轉自： 品途商業評論 喜樂阿

中外咖啡品牌必有一戰！

舒爾茨的離職，讓星巴克的競爭者們陡然興奮了一把，舒爾茨之於星巴克更像是一個圖騰的存在，而隨著這個創始人或將參與競選下屆美國總統，“幹掉星巴克”讓中國的咖啡品牌新進者們再一次看到了希望。

有一種現象，大部分中國互聯網咖啡品牌或多或少，或明或暗都把星巴克放在假想敵的位置上，當面挑戰也好，暗地碰瓷兒也罷，相當於承認了星巴克在中國市場的位置。

據統計，星巴克在上海的門店數量就已近680家，門店數目位列世界第一。而上海的肯德基、麥當勞加在一起也不過700多家店。馬雲曾說的那個“拿著望遠鏡都找不到競爭對手的時代”也適用於星巴克，但是格局常常是用來打破的，無數的新進者在扮演著這個角色。

據不完全統計，2018年的前4個月裡，中國咖啡項目的融資額累計近10億元人民幣，這個數字大剌剌宣告著互聯網咖啡的正式崛起。

有另外一個統計，目前中國平均每人消費的咖啡小於5杯/年，即使在一線城市，這個數字也不過20杯左右。同時，北美和歐洲國家人均咖啡消費大約是400杯/年。巨大差距為何還讓如此狹小的中國咖啡市場引起整個世界的關注，很簡單，中國咖啡市場未來的增量巨大。

其實對於無數中國咖啡品牌，佔有市場才是主要目的，超越星巴克很大程度上只是標榜自身價值的“祭旗”儀式。

新零售激活了中國咖啡市場的供需熱情，彎道超車變成了可能，中國咖啡品牌的信心就是互聯網邏輯下對中國市場的重新解構和認識，說白了在另一個次元來打擊對手。而星巴克除了擁有良好的品牌基礎、完整的供應鏈體系，其“星巴克精神”更是難以攻破的軟實力。

或許到了此時，也該是新生代咖啡和傳統咖啡決一死戰的時候了。不管誰負誰勝出，這一戰會相當激烈。

中國新生代咖啡的底氣

如果說星巴克是咖啡行業的一頭猛虎，那中國咖啡項目一定是初生牛犢了。

中國互聯網咖啡的浪花起於2017年11月，瑞幸咖啡手持10億資金高調入場，繼而2018年初各類咖啡項目宣佈完成融資。

毫無意外地，資本再次成為了這場萬億市場規模風口的主要推手。弘章資本創始合夥人翁怡諾在一次接受品途商業評論的採訪中，口氣頗具神秘，“中國咖啡今年才起來？是資本有意在今年讓它現於人前罷了”。

1）底氣之一：資本

星巴克不再成為中國咖啡創業者遠不可及的大山，人人開始變得極其有夢想，紛紛在口頭上打之壓之超之。其底氣之一毫無疑問來自中國向來敢砸錢的資本。

以瑞幸咖啡為例，瑞幸咖啡在市場培育方面斥資已經超過10億，包括3億投入廣告鋪設和線下實體店的擴張。在5月接受新華網專訪的創始人兼CEO錢治亞公開表示，瑞幸咖啡尚在虧損，無具體盈利時間表，已做好了長期虧損的準備。

錢治亞本人被稱為行業裡的攪局者，這位曾任神州優車董事和副總經理的創始人，顯然對從星巴克口中拿下一部分中國市場的份額頗有信心。錢治亞甚至對外放話，憑其行業人脈和能力融資10億不成問題。6月初有人透露瑞幸咖啡已經完成了2-3億美元規模的A輪融資，融資後估值超過10億美元。

錢在中國永遠不是一個門檻，這必然是中國新生代咖啡品牌最大的底氣了。

2）底氣之二：新零售模式

然而資本是逐利和扎堆的，統計近期完成融資的咖啡項目可以發現，資本大多聚集在互聯網咖啡和咖啡設備服務商兩大方面。

截至目前，超15家投資機構入局咖啡產業，包括互聯網咖啡品牌如瑞幸咖啡、連咖啡，和咖啡設備服務商如小咖、星咖科技、友飲等集中在A輪前數額不等的早期融資。

這成為了中國新生代咖啡的第二個底氣，以區別於如星巴克、costa這類傳統咖啡品牌，也就是中國咖啡新零售模式。

以連咖啡為例，連咖啡在2018年3月完成1.58億元B+輪融資，互聯網咖啡品牌中，無論在融資能力、門店擴張速度還是商業模式上，其與瑞幸咖啡並駕齊驅。

考究連咖啡的商業模式，依託微信生態紅利是其最大的亮點，也是它與傳統咖啡連鎖店最大的差異所在。

具體來說，第一，藉助微信生態線上獲客，效率高、成本低；第二，以外送模式為主，店面運營成本低（店面小、租金低，節省水電人力）；第三，選擇不同行業裡的KOL進行代言或營銷，擴大品牌影響力；第四，在增量很大的市場，選擇與頭部玩家完全不同的維度切入（通過微信傳播，走O2O模式），打造不同的消費場景以滿足消費者日益豐富的場景需要。

自助咖啡機則成為瀰漫燒錢味道的咖啡市場裡的一股清流：機器代替人工、現磨代替速溶，是自助咖啡機的魅力。萊杯咖啡創始人周培傑曾對品途商業評論表示，如果減去咖啡館的元素（200㎡左右的場地和人工），一臺自助咖啡機佔地不足1㎡，機器成本在3~5萬元，一個人可以維護8~15臺機器，消費者只需要花費10元左右就可以享受到一杯現磨咖啡。

友飲咖啡創始人張陽則認為在諸多咖啡品牌緊張佈局線下門店的事態下，自助咖啡的決勝點在於“咖啡機已經能夠在80%的程度上替代人工，而在在同種服務的基礎之上，咖啡機能夠提供差異化的補充或者成本優勢下的更優價格。”

據品途商業評論瞭解，截至2017年底，全國的無人自助櫃式的智能咖啡機存量僅有2萬臺，無人臺式自助咖啡機存量為5萬臺，根據咖啡市場需求保守估計，全國可鋪設500萬臺設備。

值得一提的是，自助咖啡機持續保持著每年37%的複合增長速度。

3）底氣之三：營銷基因

鐘鼎創投合夥人孫豔華在接受品途商業評論的採訪中表示，在深度調研中有一個跡象極其明顯：消費者變得越來越懶了，在商品供給剩餘的今天，面臨著極其多選擇的消費者花在電商上的時間愈發呈縮減趨勢。

不可否認，孫豔華揭露了中國消費升級裡的一個重要真相。對應到中國咖啡行業，如何讓消費者在最短的時間內選擇自家咖啡產品，是咖啡企業最值得考慮的問題，這就與營銷（marketing）掛鉤。

而談論到營銷能力，或許沒有一個國家能與經歷過O2O、上門服務、百團等互聯網大戰的中國媲美了。

除了傳統的邀請明星或網紅/KOL來代言打造品牌影響力之外，以連咖啡、瑞幸咖啡為首的互聯網咖啡品牌還通過玩轉社交裂變來獲取用戶、拉取訂單量，微信、小程序都成為這些新零售咖啡運營商營銷的渠道，同時和星巴克“打口水仗”，試圖借星巴克C位出道也是新生代咖啡刷民眾存在感的方法之一。

當然，以最快的速度擴張門店是營銷之戰裡最重要也最實打實的一環。錢治亞也在新華網專訪中表明：“我們需要在短時間內儘快達到一定門店密度，這樣既有利於提高客戶的便利性，也有利於我們提高營銷效率和運營效率，便於驗證我們的新零售商業模式。”

這些營銷模式無一不在驗證孫豔華的話，不論是何種營銷方式，能夠在最短時間內凸顯自己的存在和價值，才是加大吸引消費者目光的籌碼。

和傳統咖啡相比，經歷過中國互聯網時代幾場地動山搖的模式之戰，新生代咖啡的底氣也同樣來自於他們天生的營銷基因。

中國咖啡這場虛張聲勢的仗

當一個玩家高調入場，並速度自帶快進效果，焦慮一定會成為這個市場裡的關鍵詞之一。誰都不想被落下。

這場仗已經被瑞幸咖啡帶起來，硝煙瀰漫，彷彿到了“若現在不拼盡全力，一夜之後就會被淘汰”的地步。

但，是這樣嗎？

有3個數據值得討論。

1）根據前瞻產業研究院數據，2001年中國咖啡行業產值為1.43億元，2011年躍升為17.68億元；2016年中國咖啡行業的市場規模為700億元，以平均每年15%的增速增長，預計2020年市場規模將達3000億元，2025年很可能突破萬億規模。

2）據統計，在歐洲平均每人每年購買咖啡750杯，美國400杯，中國4杯。

3）根據星巴克2017年四季報數據，其全球同店銷售額增速為3%，而在中國市場的同店銷售增速高達8%。2017年星巴克完成收復了中國大陸的全資直營管理權，中國大陸地區門店總數突破3000家。

預計截至2022財年底，星巴克將以每年新增門店數將提升20%至600家的速度在中國擴張，最終實現門店數達到6000家的目標。

這3個數據很有意思，首先，每一個數據應該都會陳列在每一家咖啡項目的BP中，告訴自己也告訴投資人：咖啡市場大有可為，值得投資，再不進來就晚了。

也就是說，這些數據意味著，當市場進入大批量資本（通常是一二線投資機構先入局），風口被炒起來後，小機構和個人投資者則會湧入，帶來的結果是資本開始盲目，泡沫開始生長，燒錢會成為一段時間的主題。

咖啡市場自然不會躍過這個階段——資本盲目助推期，也就是現在的發展階段。

第二，數據1和數據2分明傳達了一個信息點，僅以市場規模和市場普及度來看，中國的咖啡市場還在早期階段。

再縱觀咖啡市場格局，儘管市場內玩家越來越注重咖啡本身的品質，用料也愈發精細，不得不承認的是，考慮到市場承受價格、市場競爭情況和消費者本身的咖啡認知這三大方面，目前的消費分級停留在早中期發展階段。

速溶咖啡佔據了中國70%的市場份額，新生代咖啡品牌所倡及的“便利”“便宜”遠未達到最高點。這場仗已經到了高潮階段？未必。

目前中國咖啡還在跑馬圈地階段。以瑞幸為例，有業內人士能做過分析，瑞幸重金佈局廣告宣傳，電梯媒體上的花費佔據93.3%，但拿下的消費者群體是之前受眾於星巴克的消費者；換句話說，目前市場上的新生代咖啡品牌大多做的還是存量市場。

不可否認的是，不管是傳統咖啡與新生代咖啡之間的戰爭，還是新生代咖啡之間的品牌之爭，所謂的“幹掉星巴克”更像是虛張聲勢的煙霧彈，說到底是一種營銷罷了。

第三，數據3應該是最令中國咖啡品牌最興奮的信息點了：1）星巴克在中國不過區區3000家門店，以中國品牌的擴張速度，趕超不會是難題（截止5月，瑞幸咖啡共覆蓋100萬用戶，訂單量達300萬次，累計銷量500萬杯咖啡，門店數量為525家；連咖啡也對外宣佈預計2018年底將開設500家門店）；

2）星巴克將中國視為全球最大的咖啡市場，8％的銷量增速驗證了中國咖啡的市場增量不可比擬。

星巴克已經代替新生代咖啡品牌完成了市場對咖啡文化的初度普及和教育，加上消費者本身日益強大的互聯網基因，從增量市場的角度來看，新生代咖啡和如星巴克在內的傳統咖啡站在了相差並不太大的起跑線上。

不管是星巴克還是新生代咖啡品牌，擴張門店無疑是主題。但細論開來，擴張下的邏輯還是有些差別。

星巴克為代表的傳統咖啡品牌的擴張旨在打造第三空間，滲透消費者線下生活，滲透咖啡文化，滲透品牌。

新生代咖啡的擴張則是穿插消費者碎片時間和場景，以便利性強為鏈條，創造新的消費場景。

在不少消費者眼裡，星巴克已經成為了一種文化，這是星巴克的無形資產。新生代咖啡的出現和發展究竟會不會打破星巴克的咖啡文化？

要論戰爭，大家都已身在其中；要論勝負，不管是星巴克、新生代咖啡，還是中國的咖啡市場，都遠未做好準備。

中國咖啡的路該怎麼走？

不管是不是咖啡市場，談到零售，必然要追溯到供應鏈這一環。

咖啡的供應鏈則涵蓋了咖啡原材料（包括咖啡豆、咖啡樹）、咖啡機、咖啡包裝、外賣配送等。

捌比特咖啡創始人闞歐禮在接受新消費內參採訪中分析，一棵咖啡樹需要4年結果，加上後期的發酵、加工等，想全面提升咖啡品質，要研究包括植物管理在內的很多內容，這個過程很慢。

時間是新生代咖啡品牌最等不了的東西，因而燒錢做供應鏈一定是各大新生代品牌必須要注重的事情。同樣地，這也是考驗他們供應鏈能力的標準之一了。

畢竟星巴克做到從原材料到加工運輸和門店的閉環體系花了幾十年時間，隨著新生代咖啡品牌門店擴張速度越來越快，他們如何做好供應鏈管理、把握好供應鏈成本非常重要。

平心而論，目前中國咖啡市場還是以營銷為主，市場上咖啡本身的質量在真正懂咖啡的人士眼中或許還只是小學生程度。在中國的創業環境中，很多都還是在對標美國等其他國家，屬於中國的咖啡文化還未完全形成。

模式化的創新究竟能給這場咖啡變革創造多大的水花，時間會告訴我們答案。不過可以確定的是，咖啡這個細分領域，不論是線上還是線下，未來三年，國產自主品牌大有可為。

最後，這一點或許值得所有新生代咖啡在百忙之中考慮清楚：做的究竟是咖啡運營商，還是咖啡品牌商。前者注重的是咖啡給消費者帶來的便捷度，後者的中心是擁有咖啡文化的精品咖啡品牌。

留給中國新生代咖啡品牌的機會很多，但時間不多。