導讀
工作需要什麼樣的動機才能達到最佳績效？今天的答案往往是：“員工滿意度”，但是這個概念可以說毫無意義。
就算它具有某種意義，“員工滿意度”仍然不足以激勵員工充分滿足企業的需求。
一個人很滿意他的工作，可能是因為他能從工作中獲得真正的滿足，也可能是因為這份工作足以讓他養家口。
一個人不滿意他的工作，可能是因為他無法從工作中獲得滿足，也可能是因為他想要有所長進，想要改善他和所屬團隊的表現，想要完成更大更好的任務。
而這種不滿其實是公司能在員工身上找到的最寶貴的態度，是員工對於工作的榮譽感和責任感最真實的表達。
然而，我們無法分辨員工之所以感到滿意是出於工作上的滿足感，還是因為對工作漠不關心；
也無法分辨員工不滿意是因為工作上得不到滿足，還是因為希望把工作做得更好。
究竟多高的滿意度才能稱之為滿意，我們也沒有固定的衡量標準。
企業之所以關心滿意度的問題，是因為領悟到在工業社會中，恐懼不再是員工的工作動機。
但是企業不直接面對恐懼不再是工作動機後所製造的問題，反而將焦點轉移到員工滿意度上。
我們需要採取的做法是以追求績效的內在自我動機，取代由外部施加的恐懼。
唯一有效的方法是加強員工的責任感，而非滿意度。
我們無法用金錢買到責任感。
金錢上的獎賞和誘因當然很重要，但大半隻會帶來反效果。對獎金不滿會變成負面的工作誘因，削弱員工對績效的責任感。
證據顯示，對獎金感到滿意未必足以形成正面的工作動機。
只有當員工出於其他動機而願意承擔責任時，金錢上的獎賞才能發揮激勵作用。
當我們研究因工作量而增加的獎金時，就可以清楚地看到這點。
當員工已經有意願要追求更高績效時，發獎金才能導致更高的產出，否則反而有破壞力。
員工想不想承擔責任根本無關緊要，重要的是企業必須要求員工負起責任。
企業需要看到績效，既然企業不能再利用恐懼來鞭策員工，只有靠鼓勵、誘導，甚至必要時要推動和促使員工負起責任來。
01造就負責任員工的4種方式
我們可以通過四種方式來造就負責任的員工，這四種方式包括：
慎重安排員工職務
設定高績效標準
提供員工自我控制所需的信息
提供員工參與的機會以培養管理者的願景
四種方式都非常必要。
有系統而慎重地持續安排員工到適當的職位上，從來都是激發員工幹勁的先決條件。
最能有效刺激員工改善工作績效、帶給他工作上的自豪感與成就感的，莫過於分派他高要求的職務。
只求過關就好，往往消磨員工的幹勁；通過努力不懈和發揮能力，專注於達到最高要求，總是能激發員工的幹勁，這並不表示我們不應該鞭策員工工作，相反，我們應該讓他們自我鞭策。
唯一的辦法是提升他們的願景，把焦點放在更高的目標上。
一般員工的產出標準通常必然都是最低標準，因此不可避免的，會誤導員工。
企業甚至不應該公佈這個最低標準（而且超過標準的人甚至還可以獲得額外獎賞），以免員工會認為這個標準代表常態。
的確，這樣做很可能反而對輕易就能“超越標準”的優秀員工產生負面效應。
他要麼刻意壓低產出，以免凸顯同事能力不足；要麼失去了對管理層敬意，因為他們居然如此無知，以至於定出這麼荒謬的低標準。
每當管理層試圖提高標準時，他會第一個站出來抱怨。
我們或許應該從員工需要有什麼貢獻著手，而不是從員工實際上能做什麼著手。
針對每一個職務，我們都應該有辦法說明這個職務對於達成部門、工廠、公司的目標應該有什麼貢獻。
因為新技術帶來的新工作，必須以目標來取代最低生產標準。
但是即使是今天組裝廠中的機械性工作，如果我們在工作中加上一些技能和判斷上的挑戰，仍然可以設定有意義的目標。
為了激勵工人獲取最佳績效，還有一件很重要的事情要做，那就是管理層必須對自己的工作績效提出高標準。
因為較好的管理職能，是決定工人能否達到最佳績效的關鍵。
最打擊員工士氣的事情莫過於，管理者像無頭蒼蠅般瞎忙時，卻讓員工閒在那兒無所事事——無論員工表面上多麼慶幸可以領薪水不做事，在他們眼中，這充分顯現了管理者的無能。
妥善擬定進度，讓員工隨時都有事可做，可不是一件小事；讓設備保持在一流狀態，勤於保養，或在機器有故障時，能立刻修好，也不是小事。
最能激勵員工績效的就是把內部管理事務處理得無懈可擊，通過這些活動向員工展現管理者的才幹和他對待工作的認真態度，也直接反映出管理者的能力和標準。
這個原則無論對銷售人員或機器操作人員，對辦公室職員或工程師都一樣適用。
管理能力的第一個考驗，就是管理者是否有能力讓員工在干擾最小的情況下，發揮工作最大的效益。
一位聰明的主管有一次告訴我，他只想讓領班做好幾件事情：
保持部門和機器一塵不染，總是在3天前就把該做的工作規劃好，確保工廠擁有最新的設備，以及適時更換老舊的工具，除此之外，其他什麼事都不必管。
他的繼任者引進了一大堆人事管理的技巧和花招，花了很多時間和金錢來篩選領班、訓練領班，向他們發表一堆人際關係的談話。
然而，卻從來無法追上前任所創下的生產記錄。
02讓員工瞭解情況
要根據目標來衡量績效，需要有充足的信息。
問題不在於員工需要多少信息，而在於企業為了自身利益，必須讓員工瞭解多少信息。
員工必須獲得多少信息，才能承擔起企業要求他的績效？還有，應該什麼時候獲得這些信息？
員工必須有能力控制、衡量和引導自己的表現，應該知道自己的表現如何，而不必等別人來告訴他。
有關工作程序和信息流通的規則既適用於管理者，也適用於一般員工。
但是企業也必須設法讓員工為後果負責，他應該知道自己的工作和整體有何關聯，他也應該知道他對於企業有何貢獻，以及通過企業對社會有何貢獻。
我明白要提供員工工作所需的信息並不容易，需要新的技術。
數字本身通常都有完整的記錄，但是要快速把信息傳遞給員工，就需要藉助新工具。
如果缺乏信息，員工就沒有足夠的誘因和方法來提升績效。
要提供員工關於企業，以及他對於企業有何貢獻的信息，就更困難了。
傳統數據對他而言，大半都毫無意義，尤其是如果信息還是以傳統形式呈現，又加上一貫的時間延滯的話，就更加沒有意義。
不過管理者仍然應該儘量提供信息——不是因為員工要求看到這些數據，而是因為這麼做才符合公司最大利益。
即使盡了最大的努力，或許還是不可能把信息傳遞給大多數員工，但是當管理者努力把信息傳達給每位員工時，他才有可能接觸到在每個工廠、辦公室或分店中影響公眾意見和態度的人。
03擁有管理者的願景
職務安排、績效標準和信息是激發員工責任感的條件，但是它們本身並不會提供這個動機。
只有當員工擁有管理者的願景時，也就是說，如果員工能站在管理者的角度來看待企業，認為自己的績效將影響企業的興衰存亡，那麼他才會承擔起達到最高績效的責任。
今天，許多人經常談到如何“賦予”員工對工作的自豪感、成就感，以及受重視的感覺，但是別人無法“給”你榮譽感、成就感和受重視感。
員工不會因為公司總裁在信中稱呼他們“親愛的同仁”而感到更受重視，總裁只是凸顯了自己的愚蠢罷了。
自豪感和成就感都必須源自於工作本身，無法衍生自工作以外的事物。
員工或許極為珍視公司為了感謝他25年來忠誠的服務而頒發的紀念章，但是隻有當紀念章確實象徵了他在工作上的實際成就時，員工才會感激公司的安排，否則就只會被看成虛情假意，反而容易招致不滿。
當員工確實做了值得驕傲的事情時，他們才會感到驕傲，否則就是不誠實，反而有殺傷力。
只有當員工確實有所成就時，他們才會有成就感，也只有當他們承擔了重要的任務時，他們才會覺得自己重要。
真正的自豪感、成就感和受重視感是奠基於積極、負責地參與有關自己工作的決策。
但是參與規劃自己的工作並不是培養管理者願景的唯一方法。
員工還必須有機會擔當領導，這是獲得實際管理經驗的最佳途徑。
一個人能挑起領導重擔並贏得尊敬的特質，通常不見得符合管理職位所需要的特質。
然而，企業肯定和獎勵員工的唯一方式通常都是升遷。
無論升遷機會是多麼豐富，升遷制度是多麼公平，員工中總是會有一些廣受尊重的領導人物沒能更上一層樓，他們因為失望而開始和公司唱反調，以繼續發揮他們的領導才能。
在每個企業中，員工都有機會獲得管理者的願景。
如果交由管理層負責這些計劃，而不是迫使員工自行負起責任，公司就喪失了培養員工像管理者那樣看待問題的大好機會，而且對企業經營也沒有好處。
管理者需要忙的事情已經夠多了，不需要在運營重任之外，還負責規劃其他非經營性質的活動。
更何況要辦好社區活動，需要花費許多時間和人力，如果全部由管理者操控，而不是讓員工充分發揮熱情和才幹，將會格外招致批評與不滿。
如果員工本身沒有表現的慾望，那麼即使有這些機會，也終究無法開花結果。
在辦公室中消除恐懼是件好事，但是單單消除恐懼還不夠，我們需要更積極的激勵措施——包括慎重的職務安排、高績效標準、提供員工自我控制的充足信息，以及員工能像負責任的公民一般，參與工廠社區的事務。
本文摘自《管理的實踐》，機械工業出版社出版。
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