中國製造業隨著改革開放開始迅速發展，伴隨著人口紅利迅速崛起。而隨著人口紅利的褪去，如今面臨著越來越多的挑戰。中國製造業面臨著洗牌、重組，面臨著轉型與升級。本文嘗試從微笑曲線和武藏曲線來初窺門徑。
微笑曲線和武藏曲線是常見的兩種價值鏈曲線。前文我們曾提到，價值鏈反映了產業鏈上各行業（環節）的價值大小。那麼一個產業鏈上，哪個行業的價值（利潤）最高、哪個最低呢？
這個問題可以用價值鏈來描述：一個行業的價值高低取決於競爭者數量的多少、進入門檻的高低、是否規模經濟。競爭者少、進入門檻高、具有規模經濟，價值就高；相反，價值就低。(更進一步的內容，可見《現代供應鏈連接企業、城市、國家》一書)。
價值鏈原理的一個表現即為著名的“微笑曲線”(Smiling Curve)。微笑曲線由我國臺灣宏碁集團創辦人施振榮先生，在1992年為了再造宏碁提出，以作為宏碁未來發展的策略方向。
一條典型的微笑曲線如下圖所示，橫軸從左到右，是產業的上游廠商、中游廠商、下游廠商。具體地，上游廠商包括研發與設計、零部件生產廠商，中游包括產品組裝廠商，下游包括品牌商、分銷商、售後服務商等。而縱軸則體現的是附加價值的高低。
不難發現，微笑曲線兩端上揚，即研發和營銷處於高附加值的地位；而曲線中部下沉，即組裝製造處於低附加值的地位。這跟當前很多行業的經濟形勢是對應的。
當前製造產生的利潤低，全球製造也已供過於求，所以曲線的中部往下沉；但是研發與營銷的附加價值高，所以曲線的兩邊往上揚。研發與營銷對應了價值鏈原理的高門檻、低競爭的部門，而組裝生產則對應了低門檻、競爭多的部分，也是我國製造業面臨的環境。
與微笑曲線所反映的事實相反，日本索尼(Sony)中村研究所在2004年對400家日本製造企業進行了調查，提出了“武藏曲線”：以產業各環節為橫軸，利潤為縱軸，將調查結果繪成曲線，就得到一個“左右位低、中間位高”的曲線，如下圖所示。
此曲線與微笑曲線全然相反。因為它的左右兩邊各像一把刀，右邊一刀掌握了市場的變化確定最佳出貨，左邊一刀對材料和零部件進行最佳採購，這兩刀可以減少庫存從而改善收益。該曲線很像日本劍聖宮本武藏所創立的名為二刀流的劍術施展時的初始姿勢，所以被稱為“武藏曲線”。
武藏曲線
一個產業的價值鏈是像微笑曲線、還是像武藏曲線，就看利潤在這個產業中的分配情況。而這又主要受競爭、以及企業管理水平的影響。通常認為，微笑曲線籠罩中國製造業，其根本原因在於供應鏈管理能力的貧乏。
中國製造業處於轉型升級的關鍵時期，對比微笑曲線和武藏曲線我們可以發現，其只有兩條路可以選擇：一是沿著微笑曲線兩端去升級，二是改善管理以轉變自己的地位，以處於武藏曲線頂部。
首先，從微笑曲線去看，中國製造業發展的瓶頸主要在於技術和管理。作為“世界加工廠”的中國製造業，其附加值長時間處於微笑曲線的底部。在中國製造業發展初期，因人口紅利及技術水平限制等因素，低附加值是可以接受，且合理的。
然而，隨著人口成本的增加，及製造業競爭的加劇，繼續處於微笑曲線底部的發展模式將會使中國製造業的發展舉步維艱。尤其隨著東南亞等國家制造業的發展，中國製造業在人口成本上的優勢已經淡去。
另一個殘酷的事實是，微笑曲線會隨著時間的變化而發生變化。下圖反應了微笑曲線半個世紀左右的變化。不難發現，與上世紀60-70年代相比，現在的微笑曲線笑得更加開心了，而中國製造業則可能越來越不開心了：微笑曲線底部在不斷地往下沉，也就是組裝的利潤越來越低。
然而，殘酷的事實下，仍有部分製造業取得了較高的利潤，這值得中國企業借鑑。如富士康等代工企業，抓住了零部件的生產與研發，為多家電子產品品牌代工，成為成本最低、質量可靠的最大OEM公司（百萬工人），其獲利要比單獨組裝的企業獲利高。而如Dell，它抓住了組裝、銷售以及售後服務，所以利潤更高。
因此，中國製造業，必須在人口紅利完全褪去之前完成轉型和升級。一個方式是沿著微笑曲線往左上方發展，積累技術，這需要一個較長的過程，更需要資金和實力。另一個方式是沿著微笑曲線往右上方發展，整合零售、售後服務等，這需要管理方式的創新。
尤其是對於受制於資本和技術中小企業來講，改善管理，往微笑曲線下游整合是較合理的方式。除此之外，企業整合，以達到規模經濟，也是未來的發展趨勢。
其次，從“武藏曲線”去看，中國製造業發展的瓶頸主要在於管理方式的落後。武藏曲線使得組裝處於價值鏈的頂端，其關鍵在於企業掌握了市場的變化確定最佳出貨、對材料和零部件進行最佳採購以減少庫存。不難發現，洞悉下游市場、合理採購，一個涉及供應鏈上游，一個涉及供應鏈下游，更需要合理的管理方式，需要企業各個部門的協調統一。
一個殘酷的事實是，中國很多製造業間的部門都缺乏統一的管理。幸運的是，中國互聯網、人工智能等的迅猛發展，為中國企業的管理改善提供了良好的技術幫扶。中國企業需要做的是，更新管理理念，改變思維方式，逐步發展到“武藏曲線”的模式。
需要注意的是，沿著“微笑曲線”和“武藏曲線”的升級與轉型是相輔相成的，而不是割裂開來的。西裝定製企業紅領就是這方面的一個傑出例子。這家企業成立於1995年，是一家批量生產的服裝廠。那時，它也處於微笑曲線的最低端。但它從2003年開始向“個性化定製服裝廠”轉型，至2013年成功，長達10年：
- 徹底的個性化，每一件西裝都不同；
- 工廠每天能生產2000套定製西裝，成本只有批量生產的1.1倍，收益是2倍；
- 客戶從下單到收到成衣為7天，零庫存；
- 全球迄今唯一的服裝定製企業。
通過打造C2M（customerto manufacturer）商業生態，紅領將微笑曲線反轉，工業製造就處在了最上面。它去掉了所有中間環節，直接對接消費者，而且通過柔性製造提供個性化產品，這樣工業製造的利潤就提升了，消費者也可以買到廠家直銷的個性化定製產品，以前只有少數人享受得起的產品變成絕大部分人都能享受得起的了。
可以看出，紅嶺通過改善供應鏈管理，將製造、銷售等柔和在了一起，成功的提高了自己所在環節的附加值，成功的將自身處於微笑曲線底部的情況，轉變為了武藏曲線頂部。
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文章來自復旦大學管理學院胡奇英教授團隊的《現代供應鏈連接企業、城市、國家》一書，獨家授權“上林院”網絡發佈。
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