“己欲”的判斷與確定至關重要，“己欲”是企業的長期利益，不能用短期利益作為企業的“己欲”，否則會因為短期利益的獲得而損害企業的長期利益。
某汽車店的負責人發現有些員工不負責任、做事不積極。
為了解決這個問題，提高員工的工作積極性，增加公司的盈利水平，負責人決定製定新的績效考核制度。
其中主要變化就是把新增盈利按照一定比例獎勵給相關員工，公司盈利多，員工的盈利也會隨之增加，反之則降低。
制度生效後，員工的積極性大增，有時為服務客戶還會加班到很晚。
因而，在找準企業“己欲”的情況下，當員工滿足企業“己欲”時，員工可獲得相應的利益“人慾”很重要。
如果企業一味要求員工滿足企業利益，而不滿足員工的利益，那麼企業的利益則很難實現。
這裡有一個特殊情況，就是“負利益”——處罰。
有時候企業不希望或者暫時沒有能力給予員工“正利益”，也可以對沒有完成企業利益的員工給予“負利益”。
但“負利益”要有一個度，如果超過了員工的承受能力，就會起不到激勵作用。
（三）應用嚴格執行、持續改善原則
英國哲學家培根有句話說：制度不執行，比沒制度危害更大。
所謂的嚴格執行：公司全體員工一視同仁，沒有例外，不會出現對上不對下、對內不對外、對人不對己的選擇性執行制度的情況。
所謂的持續改善：不斷地對制度進行SDCA循環。
S是標準（Standard），即企業為提高產品質量編制出的各種質量體系文件；
D是執行（Do），即執行質量體系文件；
C是檢查（Check），即質量體系的內容審核和各種檢查；
A是總結（Action），即通過對質量體系的評審，做出相應處置。
舉個例子：
一位總經理和朋友抱怨自己的員工經常上班遲到，但總經理卻還矇在鼓裡——員工遲到的真正原因其實是因為自己沒有以身作則。
原來由於業務需要，總經理經常在外面應酬，導致第二天很晚才來到公司。
時間久了，其他部門的領導見總經理經常遲到，便也不按時上班，也不嚴格要求員工。
最後總經理找到行政主管，質問其為什麼不嚴格監督？
主管為難地說：“雖然公司有制度上班不能遲到，但你和其他領導都不按時上班，也從未見過對領導的罰單......”
所以制定了有效的制度後，還要監督執行，不要讓制度形同虛設，與此同時隨著企業內外部環境的變化，針對制度執行過程出現的問題進行核查、持續改進。
《淮南子》裡面有句話說：“矩不正，不可為方；規不正，不可為圓。”
因此，一個優秀的管理者不僅會制定好的規章管理制度，而且還會嚴格按照標準實行，進而公司和員工才能得到良好快速的發展。
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