經常會遇到一些同行如此感慨：

1. 隊伍不好帶啊，團隊好像都聽不進去自己說話。

2. 老闆不好溝通，招聘自己時說的好聽，但一旦進來了就聽不進去自己的話。

3. 合夥人不好溝通，原來以為志同道合，沒想到完全價值觀和做事風格不匹配。

4. 與身邊同事一起推進工作實在太難了，完全不是一個頻道上的溝通。

……

雖然管理學書籍上有許多“靈丹妙藥”，網絡大V們也經常會發表類似“不會帶團隊就要被累死”之類的雞湯帖子。但問題是，現實當中，當我們遇到實際問題時，壓根還是無法完美處理，因為你會發現，

在企業或者任何組織當中，一旦超過2個人，必然要面臨相當迥異的思維習慣、認知方式、價值觀、以及行為方式，大家往往一開始很難磨合，必然會出現各種各樣的問題，而這些衝突和問題，往往都還到不了人品層面，純粹就是溝通問題。如我們之前章節當中已經寫過的，點擊查看原文（80%職場矛盾都源於“混雜溝通模式”|職場與戀愛5大通病，花車vs.NBA莫雷事件：從營銷角度分析如何對外溝通？）

但這些溝通問題的根源——其實就是認知不統一。

對於品牌操盤手或者企業管理者而言，最難的不是制定戰略，而是如何能保證全員認知統一的落實戰略。往往因為大家認知不統一，而造成組織內部無窮無盡的內耗、矛盾，延宕時機。

為什麼會有“認知不統一”？

認知不統一，往往來源於幾個層面的因素，往往對“認知”影響較大的，是前兩者：

1. 出身背景不同

2. 職場經歷不同

3. 私人生活方式不同

每個人的家庭環境、教育背景不同，從小到大的環境不同，尤其是職業經歷不同，對於個人的認知方式都會有影響。

十年多前我在日本和韓國企業工作時，最為詫異的是日本和韓國企業的“尊卑觀念”極為強烈，每當集團的會長/社長來辦公室，全員都得起立、肅靜、低頭，而且大部分同事是非常接受和認可這種工作方式。

後來我去美國企業工作，但又因為項目調動，接觸到了歐洲總部的領導們，以及身處香港的意大利大老闆，日日還要和身處澳洲的合作伙伴聯繫，每天都能感受到不一樣的認知衝突——美國人有美國人的認知習慣，歐洲人有歐洲人的認知方式，美國人和歐洲人內部也分派，而澳洲同伴溝通起來又是完全不一樣的思維方式，所以常常不免有誤解和衝突。當年的我，也被迫練就了“一個人=一個聯合國”的溝通技巧。

後來我從外企換到民企後，跟隨創始人/董事長工作時，感受到則是迥然不同。那是我第一次深切感受到什麼叫做“民企”。長年累月在外企工作的我，進去民企後，也經常會遇到一些認知上的挑戰，這裡不是說我的前老闆不好，相反，他人真的非常好，善良正直聰明好學且愛分享，無私的教育了我許多生意與管理上的真知灼見。然而，就是溝通困難，源於大家的認知體系不太一樣。

後來離開民企後，自己親力親為的帶團隊時，就會更加明顯的感觸到，人的出身背景、教育背景、過往職場背景對每個人的認知方式，影響巨大。舉個很小的例子，團隊當中曾有小夥伴是因為自己從小比較自卑，父母造成的壓力太大，讓她潛移默化當中養成了對人對事都容易計較、任何事情都容易往負面的方向去幻想，從而導致與旁人的溝通，充滿了小心翼翼和脆弱，影響了溝通效率。

私人生活方式，也會對職場溝通有一定影響，尤其是對於那些已經有一定家庭生活的職場人。他們往往在工作之餘，幾乎全部精力投入在家庭生活，每日不得不處理家庭瑣事，自己與愛人、與公公婆婆、與岳父岳母、與孩子的溝通方式，也會不由自主的影響到職場當中的認知。比如家庭生活中比較容易衝突、負面、抱怨的人，往往在職場上也是如此。

認知不統一，容易導致認知偏見

認知不統一常常會造成一個後果——認知偏見。

因為每個人有不同的認知方式，往往都固守於自己的方式，而不願意接受別人的思想，就會不由自主的陷入一種偏見當中。

比如一位GMV超過400億的互聯網平臺創始人曾經感慨到一句：

為什麼自己想要推進一些長遠策略，會總是遇到前線某些大將的阻撓，認為與他們平時操作不一樣，就習慣性的去鄙視，總是有許多偏見呢？

我當時聽到這句，也感同身受，這也確實難以避免。因為認知偏見，往往在兩類人當中非常容易出現：

第一類，就是久經江湖又少受挫折的老將，往往恃才傲物、恃寵而驕，也自認為有足夠大的底氣去抗拒公司變化，認為公司或者團隊離開自己就活不了了。這類人往往都是在某個企業當中待了很久的中高層或者合夥人。

第二類，就是自我意識本身過於重的職場新鮮人，這種大部分是因為無知者無畏，也挺可愛的。

但無論哪種情況，“認知偏見”對於團隊而言，都是有負面影響的，需要去謹慎處理，對於確實無法糾正和統一的認知偏見者，只能選擇和平分手的方式，對大家雙方都有益處，最怕囿於過往情感，過於糾纏，猶豫不決，反而會耽誤雙方前進的步伐。

如何去應對“認知不統一”？

理論上當然可以提許多花哨的概念與靈丹妙藥，但現實當中，往往能夠落地的，就是這兩個：

首先，儘量要去提前篩選志同道合、認知統一的夥伴。

其次，加強內部培訓，努力統一認知方式。

如何去提前篩選呢？在招聘面試過程中，就要提前觀察、和主動坦誠溝通自己企業的價值觀、文化、認知方式、行為方式等等，讓應聘者也相對清楚的知道與自己是否氣味相投。

但坦誠來講，沒有人是可以預知未來的，招聘面試時也無法保證自己的眼光就是準確的。往往都是進來後工作合作當中，逐步才能感受到大家的價值觀和認知方式是否統一？或者說，不一定要求所有人100%統一，至少要互相理解、互相配合，而不是互相消耗。

不互相消耗，是成年人相處的基本底線。如果不能互相促進，首先不要互相消耗。

如果實在無法避免，招聘到能力還不錯、但認知不統一的人怎麼辦？那麼沒有什麼靈丹妙藥，只能加強內部培訓，多坦誠溝通，多磨合，努力統一認知方式。

還有一種最為難的情況——如果是和老闆認知不統一怎麼辦？這也是許多民企職場人常常遇到的問題。一旦遇到和老闆認知不統一的時候，可以嘗試如下實際的解決方案：

首先，告訴自己不要“上頭”，不要輕易將工作歸納為老闆人品問題、老闆格局問題等等。

要先試著去從事情本身出發，嘗試從不同的角度覆盤一下思維認知過程，就可能會發現，老闆有老闆的思考方式，每個人其實都有不同的思考出發點。只要大家的目的是一致的，思維方式上的差異只要不影響做事情，就建議互相包容，互相忍讓一步，將目光聚焦在事情本身，達成目標是第一位重要的。

如果這時過於糾結在對老闆的個人評價上，就會很容易引起情緒矛盾，容易上頭，反而得不償失，既無法達成目標，又無法融入環境，久而久之就會自己懷疑——是不是自己有什麼問題？為什麼和每個老闆都相處不來？

其次，如果認知差異極大，那就要藉助“外來的和尚”。

邀請外部專家來做內部培訓、或者和老闆單獨交流，或者通俗點叫做“洗腦”，要借勢外來的和尚好唸經，以此促進雙方認知統一。

在藉助外力的過程中，千萬不要自己有“心理落差”，覺得自己明明比外來和尚更專業，為什麼老闆一旦招聘進來自己就不再重視了呢？這其實也是人之常情。往往民企老闆都比較信任“外來的和尚”，一旦你我的身份從“外來和尚”變成了“自己人”，日子久了，必然也會出現各種矛盾和衝突。

第三，如果是價值觀和願景本質不同，那就要考慮是否分開更好。

很多認知不統一，是源於雙方的價值觀和願景不同。比如，許多創業團隊為什麼分崩離析？為什麼合夥人容易拆夥？往往是因為雙方的價值觀不同，比如

有人擅長算計，自私自利，有人卻道德心太重，死活放不開手腳；

有人只是想賺眼前的現金，有人卻是想要長遠發展；

有人稍微賺錢就開始豪宅美女，有人賺了很多錢卻依然質樸如一；

有人更熱衷於個人名譽，為了名可以不賺錢；有人更熱衷於金錢，為了錢無所不作；

有人是想達成私人目的、中飽私囊，有人是想要做成一件對公眾有價值的偉大事業，而非純然為了個人目的。

這些本質上都相悖的願景和價值觀。所以如果遇到的和自己價值觀迥然不同的老闆，就算再想辦法，也無濟於事，因為這已經不是職業的範疇了，而是人性衝突。

總之，團隊管理當中，認知統一是第一要務。職場是一個屬於成年人的世界，而不是小朋友的遊樂場。成年人最基本的相處素養，就是不要互相消耗。認知不統一，對於任何組織而言，都是極大地“內耗”，要儘量避免因為認知不統一而造成的問題——先坦誠溝通、彼此諒解、盡力而為，實在不行再和平分手。

與同行共勉：）

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