前陣子，我的一個大學同學跟我吐槽，“他去年從大廠跳槽到了一家C輪創業公司擔任技術leader，今天居然被老闆通知試用期沒通過！”
這位同學在加入小廠之前，有過兩段大廠經歷，P7+的水平，怎麼會連小廠的試用期都過不了呢？看似不可思議，其實有理可循，下面想就這個話題展開聊聊。
大廠高P之所以選擇加入小廠，絕大部分人是想通過跳槽往管理轉型，畢竟大廠有能力的人居多，但是管理坑位和發揮空間有限。如果眼光獨到，小廠發展成了下一個大廠，那麼還有機會做到中高層管理。
一條看似不錯的路徑真的好走嗎？我想說：未必。從大廠到小廠，風格完全不同的兩種環境，你個人的適應能力，小廠本身的不確定性，以及公司對你持續且高預期的產出，所有這些因素疊加到一起足以讓大部分高P中途下車。
2015年，我從亞馬遜離職後，先後在3家創業公司工作過，分別是天使輪、A輪和B輪，團隊規模也是從幾十人到1000人不等。這5年時間裡，我看到了太多高P黯然離開小廠的case。下面我想結合自己的經歷分享下個人經驗：
「大廠高P去小廠當leader，到底如何才能生存以及快速脫穎而出呢？」1、接地氣：主動適應創業公司的特色
創業公司到底有什麼特色？大部分人的印象是：加班、996。
工作強度大隻是創業公司的一個特點，而且現在很多大廠也是這個節奏了，所以這點還稱不上特色。下面幾點我認為是有別於大廠，同時高P們不經歷是沒法切身感受到的特色。
第1點，「工作中的很多東西比你在大廠所看到的要差很多倍」。比如：代碼質量、開發規範、文檔沉澱、少部分人的技術能力等等，某些方面甚至會刷新你的認知，但是這些有太多客觀的原因，而且正好是發揮你長處的地方。所以切忌只會抱怨，公司缺的是改善這些的人，帶領團隊一起成長的人，不是自以為聰明的人。
第2點，「很多項目可能做一半就死掉了，很多需求可能要改無數遍」。創業公司的業務大部分都處於一個高度不確定的市場環境中，意味著產品需求隨時可能變化，在大廠裡一般都有完善的流程去做充足的市場分析和收益預估，但是創業公司沒法承擔起這個時間成本，因此只能跟著市場和運營數據邊做邊調整。你要學會適應這種節奏，基於經驗儘可能讓你的系統設計靈活一點，需求評審時多問幾個為什麼以規避產品運營可能的疏忽點，項目被中止後也要有一種好心態去接受。
第3點，「這裡更看重工作效率和實際產出，而且對犯錯的容忍度遠高於大廠」。大廠更加講究流程，通過流程來減少對人的依賴和出錯的幾率，而創業公司正好相反，絕大部分事情更希望通過人的主動性和責任心去達到高效，所以大廠那些所謂的套路一定不要照搬到創業公司來，很多是不必要的，而且只會帶來更多的扯皮、不信任和低效。你的重點應該放到實際的產出上，多考慮怎麼平衡好質量和效率，包括對待工作失誤的態度也應該是更加積極和開放。
第4點，「招人不僅僅是HR的活，組建團隊會讓你掉一身皮」。創業公司越早期越是這樣，我待的第2家創業公司，1個HRBP對接150人的技術團隊，而且招聘僅僅是她其中一項工作而已。因此，在團隊缺人的時候，技術leader必須要承擔起招聘任務，從簡歷篩選、面試環節的設計、面試官的培養等一整套流程，基本都要親力親為。而且小廠各方面都不具備明顯優勢，面試通過率往往低得可憐，你的人脈儲備、招聘所投入的精力、識人的能力都會影響你的團隊搭建速度，團隊沒人你就沒法生存。
除了上面4點，小廠還有很多特色：比如你直屬領導的更換速度、公司某些不太人性的制度和做法、不完善的晉升機制和管理機制等等。高P們一定要做到接地氣，因為這些特色都和你的日常工作有關。「接受創業公司，就要接受這些特色，主動置身進去適應它或者讓它變好」。
2、重執行：良好的目標感+高執行力
對於創業公司來說，高P的加入一定是要解決現有問題或者創造新價值的。在你加入的第一天，就應該和直屬boss溝通清楚對你的工作期望。這種目標感建議從一開始就重視起來而且要快速把它變成一種工作習慣，因為就算你在小廠平穩落地了，如何帶領團隊持續拿到更好的成績就會變成新的挑戰。
記住一點：「小廠對於leader的成長要求跟業務發展的速度是同步的，甚至更超前」，一旦mismatch，變化就會到來，被替換、被邊緣化或者直接被淘汰。
假設一個場景，老闆某天突然問你：“你們團隊上半年的工作重點是什麼？如果要比去年做得更好，你有什麼規劃嗎？”，你說你還沒認真考慮，那這就已經在釋放一種危險信號了。
所以作為leader，「切忌過多參與純執行層面的事項，忙到只會按部就班的分配工作，忙到不去思考方向」 。leader作為公司戰略執行最關鍵的一環，如何準確無誤的理解公司決策？如何制定合理且有價值的目標？如何確保目標的達成？這些就是leader最重要的事情，而且明顯有別於大廠對高P的要求。舉幾個具體的例子：
- 公司要求砍掉一部分技術資源，同時要求業務支持不受影響，你如何做到研發提效？
- 重要且緊急的事情往往有deadline，而且絕大部分沒有討價還價的餘地，你如何確保你的團隊不掉鏈子？
- 一個可能會引起下屬質疑的公司級決定，你會如何往下傳達？
甚至還有些目標不是自上而下的、而是需要你憑藉自己的技術視野以及對業務的預判主動去做規劃的，比如架構的升級、技術儲備等。
看著難度很大？的確，這就是大部分一線leader的瓶頸所在，純執行的事情沒有任何問題，但要做到更high level的規劃要麼意識跟不上，要麼能力跟不上。但創業公司的要求就是這樣，如果做好了可以讓團隊始終在正確的軌道上，如果做不好，一旦業務加速跑起來，你就會被甩下去或者遲遲得不到重用，最後只能黯然離場。
如何培養這種目標感呢？提供幾點參考建議：
- 時刻關注公司的戰略、運營目標和產品規劃，這樣你會知道很多事情為什麼要做，優先級是什麼樣的，而不僅僅只是執行
- 學會從各種視角審視問題（管理者視角、下屬視角、直屬領導視角、配合方視角、甚至CTO和CEO視角），很多小問題背後其實就是一個痛點
- 不斷擴充自己的技術視野，而且建議跳出自己所處的公司環境和當前的業務規模，多跟外部交流，多開拓思路
有了目標後，再往下就是執行層面的事情了，做好路徑拆解、規劃和監督，充分調動團隊的積極性和內外部資源去落實。
3、抓機會：迎難而上，不給自己設限
創業公司最不缺的就是機會，「如何從同級別的leader中快速脫穎而出？就要靠抓關鍵機會的能力，做出有差異化的成績」。比如：臨危受命的戰略項目、大部分人都搞不定的歷史包袱、能提升業務指標的好點子、有助研發提效的新技術。
但是好的機會要交給你負責，一般都離不開這兩個前提：你平時的執行力和工作表現能否贏得公司信任？你是否是一個敢拼同時不給自己和團隊設限的人？這兩點做不好，當機會出現時你可能都不在備選人範圍內，或者領導根本不相信你能落地好。
3年前，我當時只管理8個人左右的技術團隊，本來有一次特別好的機會可以兼管一條非常有潛力的業務線，就因為自己的承接速度沒達到公司預期最後被空降的leader接管了。同樣2年前，我做成了公司的一個戰略項目，不到2個月就晉升成了高級經理，包括後來讓我同時負責了幾十人的PMO團隊。
好機會做成了，可能一戰成名，從職級到業務範圍會獲得更大的授權。同樣，如果做不成也有可能臨時換將。這就是小廠的魅力，但是無論成或者不成，都能讓你收穫難得的鍛鍊機會。
寫在最後的話：
這篇文章的觀點只是我的個人看法，對於不同階段或者某類有自己特色的創業公司，我說的可能都是錯的。如果你是創業公司的高管，覺得這篇文章說到你的心坎，可以轉發給你的團隊看看，如果你是大廠高P同時有打算以後加入一家初創公司，建議把這篇文章多看兩遍。
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