1998年，馬化騰和同學註冊成立“深圳市騰訊計算機系列有限公司”，為尋呼臺建立網上尋呼系統，成為中小型網絡服務公司的最佳選擇。
21年後的今天，騰訊不僅成為了一個多元化的商業帝國，更成為當代中國人無法割捨的一種生活方式。
被外界親切地稱為“小馬哥”的馬化騰，從程序員到創業者，再到投資者和管理者，經歷過官司纏身，亦體驗過柳暗花明，已然是當今互聯網世界的代表人物。
溫和、為人低調，但卻是當之無愧的明星。馬化騰作為董事會主席、執行董事兼首席執行官，全面負責騰訊集團的策略規劃、定位和管理。
表象背後，是他具有核爆般力量的管理小宇宙。重視分享、知人善任、有收有放，如此才締結出亞洲市值最大的騰訊公司。
1 傳統文化衍生出的管理思維：重視分享的力量
幾乎每年新年，騰訊都會因為發紅包而登上熱搜。大年初八的騰訊總部大樓前，數百人排好隊伍等待馬化騰和多位騰訊高管派送的紅包。狗年時公司還特別設計了一個“旺”字型的排隊走線，象徵企業興旺發達。
其實這個傳統從1999年世紀末的那個新春就早已開始。Pony馬化騰總會依照傳統習俗，在春節後上班的第一天，站在辦公室的門口，給每個員工發紅包，並且送上一句“新年快樂”。
早上逗利是，下午品春茗，這種傳統讓騰訊人感受到了不一樣的溫情。很多人重視的不是紅包裡錢的數額，而是想親耳聽到馬化騰的一句新年祝福。騰訊員工曾分享說“從安徽蕪湖老家回來深圳，三點下的飛機，把行李丟在飛亞達，就趕到騰大排隊。2017年遇到了一些不順心的事，我想討個開工利是，圖個吉利。”
派發紅包的行為很容易模仿，不容易形成的是行為背後、馬化騰對於團隊的重視。他和管理層始終推崇一起創造、共同分享的精神，這也是騰訊最基礎的團隊文化。
馬化騰堅信：一家公司成功的關鍵是團隊的合作，團隊合作有賴於好的文化，而文化的核心由上層建築決定。談到微信紅包時，他曾公開表示：紅包其實是一個帶著錢的表情包，是一種文化的溝通，所以不能單純從錢的角度考慮。廣東人稱其為“利是”，更看重的是金額背後的寓意，即人緣、社交反饋、一種分享和祝福的理念。
“分享”不僅體現在開工紅包上，同樣體現在對員工的長期回饋上。2016年馬化騰為感謝員工18年來的努力付出，送給每個員工300股騰訊股票。按照當天200港元的股價計算，騰訊每位員工可以獲得6萬港元。15億人民幣，用作了員工福利。
管理的方法有很多，真正成功的只有那些做好了本地化的理論。從對中國傳統文化的思考中生髮，研究出能夠適應這個人情社會的激勵機制，才能真正凝聚團隊的力量。
馬化騰用定期分享把上下級關係變得更具有暖性，讓“我”跟“你”，真正變成了“我們”。
2 靈活多變的用人策略：知人善任
馬化騰曾經是典型的程序員青年，根本沒有預想到自己會開公司。到了創業第一步，他立刻想到找一些可以彌補自己缺陷的合作伙伴。
“張志東絕對是學霸，實踐能力很強；陳一丹是政府部門出來的，可以組建團隊，對行政、法律和政府接待都有經驗。”就這樣憑藉對所用之人的瞭解，馬化騰初步形成了自己的戰隊。
公司規模擴大之後，馬化騰同樣保持著對人的觀察和敏感，也在致力於將高管都打造成知人善用的管理者。
騰訊首席運營官任宇昕在2000年離開華為加入騰訊時，只想做一名核心程序員，並三次提出申請辭去管理職務。但高管張志東看好其領導潛力，一心將其往管理者方向培養。如今任宇昕統領著騰訊業務的大半個江山，也證明了當年做出的正確判斷。
從高盛亞洲挖來的劉熾平，現任騰訊公司執行董事，對於馬化騰來說更是左膀右臂般的存在。
高盛操作騰訊上市項目時，馬化騰對這位倍感欣賞的人才拋出橄欖枝，並且結合劉熾平目光長遠的特質，給出了騰訊首席戰略投資官的崗位。
如今在他的帶領下，騰訊公司在線生活戰略全面展開，逐步完成了面向即時通訊、網絡遊戲、門戶網站和電子商務的全業務佈局。
美國百事可樂公司前總裁唐納德·簡道爾曾經說：“企業要尊重人、培養人、鍛鍊人，各盡所能，人適其位，把適當的人選配到最適合的位置上去。”
日本著名的松下集團創始人松下幸之助先生同樣強調：“—個人的才幹再高，也是有限的，且往往是長於某一方面的偏才。而將眾才為我所用，將許多偏才融合為—體，就能組成無所不能的全才，發揮出無限巨大的力量。”
馬化騰自己沒有開發出微信，但他用對了張小龍，就足以支撐他的商業帝國。善於集合眾智，才能無往不利。
3 拒絕“一言堂”：有收有放的溝通技巧
馬化騰在調解員工矛盾的方法上有點像個“神棍”，或者說，他很會操控人的心理。
團隊人才聚集，往往眾說紛紜。公司發展不好的階段矛盾更多，這時候就很考驗管理者的才能：管多了像獨裁，管少了效率低 。
被問及如何處理這種情況，接受採訪的馬化騰自信地說：“說服人我覺得我還有一套，我主要聽你講，然後我引導大家，讓他覺得主意是他出的。”
最初馬化騰在會議上提出要做騰訊網，大家一致反對。騰訊公司的公關部負責人宋笑言回憶當時馬化騰的處理方式：他偷偷找到下面的技術人員，要求他們先做一個php版本出來，然後他再拿著這個php的版本，挨個找人討論，花了很長時間說服大家才通過的。
“如果有分歧就談，以理服人。如果這個決策只是因你的個性、性格決定的，人家首先就要懷疑你的能力了。”
馬化騰的溝通技巧有點潤物細無聲，讓人不知不覺就接受了領導者的想法，還以為是自己的想法，這一招可謂很絕。
曾經在創業初期自嘲是“書呆子”的馬化騰，居然在溝通和說服的技巧上有如此高的段位。
他現場還原了一下勸導過程：“我的風格不是強勢的，也不是一言堂，反正是互相商量。
你可以問為什麼不能這樣，是不是這樣更好？他說‘也對’，很快就自己開始往下推了。那麼，‘對，好，這個方向你來做’。”讓不同的聲音發出來，再往一個總路線上引導。既有各抒己見的民主，也有關鍵時候拍板的集中。沒有觥籌交錯、長袖善舞的領袖氣質，同樣可以有收有放、做好溝通。
4 結語
騰訊公司從誕生到成長，經歷過數十場的自衛戰和反擊戰。昔日的“醜小鴨”如今羽化成“白天鵝”，離不開創造者馬化騰所經歷過的無數個作息不規律的日夜。
他很少主動做雜誌的封面人物，不喜歡接受採訪。人們常常發問，這個低調到經常不出席大會的領導者，究竟是如何打理好騰訊這樣一個體量龐大的帝國。
可能曾經在騰訊工作過的人會給出這樣一個回答：低調做人，高調做事，把最簡單的管理理念落實到細枝末節，就是最大的成功。
期待馬化騰的小宇宙，爆發出更加具有影響力的能量，繼續改變一代人的生活。
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