有人的地方就有江湖，有医馆的地方就有恩怨。
开了家医馆，创始人的情怀都是等量的，只是这种情怀都须面对现实，门诊预约是否正常？复诊率是否可观？会员数量是否良性增长？新产品是否被认同？
到年底盘点时，几家欢乐几家愁。吸引外部资本和合伙人，听起来貌似花好月圆。
有的医馆几经周折，得到资本的青睐。终于到我了，有种被翻牌子的感觉。
然而，反转的故事刚刚开始。
01 我们拿什么来融资
目前中医馆运营的领域里，不少医馆有两个难言之隐：
1，没有足够的资源去吸引优秀的医生和营销人才。
2，创始人的精力被内部管理羁绊，而留给外部机会的时间不多了。
这两个痛点的背后还藏着一个真相：
医馆的运营成本捉襟见肘，难以适应新的项目需求了。
于是，融资成为大家梦寐的出路。尽管资本寒冬的呼声此起彼伏，但大健康产业的种种利好，仍然让这个行业有着风姿绰约的魅力。
新的问题来了，作为医馆创始人，你的融资段位修炼到了哪里？
常规上，我们理解医馆融资，就是我的医馆大概有多少估值，本轮融资可以释放多少股份。这是表象，而本质被大家所忽略：资本的进入必须对应管理上的升级，才能达成多赢的局面和跟投的可能。
很多人说，钱能解决的问题，都不是问题。然而，我们遇到了钱不能轻易解决的难题。我们先来复盘自己的认知，回看自己的短板：
第一，容易混淆角色
中小医馆的创始人大多有一个共性，既是股东也是管理者。两者是有区别的，这种区别容易被忽略，核心在于运营信息的对等与知情。把股东利益摆在什么位置，两者的利益如何权衡，都是棘手问题。
第二，缺乏信托理念
所谓信托，字面意思是信用委托，达成一项信托，构成法律行为所履行的流程就是信托行为。医馆创始人若深刻认识到信托的责任和义务，就会避免一些利益冲突。简单说来，就是医馆管理层要为投资者（股东）负责。
观念的认知达成共识后，我们会面对含羞草一样的老话题：“画饼”可不可耻？
作为一个创业者，“画饼”其实是一项基本技能。把”画饼”折腾成忽悠色彩的，多半是初心不纯。“画饼”是战术，“把饼做大”则是战略。融资的过程其实都是在销售未来的一个预期，这是融资的原点。
我们从中得到一个常识：要想得到融资，首先得撸起袖子把业务做大。
从我们计划融资的第一天，核心不是以后如何分钱的问题，而是寻求和自己价值观接近的投资人，若能志同道合最佳。
医联管家对全国多家医馆取样调查，发现一个有投资潜质的医馆，投资人基本有“三看”：
看趋势（风口）；
看带头“大哥”和团队;
看产品（服务）。
支撑这“三看”的，是医馆创始人长久以来积累的融资观。而一个准备接纳资本的医馆创业者，也要有“三思”：
评估对方是否对医馆的潜质和风险有足够的了解；
反思自己是不是仅仅为了缓解燃眉之急；
思考双方对利益的诉求以及对不可预知的坚守。
最终，我们都会回归到医馆的业务能力和管理层面，这才是吸引外部资本的第一张底牌。嘚吧半天，如果没饼可分，所有的愿景都会是泡影。
02 医馆融资的四个层次
经医联管家研究，在我国当前的中医馆业态中，医馆融资对应着四个自然发展的时间轴：
1，小富即安期。
这种医馆多是存在于三四线城市的传统型医馆，或是一二线城市的初创型中小医馆，基本属于小家小业、不温不火的形态，部分医馆能吃透周边三公里的客情，享受着熟人社会的红利。他们对于融资的需求不算强烈，但一旦有了竞争者和收购者，他们就意识到资本的重要。
2，单品镇店期
如果小富即安不能满足他的事业心，想扩大经营，辐射更广的地域和用户群。他们一般选择一个单品切入，或是传承的秘方，或是与技术成果转化方合作，在某个单一病种或养生小领域发力，靠口碑或营销形成一个爆品。这个时期的推广需求增加，融资也变的迫切。
3，平台整合期
有了一定行业积累和用户群后，从小馆走向大馆，从单店走连锁店，系统化管理和品牌形象随之而来，他们需要一个可以借力的资源型平台，或是一个可以背书的智库型组织，来提升自我的格局，成就一个小生态。这个时期，融资或金融担保成为一件理所当然的事。
4，资本加持期
当医馆做到一定规模，基本都会纵深产业链，上下游资源打通，从服务到产品都会涉足，形成具有一定产业话语权的医馆品牌。到了这个段位，即使不刷存在感，也会有相关投资机构注意到你，彼此通过资本的整合实现资源共享和价值共享的可能性时刻存在。
03 资本寒冬和融资神话是孪生体
在前面的两个环节，我们对医馆融资有了初步的认知：融资不是倒腾点钱度难关，我们即将面对的每一个新股东（合伙人）尤其是专业机构投资人，他们在乎的核心诉求在于，你的医馆业务风险和回报之间存在的最大公约数。
理想型的医馆创始人有两个过人之处，一是解决问题的能力，一是带领一帮“兄弟”建立价值感并创富的故事。我们会兴高采烈地说到高估值，但高估值是在透支未来的信用，这部分信用是会被收回的。 同时，大部分投资人都是相对理性的，就像我们也会把“资本都是逐利的”挂在嘴边。
因此，在医联管家看来，一个医馆创始人，不能为了融资单纯讲未来的生态，面对医馆当下的业务真相才算正事。在这个自然发酵的过程中，借助专业的团队，充分了解投资人的诉求，从而建立彼此的信任和和融资的可能。
回到医馆的内部管理，所有可以落槌的融资，最后都要靠内部管理来消化和转化。因此，单纯把医馆融资当成拉上一笔钱是非常浅薄的。正如一个医馆老板引入高管或专家，最初打感情牌管用，但过了一个周期后，能让这种同盟关系持续发展的，还是要靠成熟的、系统化的流程管理体制和激励体系来支撑。
晨兴资本刘芹曾对此话题有过分享，他提到，“商业的利他是最终极的利己。商品社会的核心是交换，交换的核心是把别人要的东西给他。从商业模式上，是利于消费者；从公司管理上，是利于你的管理层和员工；从公司治理结构上，就是利于股东。”
因此，医联管家依靠从对大健康产业、中医药行业、医馆领域等不同维度的理解，认为资本寒冬和融资神话是孪生体。只要你的医馆服务足够扎实，产品足够好，资本寒冬于你而言就无伤大雅。
你只有养得活自己，资本才会看重你。
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