CCG顧問、中國建材集團董事長宋志平
2019年4月14日，由全球化智庫（CCG）主辦的“第五屆中國與全球化論壇”在京成功舉辦。中國建材集團董事長宋志平在大會論壇五圍繞“應對全球經貿格局變化—中國對外投資調整與新機遇”發言。他指出，中國企業在“走出去”的過程中要量力而行，學會合作，以共贏的精神紮根海外。
以下是全文觀點整理：
中國企業“走出去”要量力而行
在過去的40年裡，中國建材其實是以“引進來”的方式消化吸收了國外的先進技術，並通過研究和創新形成了中國自己的核心技術和核心專長。這些年來，隨著中國建築材料的水平提高，許多企業也開始大規模“走出去”。大家可能不清楚，其實在“一帶一路”沿線國家，或者說在中國以外甚至是全球，65%的大型水泥裝備都是中國建材來生產的。大家可以想象一下，一個企業有65%的市場佔有率應該是很高的。30多年以前，我們做水泥也好，做玻璃也好，成套裝備都是從跨國公司引進的。30年之後，大批的跨國公司也都在用中國建材的成套裝備。這應了中國的一句老話，“三十年河東，三十年河西”。
在 “走出去”的過程中，從出口成套裝備，到現在開始在海外建工廠，中國建材取得了突出的成績。過去講中國是世界的工廠，而現在世界是中國的工廠。因為我們不光要跟別人做EPC交鑰匙，同時我們還要把資金、技術、裝備、管理都一起帶出去。
中國公司在“走出去”，包括參與“一帶一路”的過程當中應該量力而行。為什麼呢？大家知道，水泥、玻璃這些投資都是重資產投資，所以中國建材在整個佈局上要考慮到自己的承受能力。在“走出去”的過程中，中國建材不止是進行重資產投資，也對服務業進行了大量投資。
接下來我想給大家分享一下中國建材現的“六個一”投資戰略：
一是我們建了10個建材工業園。我們的工業園不大，每個大約一平方公里左右，建在像贊比亞、哈薩克斯坦、泰國等等國家，大概由水泥廠、混凝土，還有一些牆材廠組成。我們組成規模較小產業園來供應當地的市場，主要想實事求是做事，降低風險。
二是我們做了10個海外倉。我們在迪拜、俄羅斯、坦桑尼亞等地建了海外倉，主要用於把中國的建築材料運出去。它們不光服務中國建材，也服務包括各省市的建材公司。
三是我們沿著“一帶一路”建了10個國際實驗室。因為很多“一帶一路”的國家往往沒有行業標準，水泥生產質量不穩定，所以我們也做一些工作幫助他們解決這個問題。
四是我們做100家建材連鎖，主要是非洲、南太地區建立小型的建材連鎖。
五是我們做外包管理工廠。現在在非洲，如果你和當地企業合作建立水泥廠、玻璃廠等，存在當地人管理經驗不足的問題；但是如果找發達國家合作，他們又不願意。所以我們選擇與印巴公司進行合作，幫助他們管理水泥廠和玻璃廠。這樣中國公司依靠收取管理費也賺了不少錢。
六是我們做了100個EPC（Engineering Procurement Construction）的玻璃廠和水泥廠。
通過中國建材“走出去”的經驗可以發現，中國企業在海外投資時，要發揮自己的綜合優勢。
企業學會合作共贏才能紮根海外
企業在“走出去”的過程當中，包括在參與“一帶一路”的過程中，還要學會跟跨國公司合作。因為幾乎每一個海外市場都有來自其他國家的跨國公司，現在中資公司“走出去”，一定要學會合作，而不能造成“我來你走”的局面。例如中國建材在做EPC的過程中，會進行全球採購，向歐洲、美國、日本公司採購許多關鍵技術和關鍵裝備，所以這些原本的競爭者成了我們的合作者。此外，我們還是聯合開發的第三方，比如在非洲，我們和法國的施奈德聯合，在東南亞和日本的三菱聯合，共同開發，而不是吃獨食。這樣，我們和其他跨國公司可以保持良好關係，減少惡性競爭。貿易摩擦看似是國家之間的，但實際上是企業之間的。所以我認為作為企業來講，特別是在“走出去”的過程中，不光要競爭，一定要學會合作。
此外，在“走出去”時，中國企業也要學會和當地企業合作。因為“一帶一路”沿線國家都有這樣的想法——他們很歡迎中資公司來，但是如果中資公司來了以後把當地企業的機會都擠佔了，他們就不歡迎了。因此我們應該給當地企業機會。比如中國建材在埃及做世界最大的水泥廠時，把一大部分工程承包給埃及軍方。我們當時把六條六千噸的生產線的基礎建設部分交給了埃及當地的8家公司去做。他們做得非常好，甚至比我們國內工人去做都要好。當時工地最多有1.2萬工人，其中中方只有2千人，而當地的8家公司有1萬人。假如這1萬人都是中國公司派去的話，光食堂都得建100個，這是不可想象的，而且中國的人工成本也並不低。因此，我們一定要學會和當地公司合作，給人家機會。這樣當地政府和當地企業才會歡迎我們。
中國企業在 “走出去”的過程中，要高舉合作的大旗，站在道德高地上做生意，讓當地人歡迎我們；和跨國公司合作，讓跨國公司願意和我們一起開展國際業務。只有這樣中國企業才能走深、走遠、走長。否則，就會“走出去”又被人家打回來，站不住腳跟。跨國公司一定要學會給大家多分一杯羹，用共享共贏的精神紮根海外市場。
國內外都應破除對國企的誤解
我想說的另一個話題是關於國企。在討論“走出去”的時候，競爭中性原則是一個熱點話題。我想就這個問題給大家解釋一下。中國的國有企業，英文是SOE（State Owned Enterprise）。但中國現在的國有企業是歷經了40年改革的國有企業，是經歷了上市和混合所有制改造的國有企業，並不是傳統意義上的國有企業，既不是我們40年前純而又純的國有企業，也不是西方人理解的那種國有企業。我們用一個最近最熱門的詞來形容它叫“混合所有制企業”。這是一種既有國有資本，也有非公資本，交叉持股，互相融合的所有制方式。中國在海外進行了許多投資，承接了許多項目，但這些投資和項目不是中國建材集團直接完成的，而是通過它底下的公司去執行的，中國建材集團只是投資公司、控股公司。例如，中國建材集團底下有個中材國際，這家公司進行了許多工廠的建設，那麼這個公司是什麼股權結構呢？中國建材集團在中國建材股份有限公司中佔44%，而中國建材股份有限公司在中材國際的股權裡佔40%。大家想想40%×44%等於多少，也就是說國有企業在中材國際股份中的比例是小於20%的，也就是說我們在海外真正參與競爭的企業並不是純粹的國有集團公司，而是國有集團下面的上市公司和混合所有制企業。還有一個例子是在美國、埃及投資做玻璃纖維的巨石公司。它在埃及每年也有幾個億的利潤，但這家公司的資本結構也像中材國際那樣，中國建材集團在中國建材股份裡佔44%，中國建材股份在中國巨石裡佔27%，大家可以算算27%×44%等於多少。這家公司的國有股不足20%，也就意味著80%以上都是民營企業持股，或者股民持股，或者海外機構投資者持股。
我講這段話是什麼意思呢？雖然我們老說國企、央企，但當真正在市場競爭的企業國有股有多少時，我們的股權比例滿足澳大利亞人講的競爭中性原則。總要有人把這個話講清楚，這次我去美國和他們交流，就是要把話和他們說清楚，不然總是說“大央企、大國企”來了，產生許多誤會。
現在的國企是改革後的企業，是中國特色的國有企業，和傳統意義上理解的國有企業不同，在國際化過程裡，尤其外國的朋友們，大家也能夠理解。
現在中國民營企業在海外合作也做得非常好，很多行業都是民營企業先出去，做了很多工作。央企去的時候，發現到機場接待我們的大部分都是民營企業代表，在當地見總理、總統的也都是民營企業代表。事實上，我們在“走出去”的時候，國企、民企不分家，它們是一個軍團，在一塊兒做事情。所以，“走出去”真的是一個合作的過程，是一個互相融合、互相理解的過程，不能拘泥於意識形態。
第二個誤會是關於國家補貼。在企業經營過程中，政府有些政策，例如針對水泥業務，如果企業在混合材中加一些電廠的粉煤灰，政府就會給企業一定比例的稅收返還；比如政府支持光伏和電動汽車發展過程中也有些稅收減免。但是這些稅收減免並不只針對國有企業，而是普惠的，民營企業和外資企業都可以享受。但是稅收返還在國有企業財務計帳時會被記入政府補貼欄目，這樣通過上市公司公告，大家就會以為這些政府補貼是國有上市公司獨有的。但實際上，這部分補貼是大家都可以有的。
前些年，水泥利潤低，大家會發現相關國有企業的一部分利潤來源是政府補貼，但這實際上是企業綜合利用了粉煤灰，幫政府解決了環保問題，所以享受了一些稅收返還，這是大家都有的，並不存在所有制歧視。我之所以能講清這個問題，因為我這多年常參加上市公司路演，對財務報表中的政府補貼比較清楚，也經常給投資者解釋。
最近，關於國有企業享受政府補貼的說法還有很多，有些人還列舉了上市公司公告中的政府補貼。但這實際上是一個誤會。我在企業工作多年，不論中國建材還是國藥集團從來沒有享受過特別的針對國有企業性質的政府補貼。反而是我常向政府建議，應適當增加國企的資本金。國企這些年缺乏資本金補入，不少企業槓桿偏高，而且隨著上市增發，國家又很少認購，國有股逐漸被稀釋。長期看這倒是個問題。
第三，關於融資問題也存在一些誤會。不少人認為國企在貸款時受到了銀行特別的支持，其實這也是對國企的誤解。實際情況是大企業貸款相對容易，中小企業相對難。現在絕大多數銀行都實行股份制，是上市公司。因此，銀行貸款是根據企業的信用評級決定的，不會因為是國有企業就貸款。前些年關掉了那麼多國企，銀行也沒有去救。
國企貸款容易是因為今天的國企都是大企業集團，而目前銀行貨款一般需要母公司對貸款企業出具擔保。這一點大企業容易做到，而對於中小企業來說，找擔保比較難，只能做財產抵押，但中小企業財產有限，且一般要打一半的折，所以貸款困難。民營企業中的大企業，比如華為和阿里肯定都能貸到款。所以要解決中小企業貨款難的問題，一方面需要銀行改革信用擔保體系，另一方面中小企業也要提高商業誠信。我認為目前中小企業貸款難和國企沒有關係，我們不應該把什麼問題都歸咎於國企和民企的所有制區別。一有問題就怪國企，這既不客觀也不合理。
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