年前一個朋友告訴我，他們年終漲薪時沒有給他漲薪，老闆告訴他一年下來工作不是很出色還達不到可以漲薪的標準，朋友一氣之下離職。
後來離開後，其他同事告訴他，招進來頂替他的員工工資1萬整。朋友剛進去時候才5千，在裡面整整待了三年多才不急不快的漲到七千五，聽到這個消息他又急又氣，說公司沒人性老員工辛辛苦苦幾年不漲，隨隨便便面試就定高薪不公平，又抱著手，等著看公司的吃大虧的好戲。
這樣的情形在很多公司，甚至我們自己都有親身經歷過，在公司工作漲薪慢，看到別人跳槽空降來的，就憑一張嘴面試時候憑什麼就比自己辛苦多年下來工資還要高？公司面試的和老闆是不是傻？
對於企業，為什麼跳槽議價權更高？
1、老員工的確定性vs新員工的不確定性
老員工在企業裡面因為公司對你非常熟悉，從技能、經驗、業績甚至包括性格、愛好、未來發展潛力否非常熟悉，所以你在企業裡面的價值是恆定的，也就是你值多少錢公司心裡面很明確。
但是面試的新員工卻不一樣，因為面試的過程雖然是解決信息不對稱的過程，通過面試掌握對方技能、經驗、能力、潛質等等，但是面試的信度與效度有限，無法做到對人100%的判定，大多數也就70%的判斷算不錯，甚至於很多沒有系統面試方法論的企業面試的信度效度只有20%-30%，可以說是“憑感覺”招人的。這時候，面試官問的問題、判斷的要點都是崗位的必要要點只是不全，當人選都能夠應答到位，則會被認定為合格甚至優秀，那麼在薪資談判的過程中這樣的人選就會更有議價權。
當然，作為員工也知道，在企業裡面要談漲薪何其困難，跳槽時候互相知之甚少談判就更有利了。企業也在某種程度上默認跳槽面試較大幅度議價是一種可接受行為。
說到底，就是老員工企業可以確定到底值多少錢，在加薪的時候就會考慮值不值得。但是新員工不太確定，企業憑藉其判斷的方法，就會有一種風險投資的思維，覺得“多花點錢試試，萬一行呢”，所有就願意為那種可能性多花錢搏一把。
2、為新人附加價值買單
曾經在幫我們老闆招聘中層經理的時候，有的人選我們判斷能力經驗和前任經理水平差不多，但是老闆也願意稍微多點錢招進來，老闆說新來的人能力可能差不多，但是是外面新來的，能帶來點新東西。
這也是很多管理者的潛在想法，外面人能力沒有高出很多，但是能帶來新東西。帶來的新東西會包括幾個部分：
①鯰魚效應：外面新人進來，即便能力並不是很出色對於新人自己本身進入到新環境自己總是會為了適應新環境和表現自己會比自己本身狀態要更加努力的，這種狀態持續短的三四個月，長的能有近一年，而對於新人進來其所屬更大的團隊來說，新人進來會讓大家有一種競爭感，尤其是新人比較努力的狀態時，這就會讓老員工有所壓力。迫於壓力，老員工也會有所改變去適應這種狀態，而變得也努力起來，這就是鯰魚效應。在一群奄奄一息的魚群中放入一隻鯰魚，鯰魚會導出亂竄，原來的魚群就會被驚擾活躍起來，而重新被激活。
②帶來新的工具方法：新進來的人，不管你是誇公司還是跨行業，外面的進來總有不一樣的工具、方法或者思維，這些東西能用上就是一種價值，沒有用上給管理者帶來思考也是一種價值。
③新鮮血液：不同於方法，新人進來給團隊注入新鮮血液，讓團隊的工作方法、工作習慣、團隊文化都會帶來新的變化。這種變化對於一些常年不變的企業來說，是一種變革的助力，讓整個團隊在文化上、在氛圍上都感知到新的東西在注入。
這三方面則是企業除了購買新人未來的可能價值以外的“增值服務”，所以即便和老員工能力相當，那也是一個外來新人所具備的天然價值。
3、“外來和尚會念經”的心理潛意識
對於未知的新人，潛意識裡面總會覺得外面的和尚會念經、外面的公司的人總是就好一點，得不到的不熟悉的總是會更美好一些，所以在面試甄選階段，面試官總是習慣性的把對外部招聘新人的這種美好感與內部老員工之間的熟悉感拿來對比。
對比後這種落差會加大，當然期許也會加大，但是這種加大都在潛意識中讓企業主會更願意為對外招聘的人付更高的薪酬。
4、願意為某個特定的能力買單
曾經任職某公司時，公司是做地基基礎工程的，發展很迅速，新年時候公司老闆想要拓展房地產市場以外的地基基礎工程業務，主要是地鐵方面建設工程，而這方面的工程業務需要這個方面領域的專業技術人員，而公司現有的人員在這方面技術是很弱。
市場上這樣的人並不缺，但是從行業的段位、公司的水平上，這樣的技術人員是不太願意進入我們這樣的行業領域的，所以老闆願意花兩倍加錢來招聘這樣的技術人員，當時公司的員工就抱怨說：這技術又不難，我也懂一些，給我點時間熟悉一下，我也能做，這樣招外面的人真讓人寒心。
實際上，公司就是等不了這個時間，單單就這個技術，就能結束公司的業務需求。
所以很多時候，作為員工，我們看見公司花高價吸納外面的人，其會的技術自己也會那麼一點，感覺那樣的高價對不起高出你不多的技能，但實際上哪高出的不多對於公司他就值那麼多。
整體看來，這種情形對於企業來說是一種投資，並且是較高風險的投資，風險隨著企業面試甄選的能力而變化。對於個人而言，則是一種“不公平的對待”，畢竟有強烈的對比。
但作為員工，我們有些什麼手段、方法來面對這種情形呢？
作為企業當然需要解決內外員工薪酬的平衡問題、面試甄選的風險問題以及外聘人員在薪酬上對老員工的衝擊，但是作為員工只停留在等待公司的應對是被動的，作為員工我們仍舊需要主動積極的化解這種尷尬。
1、提高能力業績
往往面臨著看到外面招進來工資比自己高這樣困境的人大多數在工作上並不是很得志，一般會缺乏漲薪晉升機會，更多的是職場中的“中間力量”，不上不下。
這樣的職場人群一般沒有大環境問題不會被面臨裁員，但是每年拔尖的晉升漲薪中往往沒有機會。在這樣的層級待久了，隨著年齡的增加可替代性會越來越強，因為能力上升太慢，但年齡優勢漸失，所以對外招聘的時候企業即便是能力同樣要求，但只要年輕一些，那麼就容易被認定為至少潛力上會高於老員工，年輕可以培養嘛，這樣下來對比老員工薪酬高的概率自然要高。
所以在企業裡面，唯有讓自己變得更有主動權才有議價權。職場上唯一的主動權就是你拿的出手的業績，而拿得出手的業績則來源於你的能力、技術，只有不斷的提高自己的能力技術，才能成為不可替代的人。在具備拘束後即便在原公司沒有機會，也可以走出去看機會，讓自己變成“外部”有議價權的人。
2、在企業內部去對標（漲薪晉升的標準）
在內部找到一個可以“議價”的標準，然後讓自己去具備議價權。內部能夠議價一般是兩種情況，一個是你的業績優秀達到了漲薪晉升的標準後自己提出來要求，另一個則是你能力業績達到一定高度當你離職時，你的老闆會來和你議價，這就是當你還是內部員工時所能獲得的兩個議價機會。
而第一種情況往往是內部晉升、漲薪的績效業績標準，也就是當你達到一定業績後就能得到，而績效業績一般是稀缺的，也就是A等往往是少數人，所以本質上你還是得回到提高業績，而第二種情況則是自己必須成為不可替代的人或者替代性會很小的人，尤其是讓老闆知道你走了後外面找一個人成本會高很多，但是你的能力已經完全覆蓋了崗位當前及未來一段時間的要求，這樣在成本的權衡上，你的可議價薪酬會保持不低於市場水平，甚至處於中上。
當然和提高業績能力不同的是在內部創造議價權，是能夠去找標準的，也就是企業漲薪晉升的標準，有了標準其實也就是迴歸員工自己，願不願意去績效的戰場上廝殺。
3、讓自己成為公司需要的那個人
公司為什麼要對外招人、公司對外招人的時候為什麼不是按著你的模子來招的？因為你還不是公司心裡面最理想的那個人。當然，如果你是公司心中最理想的那個人時你也就不會面對這個問題了。
所以要想辦法變成公司想要的那種人，公司需要什麼技術，自己就要在什麼技術上鑽研擅長脫穎而出，公司需要比什麼樣的風格的人自己就要想辦法改變自己成為適應公司的文化的人（如果實在改變不了風格，也說明自己不適合公司，怪不得公司招比你貴的人）。
怎麼去知道公司要什麼樣的人呢？多聽聽公司老闆的用人理念、對部門人員技能要求，多和上級談談看看他對自己對部門業務能力有哪些拔高行的需求、多看看公司對外的招聘信息看看有哪些技術能力上的要求。
所以綜上，不要只看著外面招進來的人薪資高於你，往往這種情況大多數還是自己火候有所不足。當然公司問題一定有，但是我們改變不了公司，唯一能做的就是自己強大到不可替代，才能站在職場食物鏈的頂端。
以上供參考。
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