受疫情的影響，今年房企的業績發佈會普遍有所推遲。疫情對整個行業帶來的衝擊已毋庸多言。事實上，早在萬科在2018年秋季例會喊出『活下去』，日子就已經慢慢變得沒那麼好過了，去年進一步加劇，以至有“被渠道掐住咽喉”之說。在此基礎上，新冠疫情又補了一刀。
因此，今年的房企年報，尤為引人關注。從已經發布業績的情況看，不少房企——甚至巨頭的業績未達預期。比如，某房企3月中旬披露2019年度業績，次日就迎來了A/H股雙殺。
龍頭如此，其他的自然可想而知。當然，也有部分房企，表現依然亮眼。比如，龍湖、金科、融信中國、奧園等。成功從來不是偶然的，為什麼他們這麼牛？
當然，過去的經驗固然重要，但大家更關心的應該還是未來該怎麼幹，因為按照最樂觀的預期，今年整個行業的規模也是會下滑的。競爭必然更加激烈。過去表現優異的房企是怎麼看的？打算怎麼幹？
以上，在各房企的年報，或者業績發佈會上，都有答案。下面，明源君就來對此一一解讀。
組織變革，提高人均效能
降低拿地以及拿錢的成本
中歐國際工商學院終身榮譽教授許小年認為，企業的第一社會責任，是以儘可能低的成本為公眾提供產品和服務。
人類文明的發展史，就是不斷提高效率的過程。提供類似的產品，你的效率比別人高，成本比別人低，你就贏了。過去一年，標杆房企在這一塊都做得不錯。
一、多渠道拿地降低土儲成本
很長一段時間內，帕爾迪都是萬科學習的對象，可是，2007年，其結束了創立以來連續57年保持盈利的紀錄，鉅虧22.56億美元，此後4年其繼續虧損，合計虧損額度超過此前10年的盈利！
帕爾迪虧損的原因之一是其拿了很多毛地，在市場單邊上行時，問題不大，但一旦漲幅變得很小甚至下跌，這就成了毒藥。
目前，我國房地產市場就正面臨類似的狀況——地拿對了怎麼弄都行；地拿錯了就非常麻煩。
一些百強房企前幾年過於樂觀，拿了大量高價地，以及大量舊改項目，本想吃成一個大胖子，結果去年自己被人給吃了。因此，控制拿地節奏和成本十分關鍵。
為了降低拿地成本，各房企各顯神通：
良好的財務狀況，讓龍湖可以在低點多拿地。去年，龍湖拿地面積/銷售面積122%，拿地面積中76%位於一二線，拿地均價/銷售均價36%，同比-6.7pct。有錢是一方面，另一方面是擁有商業運營優勢，讓龍湖可以參與競爭部分相對有門檻的項目，有效降低了其拿地的成本。
奧園的舊改——特別大灣區的舊改項目不少。2019年，奧園新增可售貨值約1861億元，平均土地成本約每平方米3199元，對比2019年10103.5元/平方米的銷售均價來看，拿地成本較低。
類似的，2019年，融信通過一二級聯動等多元化渠道新獲得46個項目，有效降低了成本。
金科則通過更多合作等方式，降低拿地成本，去年前三季度成本由同期3430元/平方米降至2509元/平方米，新增土地權益比例持續下降至66%。
二、控制槓桿、提高信用評級，降低融資成本
春節開工之後，地產融資口的人十分忙碌。為啥？因為缺錢啊！一TOP30房企融資口的人告訴明源君，現在能拿到錢，獎金幾乎是以前的2倍！
為了救急，一些房企不得不拿高成本的錢。這作為權宜之計尚可，但長期這樣就很危險。因為它會吃掉你一大截的利潤。
雖然去年宏觀層面從去槓桿轉向了穩槓桿，但標杆房企都在有意識的降槓桿，財務穩健了信用評級高了，融資成本自然也就降了。
融信在2018年即提出要主動降負債，尋求在規模、利潤和槓桿方面保持三個穩定；2019年淨負債率70%，較2018年同期下降35個百分點。
同時，融信還通過嚴密監測資本市場動態，把握市場窗口，進行債務置換等積極的債務管理舉措，通過交換要約，發行美元債，公司債，股份配售等，降低了融資成本，延長了債務期限。
這些舉措贏得了國際三大信用評級機構的認可，三大機構去年相繼上調了對融信的信用評級。
金科股份2019年末資產負債率、扣除預收賬款後的資產負債率為83.78%、48.12%，分別較三季度末下降0.07%和上升0.09%，基本維持穩定。公司於今年2月發行的公司債利率明顯下降。
2016年至2019年，中國奧園先後獲惠譽、標普及穆迪三大國際評級機構一致調升企業信貸評級及展望，展望正面。同時，融資渠道多元化，2019年，公司率先打開亞洲美元債券市場，並重啟內房三年期美元債公開市場發行……
至於一直在財務上嚴格要求自己的龍湖，更是厲害。吳亞軍在業績發佈會上表示，龍湖向來是“天晴補屋頂”，去年下半年就開始注重現金流，今年1月份已完成全年基本融資！
三、組織變革，提高人均效能
去年，在提及備受關注的泰禾人才選拔標準時，黃其森表示:“大家說房地產有泡沫,我說最大的泡沫就是人才，動不動薪酬上千萬”。
一語驚醒夢中人。此前，行情來得太快，賺錢太容易，業內普遍對前景十分樂觀，紛紛在市場上高價搶人。最後發現，用不了那麼多。
比如，截至到去年底，萬科房地產開發系統1.9372萬人，增幅52.9%，同期其銷售金額只增長了3.9%，跑輸了全市場（全國商品的銷售額同比增長6.5%）。因此，去年以來，萬科一直在進行組織重建和精簡人員。何況其他房企。
龍湖自2018年就開始進行重大的組織和人事變革，去年12月23日成立環京事業部，又藉機進行了新一輪人員變動。與此同時，龍湖的對外招聘費用高於同類型企業——每年對外招聘的中介預算超過8000萬，這意味著龍湖對人才十分的重視。
金科和奧園也有類似動作，僅以人才引進為例，奧園去年引入了大量標杆房企背景的專業人才；金科的人才結構進一步優化——地產板塊碩士(含)學歷以上人才佔比14.15%，較上年提高3.6個百分點。
融信則略有不同。其在去年開始了成立以來最大的一次組織變革——原有的“4+1”的事業部格局——四大事業部及西南區域公司裂變成10個新的區域集團和公司。
放眼當下房地產行業，大部分公司都在進行組織架構的收縮合並，融信卻選擇逆勢裂變。為何？還是為了提高組織效率，因為到了這個體量，原先的區域三級管控並不利於未來的發展。
努力打造產品力，提升產品溢價
受各種因素影響，去年，不少房企，甚至部分巨頭的平均銷售單價都出現了明顯下滑。可是明源君遴選的房企，銷售均價基本都上漲了——
龍湖的銷售均價1.7萬元/平米，同比上漲4.9%。
奧園平均售價由2018年每平方米約9007元上升至每平方米約9227元，同比上升了2.4%。
金科2019年銷售均價明顯提升，達9764元/平。考慮到金科2018年銷售均價約8852元/平米，較2017年增長1379元/平米。這已是金科連續多年大幅上升。
融信2019年平均合約銷售均價21583元/平米，與2018年平均合約售價為21672元/平方米持平。
銷售均價的上升，原因當然是複雜的，比如不同能級城市佈局權重的變化，產品結構的變化等等。
不過，明源君認為，最核心的還是產品力！
很長一段時間裡，為了衝規模，快速複製，甚至一張圖紙打遍全國是最省事的方法。可是如今這種方式已經越來越行不通了。如果說，以前大家還沒覺得特別明顯，疫情過後，產品力的差異將會使得房企的競爭力大分化。因為人們突然發現，現在的房子住得是多麼的不舒服！
當然，其實過去幾年，但凡上規模的房企都在搞產品線建設。百強房企平均大約有4條產品線。可是，產品線和產品線是不一樣的！怎麼做，做出差異、做出“高覆蓋度”才是關鍵！
萬科早在10多年前就開始產品線研發了。但以“快速複製、全國擴張”為目的的“運營型產品系”建設是1.0版本。
略晚一點，以龍湖、中海為代表的“控成本、降風險”為目的，更側重技術、研發、模塊的“研發型”產品系建設，是2.0版本。
現在需要進入3.0版本——迴歸產品和服務的原點，迴歸客戶的真實需求，要從過去開發商B端自我的運營、成本、進度等效率提升，轉向面向客戶C端的產品溢價、品牌溢價和產品特色差異化的新階段。要達到差異化和內外兼修的水準。如此，才能在日益同質化的環境下突圍——畢竟，現在百強房企的售樓處都越來越雷同了！
可是，不少房企雖然搞了產品線，但其實運營、成本、研發這些基本功都還沒有修煉好。所以，很難發揮威力。這也是龍湖、融信、金科等厲害之處。
2018年融信明確了產品系，2019年形成了“1+3”的產品系梯隊，“1”是指一個明星，“世紀系”，"3"是指三個主力，“府、瀾、公館”。
同時，圍繞藝術人文社區的概念，融信在已建社區內引入文化藝術硬件及相關軟件資源，增設無人圖書館、無人咖啡吧、古典音樂教室等，讓融信業主在滿足社區功能性的同時，還有精神上的皈依。
金科蔣思海認為：“目前，大部分解決了住的問題，但距離住好還需要時間過程。金科要不斷把客戶延伸、市場延伸、產品延伸。”其“金科產品新內核——生命建築”在去年3月全新亮相。是千億金科在20餘年開發之後對未來建築的系統思考。
生命建築把智慧社區、智能家居融合起來，用科技來提升房地產品質。這樣的房子在疫情期間，會很扛打（詳見《這家千億房企，竟把房子做到這個程度了！所有競品都應該感到恐懼》）。
2019年，中國奧園完成了三年產品戰略的制定，建立區域設計中臺，打造奧園A+產品力體系，通過數字化設計管理平臺與實體化產品研發基地—A+工坊的聯動，在夯實標準化的基礎上持續創新，榮獲多項境內外行業大獎，產品力全面提升。
至於龍湖，那更不用說了，畢竟很早就得到過地產界公認的產品第一人老宋的認可：全國房企裡，造房子的品質讓我佩服的只有“一家半”，其中半家是星河灣，一家則是龍湖。
2020
年該怎麼幹？業績發佈會上，萬科總裁祝九勝直言，疫情整體上對萬科的影響“相當大”，體現在銷售、交付、現金流、開復工等方方面面。
雖然業績不及資本市場預期，但萬科還是一家優秀的公司。萬科如此，顯示的是整個行業的困境。未來該怎麼辦？
鬱亮的說法是“當好農民種好地”——做農民其實是不需要預測天氣的，無論天氣好壞都要種地……所以一定要把自己的種地能力提高。
對此，明源君特別認同——我們當然可以做一些必要的預測，規避部分風險，但沒有人可以完全預知未來。能做的，只能是做好自己能做的事。
如果覺得迷茫，不知路在何方，看看標杆房企們是怎麼做的，多少還是有啟發的——雖然不能全都照抄照學。在上述基礎上，至少還有以下這些是必須要做好的（分別對應短期、中期和長期）：
首先，時刻要清楚自己的家底。邵明曉在業績發佈會上表示，現在龍湖每10天就做一次壓力測試。幹什麼？用來指導後續哪些策略該調整。
現在市場變化越來越快，特別疫情還在國外蔓延。需要時刻做好調整戰鬥姿態的準備，而這一切的前提是你得清楚你手裡有啥牌。在這個基礎上，推動工程體系、大運營體系的運作。
比如，疫情發生以來，融信確保現金流平衡，銷售、投資計劃均與現金流情況進行匹配，堅持最低現金餘額應保障足以滿足未來12個月基礎運營資金支付。
其次，量入為出。雖然上述房企去年的業績完成不錯，但2020年的目標，普遍定得比較謹慎。
比如，對於龍湖這樣財務自律，手裡大把錢（畢竟今年1月份就把全年的錢拿了）是個抄底的好機會。
但邵明曉在業績會上表示，今年大概率會在去年的基礎上穩中有增，但會按全年淨負債率來倒算拿地金額（去年，龍湖拿地額/銷售額44%）。
龍湖去年12月以來，特別是今年1月以來，已經拿了22個項目，但進入3月份一些城市地價上漲，龍湖就進入了多看少動的狀態。
為什麼？因為預期下降了。彎道固然可以超車，危險係數很高，一不小心就會翻車，活下去才有無限可能。
最後，繼續強化體系建設，特別是增大數字化和科技的投入，提升精細化程度。旭輝集團總裁林峰說，房地產行業要向製造業學習，迴歸製造業。什麼意思？現在房地產行業太粗放！
金科近幾年表現特別亮眼，跟其在這方面的努力密不可分。以數字化為例，其構建的共享數據分析平臺，2019年的覆蓋率為80%，2020年計劃達到90%，2021年達到95%！
為啥？因為光靠加人，加班加點是不夠的，必須要科技賦能。邵明曉就介紹，龍湖冠寓現在都是根據系統抓取的客流等數據智能定價的，人房比提高了一倍多，效率大幅提升，成本相應下降；碧桂園已經有32款建築機器人投放工地測試，安全性和工作效率比人工作業大幅提升……
碧桂園年報
目前，房地產科技已經進入3.0智能化的階段，不在數字化、科技上投入的房企，未來很容易掉隊——因為效率上，你就輸了。
小結
當前，病毒風險、疫情風險、治理風險,交織在一起。可以說,“百年未有之大變局”。每次全球戰“疫”，甭管過程多麼曲折，歸根結底就是拼兩樣東西——一是科學技術，這是致勝的最終武器；二是社會組織能力，這是控制疫情、減少損失、為科學家贏得時間的關鍵。
對房企來說，道理類似。前幾天有個數據，17年前的百強房企83%已經被淘汰出局了。這也是一種週期。未來，房企內部組織的能力、對科技的應用，將決定你能否度過危機，留在這個市場當中。（作者：明源地產研究院執行主編、存量地產首席研究員 艾振強）
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