2020年初，疫情來襲，許多企業身陷困境。很多企業家和讀者希望學習有“中國稻盛和夫”之稱的宋志平帶領企業走出困境的成功經驗和發展密碼。
為此，宋志平寫了這篇回顧性文章，親自講述了中國的企業家故事，講述了他人生和做企業的三個基點——學習、創新、責任。全文共約35000字，將分十次予以連載。敬請關注。
此文為“企業思想家”公眾號3月17日發佈的《宋志平：半部做企業》的續篇。
《企業回眸——學習 創新 責任》連載之四
我在中國建材做董事長，整合了上千家水泥廠，採用的依然是管理工法，只不過這時候既有日本的工法，也有我們自己獨創的工法，如“三精管理”“八大工法”“六星企業”等等，正是這些管理工法的應用，為中國建材這家充分競爭的集團式企業奠定了基礎。
工作中要學會思考問題
其實，創新除了有好奇心，還要喜歡提問題。在北新做銷售工作時，我給大家提過兩個問題：一是憑什麼人家用戶一覺醒來，要千里迢迢來我們這買東西？二是誰在一天到晚做客戶的工作？我說的這兩個問題，大家想通了，我們的產品也就銷出去了。關於第一點，就是產品質量要一貫地好，銷售服務要一貫地好。關於第二點，就是銷售員再多也不行，必須有“分利”思想，佈置遍佈全國的營銷網絡，讓利經銷商。北新這些年就是靠這兩點維繫了用戶、維護了營銷網，使得產品暢銷不衰。我常想，北新有上千個銷售點，每個點有10個銷售員，那麼每天就有上萬人在幫助推廣產品。一想到這點我心裡就很踏實。現在北新的銷售點不少是家族的第三代人在經營了。北新能發展到今天就靠這張忠誠的銷售網。
我做廠長之後，常想的一個問題是，怎樣才能經營好企業？我覺得經營的最高境界不是去和人爭和人搶，而是做到讓客戶信服你，主動把機會給你。做企業最重要的金字招牌是把質量和信譽做好，要走“優質優價”的路線，而不是低質低價的路線。這麼多年，我讓北新一直按照“質量上上、價格中上”的思路經營，因為質量需要成本。多年做下來，忠誠的客戶越來越多，反而倒是那些和北新打價格戰的企業先後都倒閉了。
企業會遇到不少這樣的問題，看似是技術問題，實際卻是思維方式方法的問題，不能小看這些問題。我剛當北新廠長時，工廠的主產品石膏板，銷得不錯。但額定年產2000萬平方米的生產線每年最多隻能生產800萬平方米。大家認為是上了德國人的當了，這條生產線是從德國引進的。
我把生產線經常停產的問題歸納了一下，大概有五個問題：一是石膏原料都是從寧夏用火車運的，有時原料斷頓停產；二是提供熱源的爐子燒低質煤，經常熄火；三是生產線上制板車間的攪拌器經常築機導致停產；四是烘乾系統經常塞板停產；五是冬天寒冷，石膏板發裂不生產。這五個問題在我當廠長前的10年左右一直困擾著大家，都沒有找到什麼好辦法。
做廠長那些年，我每天到石膏板車間查看和研究，有時半夜裡也來車間。這五個看似不能解決的問題，我都找到了原因。關於原料，我問，為什麼要寧夏的，而不用河北和山東的，反而捨近求遠呢？大家說是德國專家定的，河北、山東的鉀鈉成分含量高，做的石膏板會泛硝。我問，試過嗎？沒人回答。我說，德國專家只做礦樣分析，並不研究礦點離工廠的遠近，也不會考慮我們的經濟效益。後來工廠按照我的建議用河北的石膏試生產，結果產品質量沒有任何問題。礦山改點後，企業既節約了運費，也沒再發生原料斷頓的情況。
關於熱煙爐熄火的問題，我認為是責任心的問題。我對大家說：“最想點燃的是員工心中的火。”我鼓勵大家認真工作，同時也按“多勞多得”的原則給大家提高了待遇。後來那爐子再也沒熄過火。
築機和塞板的問題，大多發生在後半夜，是因為當班工人困了溜崗睡覺導致停機事故。我就在車間重要操作崗位包括各值班室都安裝了工業電視系統，在總廠設有總值班系統。這樣所有生產線崗位的情況一覽無餘，系統地改變了多年來的築機和塞板情況，迴歸正常生產。
而所謂的冬季石膏板開裂，我本來就不信。常識告訴我，石膏是熱的不良導體，沒有急劇的熱脹冷縮，不可能因為冬季就開裂。我瞭解到，在整個制板車間沒有暖氣系統，工人們冬天都穿著棉大衣幹活，大家不願意冬季生產。我就給制板車間裝上了暖氣，解決了冬季生產的問題。工人們說：“宋廠長上任後，石膏板真的不裂了。”我笑笑說：“本來石膏板就不會裂，是人在冬天涼裂了。”我當廠長一年以後，石膏板生產線的產量達到了2000萬平方米。消息傳到德國，德國人也讚歎不已，因為工廠十年產量不達標，連德國人過去對自己的生產線也含糊了。
我講這些其實是想說，很多影響大事的，往往不是什麼大問題，可能是一些我們日常容易忽視的小事。所以大家要對看起來習以為常、見怪不怪的問題進行發問和重新審視。
管理創新要注重工法
在企業管理上，我主張用日本人的工法模式。其實，西方的管理注重理論，揭示一些道理，比如馬斯洛理論的X理論、Y理論、Z理論等等，可以給予思想指導。而日本人研究了些管理方法，他們稱之為管理工法，如5S、TQC、零庫存；還有小組工作法、PDCA循環的不斷完善、對標管理等等。管理是正確地做事。日本人歸納的這些工法成為對標的工具，為正確做事提供了便利，這些工法式管理比較適合中國的企業，尤其是製造型企業。
北新建材這家工廠，我接手時其實只運轉了13年，但看上去卻是一片破敗和狼藉。整個工廠的馬路上都是碾壓的石膏，工廠院子裡還有幾座堆滿了生活區和生產區的垃圾山。我當廠長後，先推行花園式工廠和花園式生活區的兩園工程，並引入日本人的5S工法，很快就把工廠治理得乾乾淨淨。在質量管理上，我推行TQC全面質量管理，後來又做ISO9000質量體系認證，在現場管理上引入定置管理工法，現場管理一切都井井有條。
其實我也用一些西方人的管理理念，比如霍桑試驗的結論，就是說組織的行為受環境的影響。我當廠長之前，這個工廠幾乎每年都有傷亡事故，差不多每年都有因事故死人的情況。我分析重大事故的原因，其實操作規程都有，之所以出事故，大多是因為環境的髒亂差，還有職工的心不在焉。通過管理工法，一方面5S和定置管理解決了髒亂差帶來的現場風險；另一方面就是讓員工保持良好心情，比如北京的春天經常颳風、空氣乾燥，往往讓人心情浮躁，我就在那個階段開全廠的春季運動會，讓大家都有好心情。
我當廠長的10年間，工廠沒有發生一起工傷死亡事故，不少人對這件事很好奇。其實我並不是一個嚴厲的人，當廠長10年間，沒有和大家紅過一次臉，也沒有提過從嚴管理那些要求，而是引入一些方法，用管理創新把企業做好。後來我在中國建材做董事長，整合了上千家水泥廠，採用的依然是管理工法，只不過這時候既有日本的工法，也有我們自己獨創的工法，如“三精管理”“八大工法”“六星企業”等等，正是這些管理工法的應用，為中國建材這家充分競爭的集團式企業奠定了基礎。
1997年6月宋志平在深交所為北新建材敲鐘。
北新建材的制度創新
1993年我剛當廠長的那段時間，企業面臨很多上級部門的檢查，一會兒是財務大檢查，一會兒是安全大檢查，還有企業上等級、紅旗設備競賽等等。那時政府管企業只能用檢查的方法，而企業的管理也形成了依賴政府檢查的方式。於是我在接受《中國建材報》採訪時提出了企業制度的概念，報紙上刊登了題為《建立適應市場經濟的企業制度》的採訪文章。沒想到第二天早晨，中央人民廣播電臺《新聞和報紙摘要》的節目還專門播報了這篇文章的主要觀點。
1994年中央決定進行現代企業制度試點，核心是四句話十六個字，即“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”，並選擇100家企業做試點。北京新型建材總廠作為國家建材局唯一的試點，也因此，工廠更名為“北新建材集團有限公司”。在此基礎上，1997年北新集團把石膏板等主業打包在深交所上市。我既是集團董事長又是上市公司董事長。其實那時候公司上市主要是想募集資金進行發展。
北新建材能上市得益於我們提前做的準備。我們1994年就和南方證券簽了協議，讓他們幫助上市。後來又和高盛、IFC探討過去海外上市。我本來是學技術的，後來去搞銷售，再後來做廠長搞管理。我那時對資本市場一竅不通，像“市盈率”等這些專業詞彙都是第一次聽說。但實踐是最好的老師，北新在1997年6月終於如願上市。上市後募集2.6億元人民幣，後來又增發兩次，共從市場募集了8億元人民幣。那時的8億是一筆巨資。這些錢是北新建材後來發展崛的基礎。上了市不光拿了股民的錢，同時也把股民引入了企業，就是引入市場化機制。效益好股票升，股民為你鼓掌；市場遇到問題，效益差股票跌，這個時候股民就會用腳投票。有次我也感慨，“上市妙不可言，也苦不堪言”。這句話當時傳遍了資本市場。為此，我還專門寫了一篇文章《把我的真心放在你的手心》。但市場並不相信眼淚。恰恰是產品市場和資本市場的雙重錘煉，造就了今天的北新建材。2018年，北新建材銷售收入135億元，淨利潤達到24.6億元，成為全球效益最好的一家新型建材公司。（待續）
宋志平是中國上市公司協會、中國企業改革與發展研究會的“雙料會長”。在40年傳奇企業歷程中，他從技術員到央企掌門人，數次將身陷絕境的困難企業改造成全球領軍者，先後推動8家央企重組，整合上千家民營企業，成功帶出中國建材集團和國藥集團兩家世界500強。他常年致力於企業經營管理和國企改革創新，出版十多部專著，為業界貢獻大量成功企業思想和經驗，被譽為中國“企業思想家”。
第一篇：《宋志平：我的成長得益於一路學習》
第二篇：《宋志平：像辦學校一樣辦企業》
第三篇：《宋志平：半部做企業》
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編輯|思洋 校對|堅果 視覺|牛小偉
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