即使你今天加入騰訊、百度、京東，任何競爭對手，阿里對你不會有任何生氣，只希望你把阿里‘讓天下沒有難做的生意’的使命感帶過去。我不相信你去了那邊會破壞阿里的生態系統，我們要有這個氣度。—馬雲於阿里巴巴離職員工大會講話
1、人才價值
@離職員工迴流/復聘
@推動離職員工進行人才舉薦
2、管理價值
#深挖離職原因
#推動管理改善
3、信息價值
￥推動知識經驗技能交流與分享
￥挖掘潛在業務/商業合作機會
4、品牌價值
&優化員工體驗
&傳播僱主品牌
離職員工，與在職員工一樣，都是企業寶貴的人才資源，
我們需要重新認識、持續經營和善於利用這些資源，
把員工與企業的每一個接觸點當作企業的價值創造點，
挖掘和發揮他們的潛在價值，做好離職員工的關係維護與管理。
讓人才“ “流而不失” ”！
離職面談：
離職原因
對部門/公司的改進建議
本崗位後續工作開展建議
調研回訪：
個人職業生涯規劃
通訊信息
新東家的基本信息及吸引點
在離職面談或回訪時，需做好離職人員的信息採集，包括基本信息、通訊方式、職業變動情況、目前就職企業的相關信息等，形成“離職人員信息庫”，並做好信息的及時更新與跟蹤。
注：在員工提出離職的節點進行離職面談，員工可能會由於某些顧慮而不會將自己真實的離職原因或對公司的真實感受想法全盤說明，造成信息失真，因此可以考慮在員工離職後一段時期內進行離職調研回訪，瞭解更加真實有效的信息。
全方位離職分析，制定有效管理改善建議推動落地
加強線上線下溝通互動，做好離職人員關係維護
定期與離職員工進行電話、郵件問候，發送生日祝福短信、節日問候等
建立離職員工社群組織，如“校友會”等
邀請離職員工參加企業活動或公益活動（例如週年慶、志願者活動、運動會、交流論壇等）
離職管理實踐案例1：惠普
在惠普，有這樣一個傳統：對於那些無法挽留的優秀員工，在員工離職時公司都會舉辦一個離職歡送會。
歡送會一般由員工的直接上司召集，邀請與該員工同級別的人參加，一方面增進感情交流，另一方面希望聽離職者的真實感受，因為這個時候離職者說話是沒有顧忌的，而上司和其他與會者也會很坦然地面對這些問題。
臺灣一家惠普科技公司，該公司對待跳槽的員工是：不指責、不強留，利索地放人，握手話別。一個離開惠普出去創業的人說:惠普每年至少花1000臺幣用在人才培訓上，有的人來惠普就是為了鍍金，學了本事待價而沽。
對此，公司的管理層認為，人家願意來，說明惠普有很大吸引力，人家想走，強留也不會安心。再說，電腦業本來流動率就高，當初選進的人才不見得都符合惠普的要求。
退一步說，一些優秀人才到外面去服務，也是惠普對社會的貢獻，也符合惠普一貫堅持的“互勝”精神。
離職管理實踐案例1：惠普2摩托羅拉
摩托羅拉公司有一套科學完備的“回聘”制度。摩托羅拉公司在利用“離職”員工這一資源時，更多地是吸引“好馬吃回頭草”。
鑑於前僱員已經熟悉企業文化、公司業務，較之新進員工能降低招聘和培養成本，摩托羅拉非常重視“好馬”的回頭，為此有一套非常科學完備的“回聘”制度。
首先“回聘”目的是為了提供擁有公司需要的工作知識和技能的前任員工工作機會，它的適用範圍是所有那些主動提出辭職的前任公司常規僱員。當僱傭前任員工時，必須嚴格遵守所有有關條例和步驟。
重新聘用員工必須符合下列條件:符合目前職位要求，工作表現良好，辭職原因合理，人力資源部門負責證明該員工以前工作表現及辭職原因，崗位提**該基於重新僱傭員工所應該填補的空缺崗位。
為了鼓勵“核心人才”回槽，公司制定相應的服務年限計算辦法：員工離開公司後90天內重回公司，其工齡將在離開前的基礎上延續計算。“新草看上去可能更綠一些，但事實往往並非如此，所以應該叫他們回來，並告訴他們公司非常想念他們。
第一次僱用他們時可能由於瞭解不夠而不知道她們的價值並做出相應承諾，但在第二次你就可能發現金礦！”此外，假如前僱員在6個月之內被重新聘用，他以前服務年限將累計計算；
如果超過6個月，僅按照他以前服務年限提供獎勵；如果員工6個月之內被重新聘用，且在辭職前已經是正式員工，可以免除試用期。超過6個月員工被重新聘用，試用期按照新員工執行。
如此計算服務期是因為員工的服務年限和個人的福利緊密掛鉤，對於賠償和福利摩托羅拉也制定相應的辦法:
員工6個月之內被重新聘用，賠償和福利按照實際工作天數計算，超過6個月員工被重新聘用，賠償和福利按照新員工標準計算，重新招聘職位或級別高於原先等級的員工，賠償和福利一律按照新員工標準執行(不管是否滿6個月)。
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