眾所周知，董明珠是一個非常嚴厲的總裁。她曾經被員工這樣形容，說她走過的路不長草。可見董明珠對員工有多麼嚴厲。
但是董明珠有一次卻為了員工的利益，對公司的副總經理進行降職處分。
為什麼董明珠會對這位副總經理進行如此嚴厲的處分呢？
這和格力公司的一位員工跟一位供應商之間，發生的一件不愉快的事情有關。
這件事情是這樣的。
這位供應商有2000多萬塊錢的貨送到格力公司，後來卻被檢查出這批貨的質量不合格。
接收的這位員工就要把貨退回去，
當然，一旦貨退回去，供應商就會蒙受巨大的損失。
所以這位供應商就想請這位員工吃飯，希望他能夠高抬貴手。
沒想到這位員工拒絕了。
因此，這位供應商就威脅他說：如果你不收這批貨，就別怪我會做出什麼事來！
但這位員工依然堅決拒絕了這位供應商。
果不其然，這位供應商安排人，去毆打這位員工。把這位員工毆打致傷。
後來，這位員工就把這件事情向董明珠彙報。
董明珠說：趕緊報警，馬上向你的直接領導彙報，讓他迅速處理這件事情。
後來，這位員工就把事情的經過告訴公司的副總經理。
沒想到，這位副總經理只是對這位員工說：以後要注意安全。
這件事情被董明珠知道後，她就非常生氣。
她認為，作為公司的副總經理，對員工被打這樣的事情，不但沒有保護好員工的利益，還只是輕描淡寫的說，你以後要注意安全。這樣草草了事，極其不負責任。
所以董明珠做出一個決定：
第一：對這位副總經理進行免職處分。
第二：叫公司的安保部門24小時保護這位員工，然後報警，直到破了案之後，才能解除對這位員工的安全保護。
後來，公安局對這件事情進行調查後發現，果不其然，是那位供應商安排人來毆打這位員工。
因此董明珠決定，將這位供應商從公司的供應商名單裡除名，這意味著，今後這位供應商永遠沒有資格為格力公司供應任何的產品。
後來那位供應商跟董明珠道歉，想挽回合作關係。
但是董明珠說：這件事情，已經違反了我們的底線，沒有任何商量的餘地。
後來，董明珠在一次演講中談到這件事情，她說：面對這樣的行為，第一，作為公司的副總經理，不能保護員工的利益，草草了事，這是極其不負責任的，是讓員工心寒的事情；第二，對於損害員工利益的行為，不管是供應商，還是公司的管理層，都要嚴肅處理，絕不懈怠。
可見，董明珠對員工的管理雖然非常嚴厲，但是也不缺乏關愛。
董明珠關愛員工，分為四種境界。
第一點：主動改善員工的待遇以及福利。
董明珠在2019年年初的時候，主動給公司所有員工都加薪一千元。還給全國安裝空調的師傅們補貼，每安裝一臺空調，就補貼一百元，每年光補貼，就補貼了十個億。
這些都是董明珠在員工的待遇以及福利上的一些決策，這些決策都體現出董明珠對員工的關愛。
管理上的關愛是嚴肅的愛，有原則的愛，而不是放任的愛。
對於員工，你要關注他的利益，關注他的福利，這些都是來體現公司對員工的關愛。
在董明珠眼裡，對員工的關愛，不僅要體現在物質方面上，更要體現在精神生活中。所以董明珠在公司裡還設定這樣一個政策，給對於到了一定工齡的員工，配兩房一廳的房子。
這不僅體現了董明珠對員工的關愛，同時也體現了董明珠作為一個企業家，對社會責任的擔當。
第二點：關注員工的成長。
在格力公司，所有新員工進入格力之後，都會配一位導師，這點和華為是一樣的。
格力公司認為一個員工進到公司來，如果不能成長，離開公司之後，還找不到比現在好的工作，這是領導無能的表現。
所以，在格力公司，作為各級管理幹部，都有帶員工、培養員工、輔導員工的責任。
在這方面還有相應的考核指標，要求各級管理幹部每個月的月度指標裡面，都要有員工培養的指標。誰在這個指標上無作為，就要追究責任。甚至把這樣一個指標，跟各級管理幹部的升職加薪密切的結合起來。
倒逼各級管理幹部都有這種責任，來輔導員工，成為員工的老師，所有幹部都成為教練式的管理幹部。
在我們所設計的合夥人管理模式系統解決方案裡面，會設置這樣的機制，就是員工的導師機制。
將員工分為五星級，凡是到了四星級、五星級的優秀員工，都必須成為新員工的導師，來培養人才，讓普通員工向這些標杆員工學習。
一家公司如果沒有自己的人才培養體系，就會受制於人，公司就會出現人才斷層、青黃不接，最後公司老闆就會被平庸的員工綁架，被孫悟空這樣明星的員工綁架，導致十分被動。
所以一定要在公司設置這樣的機制，讓各級管理幹部主動去培養員工，讓四星級、五星級的優秀員工成為新員工的導師，讓新員工得以成長。
第三點：關注員工的發展。
就是，要給員工提供發展的平臺，發展的機會。員工光有成長，但是沒有發展的話，他就會看不到希望，從而離開你的平臺。
對於員工來說，看到希望，看到未來，比當下的薪酬更為重要。
因此，作為成長型公司，應該給員工建立這樣一個通道，這個通道就是五星十檔的機制。讓員工分為五星級，工資分為十檔，每半年給員工一次破格加薪的機會。讓員工看到希望，可以為了自己的晉升、破格加薪…努力奮鬥。
在格力公司，每個員工都有一條清晰的發展路線。作為一個成長型公司，如果沒有格力公司那麼成熟，沒辦法給員工制定職業生涯的發展規劃，但至少可以給員工制定一個五星十檔的發展機制，解決員工未來希望和盼頭的問題。因為員工只會為自己的希望和夢想而不斷努力。
第四點：解決員工的快樂問題。
作為企業管理者，永遠要記住，快樂就是生產力！
所謂員工的快樂，說白了，就是解決公司的文化問題。
一個好的氛圍，一個好的文化，會養育人、激勵人，會讓員工倍受鼓舞，忠誠感恩公司。
相反，一個不注重文化建設的公司，可能會成為一盤散沙，員工永遠不會忠誠、喜悅。
所以，作為成長型公司的老闆總裁，一定要在公司規模還小的時候，就開始注重員工的職業化，注重公司的企業文化建設。不能等到公司大了，再來解決這個問題。
格力公司非常強調員工的快樂機制，他們的管理雖然非常嚴格，但是又非常注重讓員工在公司裡得到快樂。
怎麼讓員工快樂起來呢？就是要做到及時激勵，設置及時激勵的獎金。
我們在為企業做專案服務的時候，會設計一些過程激勵機制，叫品牌分管理法。把員工的業績貢獻和文化貢獻，通過品牌分來進行及時激勵。對錶現好、品牌分高的員工，還會設置月度激勵，滿足員工的成就感。
公司每個月都要評選出優秀員工，每個月，每個車間、每個班組、每個部門、每個科室都必須有優秀員工產生，而不是等到年底才產生年度優秀員工。過程中的激勵，永遠要大於年度的激勵，管理要在平時抓，而不是年度才抓。
格力公司非常強調過程激勵，會隨時隨地做及時激勵的領導，才是一個好領導。
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