我們常說，行業增長邏輯發生變化，過去的高槓杆模式行不通了，房企不得不向經營要效益。
來源 | 地產人言
臨近年末，萬科、碧桂園、中梁、正榮、陽光城、旭輝、龍湖、融信、中南置地、華潤、金地等在內的標杆房企，頻頻進行組織改革，適應戰略和外部環境的變化。
房企的組織架構，就好比軍隊打仗裡的“陣型”，每家房企都有自己的陣法。房企最新的組織架構調整藏著哪些玄機？在行業步入新的發展形勢下，這些明星房企又將組織架構做了哪些梳理和重構？這些架構設計的關鍵意義又在哪兒？豔姐今天和大家一起來探討下。
碧桂園集團
關鍵詞：組織架構再變陣，打破邊界，競爭上崗
在去年上半年的時候，碧桂園進行了一場內部組織變革。調整後，碧桂園總部共有13大中心，
37個部門，5大事業部。總部中心設置包含了投資策劃中心、財務資金中心、成本管理中心、運營中心、設計管理中心、品牌營銷中心等部門，5大事業部分則為產城發展事業部、新業務事業部、海外事業部、海外1+1事業部、以及創新投資事業部。
此次架構的調整，主要是對功能交疊類似的部門進行了整合，使集團在投策、財務、營銷、成本、行政等重要業務板塊效率更高，流程更精簡。
比如新成立的成本管理中心調整後只設成本管理部、工程招標管理部2個部門。之前這個中心下屬的市政能源管理部、前期工程部、石材成本管理部的招標職能一起併入到了工程招標管理部。
在11月11日，碧桂園又簽發了2020年營銷架構及職能的重大調整和變革，並將於明年1月1日起正式實施。
具體調整層面，從區域營銷管理部層面，將“前策產品板塊”、“市場策略板塊”、“營銷事務板塊”三大板塊，合併調整為 “營銷支持板塊”。
此前碧桂園集團品牌營銷中心組織架構
從銷售中心項目層面，將“策劃板塊”、“銷售事務板塊”兩個板塊，整合為“銷售支持板塊”。
碧桂園營銷組織架構調整後，後臺職能崗位具體如下：
除了部門的合併之外，調整後，營銷工作職能將按區域“工作集群+敏捷分配”以及項目“工作總包+多項目統籌”展開。
（一）區域：“工作集群+敏捷分配”模式
工作集群指的是：職能板塊從各自的具體工作事項中按照一定比例要求劃分出可流動的工作組成若干個工作集群。
工作集群的工作不固定在板塊或者員工上，一般為臨時性工作、階段性工作、專題性工作等非連續性工作或者保密性要求不高、監控風險不高的工作。
敏捷分配指的是：除工作集群外的其他日常職能工作，由各板塊負責人分配至各員工形成各人日常的專職專責工作。
工作集群以快速響應為原則由員工提出申請負責，部門可通競爭、輪值、指定等多種方式把員工匹配至各工作集群開展工作。
（二）項目：“工作總包+多項目統籌”模式
工作總包：
銷售中心不再以策劃、事務進行工作邊界的區分，統一整合為“銷售支持”工作總包。
人力資源工作不再以項目為單位進行工作邊界的區分，由區域劃分若干個工作區，工作區內所有銷售中心的人力資源工作整合為工作總包。銷售中心的公共事務由項目營銷負責人安排。
多項目統籌：
銷售支持板塊不再在各銷售中心中逐一設立板塊統籌角色，採取多項目統籌的形式進行日常管理，由
區域安排人員（原則上經理級及以上）擔任多項目統籌。統籌人員掛編在某一重難點項目上，負責一定地理範圍內所有銷售中心銷售支持板塊工作的統籌，日常對接區域營銷管理部，同時負責提升該重難點項目的銷售支持工作。
在其中碧桂園將採取一個重大舉措，將實行“關鍵崗位任用”制度：
在架構調整後，各區域職能板塊負責人將通過 崗位競聘的方式產生。同時，後臺職能板塊人員相關薪酬激勵方案和績效管理辦法將採用統一框架，不再按專業板塊進行區分。
萬科集團
關鍵詞：職級薪酬大調整，“大江大海”人事大換防
自去年底釋放出“收斂聚焦”的信號後，萬科在今年上半年業績中報裡，首次將集團業務劃分為5大BG（事業集團）和6大BU（事業單元）隨後，萬科啟動了“大江大海”計劃，以達到事人匹配。
自2018年9月，萬科宣佈總部撤銷原有12個部門設置，另成立事業發展中心、管理中心和支持中心，共三個中心，其中：
每個中心內部設置四個合夥人層級：
第一層級：集團合夥人，由集團高級副總裁擔任，在集團合夥人層面設置一位牽頭合夥人領導中心；
第二層級： 中心合夥人，大多由總部原來各業務部門的負責人擔任；
第三層級：執行合夥人，總部相應職能板塊的業務骨幹擔任；
第四層級：合夥人，即總部的普通員工。
這樣一來，萬科總部形成了一個新的決策體系：萬科董事會主席鬱亮——總裁祝九勝——3大中心負責人等高管——中心合夥人——26位執行合夥人。
值得一提的是，萬科近期剛剛進行了職級和薪酬體系的大變革，在去年已完成總部和物業BG的職級工資體系重構後，近期其他各BG、BU也在開始推進。
職務體系方面，萬科從原來的v1-v7變更為3級，調整為GP（核心合夥人）、SP（骨幹合夥人）、JP（合夥人）。
薪酬體系方面，從原來的28級，調整到了50級。雖然中間據說打過不少補丁，但是最後還是發現補丁無法滿足變化，因而變成了目前的級數。
在2019年終時，萬科突然進行了一場內部人事調整，調整涉及14個城市總，覆蓋北方區域、南方區域和上海區域。
濟南萬科總經理黃運林，被任命為佛山萬科總經理；
佛山萬科總經理馮卷被免去職位，僅保留南方區域BG合夥人一職；
西寧萬科總經理李理，調往長沙任總經理；
長沙總藺曉瑞則被免去城市總職位，僅保留南方區域BG合夥人一職；
寧波萬科總經理宗衛國調往南方區域。
此前在12月初宣佈不再擔任深圳市萬科房地產有限公司總經理一職的唐激揚，擔任南方區域BG產城事業部首席合夥人、總經理。
除了多位城市總的調防，萬科幾大區域內部也在調動。
上海區域內部：
上海萬科總經理陳灝調往無錫任城市總；
寧波萬科副總經理丁寧調往南通任總經理；
無錫萬科總經理譚偉赴任蘇州，蘇州萬科總經理韋業寧被免去總經理一職；
南通萬科總經理趙曉磊上馬寧波
北方區域：
長春萬科總經理林瞳調往瀋陽；
瀋陽萬科總經理肖勁被調往濟南；
包頭萬科城市總徐欣調往長春
在業內，萬科區域和一線公司的運營自由度相當大，以萬科某分公司的組織構架為例，萬科各區域及城市公司採用介於職能與矩陣管理之間的弱矩陣管理模式，沒有采用項目管理模式。
中梁控股
關鍵詞：區域集團減半，向大型綜合地產集團轉型
今年8月初，中梁的區域整合全部完成，成立了南方、北方、西部、山東、浙江、江蘇和中部等7個大區。
據瞭解，中梁的組織架構變革是為了對標萬科的G6、U9模式，中梁內部對大區的規模定義是，300億培育，500億成長，700億成熟。
成立大區後，中梁對大區下面的區域公司的人員規模有嚴格限制，區域公司總編制控制在150人左右。
區域集團變革之際，中梁的總部也在同時醞釀架構和人員的調整。
10月9日李和慄代替黃春雷成為中梁地產法人，同時被任命為中梁地產執行總裁，同時中梁控股旗下通過架構調整逐步形成:
地產集團、商業集團、物業集團等不同業務模塊；中梁控股和地產集團成為架構調整的重點，大量的部門和高管隨著架構調整發生變化，越來越多的80後以李和慄為代表的高管走到前臺。
中梁控股從宏觀戰略和微觀戰術兩個層面成為了千億房企戰略轉型的標杆，從純地產開發到住宅、商業、物業等的大型綜合性地產集團。
正榮集團
關鍵詞：總部權限下放，新成立三大中心
今年7月正榮進行了一次組織架構大調整。
主要調整如下：
①將地產板塊工程和成本職能合併為工程成本中心。
②將工程、成本、設計、營銷等生產條線權限合理下放至區域平臺。
③去年底剛成立的商開公司面臨拆分，將商業板塊發展從管項目向管資產轉變。
④新成立了客戶價值中心。
⑤新成立了綜合管理中心。
調整過後正榮的組織架構圖大致如下：
正榮調整後組織架構圖
這次的架構調整是正榮跨過千億以及登陸港股資本市場之後的重要變革，調整關乎之後三年正榮的戰略路徑。
正榮去年就已經釋放出明確的“百億區域大提速”信號，提出了“精總部、強區域”的方針，並進行了一些區域業務和公司的整合。此次調整，可以視作正榮將相關舉措進一步落地，從總部橫向精簡提效，縱向把區域做的更深更強。
值得注意的是，正榮把地產板塊合併工程和成本為工程成本中心，看得出正榮在總部層面越來越強調總部的標準化制定、體系建設、精細化管理、風險管理的角色定位。總部與區域的管理界限釐得越來越清。
還有一點需要提及，正榮地產板塊下的商業開發是去年底成立的，成立後雖然推進順利，但產生了商業開發與區域公司交叉管理、商業項目與集團產業板塊商業管理協同不足等弊端。正榮將商業項目市場研究、標準制定、退出管理等職能併入資產管理部，商業地產項目移交區域平臺，將商業板塊發展從管項目向管資產轉變，減少交叉管理摩擦，提高跨板塊業務協同。
至於新成立的客戶價值中心，涵蓋客戶資源部，品質督查部和服務管理部，這就涵蓋了從客戶端——生產端——服務端，也就是我們常說的“觸點——品控——服務”這樣一個全週期的客戶價值保障職能。這也是正榮企業文化中“客戶導向”價值觀的一個種體現。
融信集團
關鍵詞：事業部裂變為10個區域集團和公司
融信中國在今年11月份推出了醞釀多時的組織架構變革，這也是餘麗娟就任融信集團總裁後至今最大的調整。
此前，融信四大事業部及西南區域公司“4+1”的事業部格局。其劃分大致是：
第一事業部包含福建、廣東，由郎輝擔任常務副總裁，代為主持經營管理工作；
第二事業部包含上海、江蘇、山東，由歐國飛擔任總裁；
第三事業部包含浙江、江西和湖南，由王衛擔任總裁；
第四事業部包含河南、天津和山西，由吳孟燈任總裁；
另外還有西南區域公司，負責川渝，由陸清龍任區域總。
調整後，融信四大事業部及西南區域公司將裂變為10個區域集團和公司，分別是：
福建區域集團、廣東區域公司、滬蘇區域公司、江蘇區域公司、山東區域公司、浙江區域集團、河南區域公司、天津區域公司、山西區域公司、西南區域公司。
具體來看，
原第一事業部被拆分成福建區域集團、廣東區域公司；
第二事業部被拆分為滬蘇區域公司（覆蓋上海、蘇州、無錫、南通）和江蘇區域公司（覆蓋除上述城市外的其他江蘇城市）以及山東區域公司；
第三事業部被撤銷，改稱浙江區域集團；
第四事業部被拆分為河南區域公司、天津區域公司、山西區域公司；西南區域暫未作調整。
對融信中國銷售額貢獻最高的兩個地區——福建和浙江，成立的是“區域集團”，和其他“區域公司”有顯著差別。這也符合房企做大區域集團的普遍戰略。
陽光城
關鍵詞：區域聚變，再造多個“小陽光城”
2019年底，陽光城被曝出組織架構重大調整，涉及多個區域兼併和人事變動，可謂一片沸沸揚揚：
陽光城集團副總裁兼福州區域總裁徐國宏兼任江西區域總裁，全面負責福州區域、江西區域各項管理工作；
深圳區域總裁孔博調任河南區域總裁，同時兼任山東區域總裁，全面負責河南區域、山東區域各項管理工作；
陽光城集團副總裁兼上海區域總裁江河兼任湖北區域總裁，全面負責上海區域、湖北區域各項管理工作；
陽光城集團副總裁兼浙江區域總裁李曉冬管理安徽區域，全面負責浙江區域、安徽區域各項管理工作，浙江區域、安徽區域總裁蔣必強及安徽區域全體向集團副總裁李曉冬彙報。
佛山區域兼南粵區域總裁張平兼任廣州區域總裁，同時管理廣東城市開發公司，全面負責佛山區域、南粵區域、廣州區域、廣東城市開發公司各項管理工作；
原江西區域總裁吳樂調任深圳區域總裁，全面負責深圳區域各項管理工作。
這次區域調整看似缺乏邏輯，既不是大並小，也不是相鄰區域之間兼併。例如，陽光城當年破局全國化的先鋒廈門區域，也即將與福州合併。所以並不是簡單的根據業績好壞做出調整。
陽光城通過這幾年的努力，區域已經做大做強，不需要再由集團手把手去教。為了讓每個區域都有自我發展、自我經營的能力，集團慢慢地也從運營管理型向戰略管理型和指導型過渡。
此次調整的背後，應該也是董事會對高管團隊達成了一致，朱榮斌和他的管理團隊正逐步得到更充分的授權。
兩年多來，陽光城各區域之間發展參差不齊，這也是各區域管理、市場、團隊、地域發展等諸多問題的最終呈現。
整合區域，不是一刀切式的動作，而是從小區域到大平臺，實現區域“聚變”，打破地理區域的桎梏，不再畫地為牢，整合優勢資源做好區域集團化，再造多個小“陽光城”。
一些區域經營規模太小，再受限於地域因素，在人才和團隊上勢必沒有優勢。而傳統優勢區域在人財物上有優勢，有進一步發展的要求。通過區域的一系列整合，小區域有了大平臺的依託，大區域有了集團化的前景，相得益彰。
比如，陽光城江西區域，過去兩年業績不錯，但是發展潛力有限；而福州是陽光城傳統的大本營，福州平臺相當強大，一舉提升了江西的牌面；上海帶湖北，湖北業務小，平臺能力較弱，現在上海直接管湖北，人才和團隊可直接享受上海水準；其他區域的整合也是類似的道理。
但是湖北武漢和上海，相距近1000公里，都有著各自鮮明的城市文化，管理半徑如此之長，差異如此之大，管理集約化真的能實現嗎？另外，從結果上來看，業績不佳的區域的確被整合了，整合的同時是不是會導致人心浮動、人員優化？
龍湖
關鍵詞：核心城市群“大城市”戰略
2019年年末，龍湖也出現了組織架構調整。成立環京事業部，由原天津公司總經理杜曉峰出任總經理，天津公司總經理一職則將由太原公司總經理辛田接任。
中國一線城市核心城區的新房開發已接近尾聲，主力成交區域移向外圍，很多房企的蘇滬區域、京津區域在早幾年便出現了有蘇無滬，有津無京的情況。
從2018年的滬蘇公司的蘇州事業部，再到今年成立“環京事業部”，龍湖逐步形成核心區域城市群的佈局，龍湖的發展在未來將更加聚焦核心城市群。
超級城市公司的出現也是龍湖集團新的戰略的實施，未來在超級城市公司的發展之中將更加彰顯龍湖的在核心區域優勢，孵化出類似於“世茂海峽”這樣的超級地區公司。
這一切調整的背後是龍湖核心城市群“大城市”戰略的實施。
龍湖集團CEO邵明曉在19年提出的龍湖發展的“53215”戰略：
龍湖2020年前要實現1-3個500億元級地區公司，3-5個300億元級地區公司，5-8個200億元級的地區公司，8-15個100億元級的地區公司，消除或合併三年以上仍在50億元以下的地區公司。
龍湖在佈局一二線的同時，深耕核心城市群：蘇滬公司和北京公司“環京事業部”恰巧形成了龍湖“一南一北”兩個核心城市群佈局的濃重一筆。
與其他千億房企不同，龍湖並沒有區域公司，一直是集團直管城市公司：
二級管控讓管理更高效，通過平臺和端的管理實現集團對於區域的有效管控的同時又能消滅管理中的死角，提升人均效能。
但是地產進入寒冬，大家都在變，龍湖自然也不能掉隊，此次對城市公司的變革和新戰略的實施就可以看出龍湖的野心：
只有深耕核心區域城市群，實行核心區域“大城市公司”戰略才能更有效的提升龍湖自身的核心競爭力。
龍湖的“大城市公司”時代到來了。
可以說，龍湖作為目前少有的二級管控，城市公司由總部直接管控，區域公司雖然設立了各專業條線，但關鍵節點還由集團把控。
大家可以對照此前龍湖的組織架構圖作參考：
2018年龍湖集團的總部的部門設置在原來“四部制”的基礎上有了很大程度的拓展。大家可以當時的組織架構圖為參考：
2018年龍湖組織架構圖
今年以來除了繼續深化組織變革，龍湖在用人和管理上也更有深度，人事調整以業績為導向兼顧個人所長，通過人才引進和職位整合、調整等做實人才梯隊建設。
旭輝
關鍵詞：自上而下組織轉型，促區域深耕
2020年新年伊始，旭輝集團就宣佈，將整合原北京事業部、天津事業部，成立華北區域集團，以更好地深耕京津冀及華北市場。新成立的華北區域集團現階段將下設北京、天津、石家莊三個城市公司。
現北京事業部總經理董毅任華北區域集團總裁。此外旭輝從集團總部和其他區域調任多名強將加強華北區域集團：
現南昌城市公司總經理王鵬出任天津城市公司總經理；
現集團營銷總監戈源將調任華北區域，主管整個區域的營銷
現天津事業部總經理吳雪則將調回集團總部任總裁特別助理一職。
這是繼19年中成立江蘇區域集團後，旭輝推進組織變革的又一重要舉措。
旭輝控股董事局主席林中曾表示，為了實現“二五戰略”目標，旭輝需要培育和打造十幾個區域小集團，每個小集團平均的規模達到300-400億。算上新成立的華北區域集團，旭輝目前已經設立浙江、江蘇、皖贛、上海、西南、山東、華北共七個區域集團。
目前，旭輝已確立了“大平臺+小集團+項目集群”的“三級管控”模式，正開展一場自下而上的組織轉型：根據轉型規劃，旭輝集團總部將逐漸轉型成大平臺，發揮其“戰略平臺、資源平臺、資本平臺、投資平臺、信息知識平臺”的作用，除了投資、財務、人力等職能以外，將大量業務下沉至區域。
在區域，旭輝將打造具有一定體量和市場佔有率的區域集團，賦予其更大的授權，逐步承接原本總部集團的多項業務職能。區域集團向下延伸，則包含多個項目集群，承擔一線最基本的經營單元的角色。
中南置地
關鍵詞：提高效能成關鍵，統一管理語言和標準
中南置地採用兩級半的組織架構，項目半級、戰區一級、集團一級。
中南置地目前一共有27個 戰區，分為高度授權的“軍級戰區”和常規的“非軍級戰區”。
軍級戰區在用人、投資、財務的審批上擁有更大的權限，戰區有很高的自主決策能力。同時中南置地還在不斷打造賦能型總部，給各個戰區一些標準的管理工具，完成產品、服務、採購、運營模式等逐步標準化，進而提高運轉效率。
回顧中南置的組織架構演變的歷程，貫穿了中南置地整個集團發展的經歷。
2017年，中南置地接連引入陳凱、辛琦等管理層，打破原有的家族式企業架構，正式進入由職業經理人牽頭時代。
同年，中南置地在業務上向“高週轉”邁進，在投、融、管、退等每個領域都設定了相應的激勵機制包，對各個條線進行單獨激勵。投融管退的激勵機制不設上下限，好的戰區和差的戰區可能人均獎勵會有十倍的差異。
此時的中南在管理理念上更傾向於去搭建一個自動自驅的賦能性組織，因此在激勵考核上也更傾向於絕對貢獻值，而非使用行業內通行的平衡積分卡的模式進行考核。
2018年中南置地開始進入千億規模，前後有15個新戰區成立，大量職業經理人加入。中南將兩級半及矩陣式標準組織架構落地，並將這個架構植入到所有的業務決策流程中。
2019年中南對現有戰區佈局進行了新一輪的整合，開始推行分級授權體系，鼓勵縮短管理半徑，聚焦優勢區域拿地。同時成立商業、文旅等事業部，將專業的事兒交給專業的人來做。
華潤置地
關鍵詞：二級總部三級管控模式
華潤置地的組織架構呈現出“二級總部、三級管控模式”的矩陣式管理。
華潤置地2010年起實行“二級總部、三級管控模式”的設置，通過落實“置地總部”和“大區總部”的二級總部建設，實現生意模式落地、高品質、高效率、低成本的管控目標。管控目標為：“總部做專、大區做強、城市做實”。
總部做專是指總部和事業部各有分工。
總部的11個職能部門負責戰略、政策等大方向，擁有較高經營決策權。事業部擁有對本事業部運營和業務組合進行管理的決策權。有關公司政策性問題將由總部職能部門或事業部決定後由下屬單位執行。
大區做強是指6個大區擁有部分經營決策權，負責前線業務管理。
華潤置地目前有東北大區、華北大區、華西大區、華東大區、華中大區、華南大區六大區域。而華南大區的競爭力更強，利潤佔比一半左右。
在區首的設置上，華潤置地的每個大區都擁有一名董事長和一名總經理。但部分區域的董事長則由集團核心管理層兼任。
如董事會副主席，聯席總裁張大為兼任東北大區董事長；聯席總裁李欣兼任華東大區董事長。
大區下設46個城市公司，城市做實是指城市負責具體業務執行，向大區和總部同時彙報。城市設置總經理，管轄下轄所有華潤子公司（地產、商業地產、物業等）。
華潤置地在地區一般呈現住宅+一二級產業聯動+商業等產品線聯動。因此，如何保證組織架構上高效，減少消耗成為置地組織架構的一大看點。
在華潤置地內部，地產帶動了商業，商業促進了地產，容易集聚品牌效應，有助於華潤品牌力的提升。
一方面，商業地產能夠通過自身租金的提高，引發住宅租金的水漲船高。另一方面，商業地產也是區域經濟的風向標，既能反映地段的當前價值，又能指示地段的後發潛力，從根本上加固住宅價值提升的根基。最後，商業地產和住宅項目的互動，是一個精細設計的過程。
但產品多元化和聯動對組織架構上的提升並不明顯，最大的弊端就是造成管理人員分散和稀缺，容易出現管理力不足，對HR提出了較高要求。
金地集團
關鍵詞：層次清晰，權責明確
金地集團是一個以住宅業務為主體，商業地產、金融業“兩翼齊飛”的上市地產公司，擁有多個控股子公司。金地集團住宅業務全國佈局華南、華東、華北、華中、與北、東北、東南7大區域。
金地組織架構的特點：
1、層次清楚，權責明確。從以上組織架構圖中我們能看出，金地集團設立多個職能部門和區域、城市子公司，雖然設有繁多的部門，但每一個職能部門都是不可或缺的，它們都在公司經營體系中履行著各自專業的職責，是精煉且高效率的。
2、董事會下設的審計委員會負責審查企業內部控制，監督內部控制的有效實施。監事會對董事會建立與實施內部控制進行監督，管理層負責內部控制的日常運行。
3、公司在內控職責方面，明確各控股公司第一負責人為內控第一責任人，督促落實各部門內控職責，同時在金地商置、 金地物業設置專職內控評估機構， 各區域公司和城市公司設立內控兼職人員，組織內控優化和改進，集團總部開展內控培訓宣傳，提升各級員工的內控意識、知識和技能。
4、公司各職能部門和子公司負責相關內部控制的實施和日常管理，並通過自我評估和日常檢查，不斷梳理優化內控體系；金地管理學院具體負責組織協調內部控制的優化工作；審計監察部對各公司內控的設計與執行進行檢查，並對整改情況持續跟進，推進內控體系的建立健全。
金地集團實施以平衡計分卡(BSC)為核心的組織績效管理，從財務、顧客、內部運作和學習成長四個維度出發制定考核方案並據此對集團總部、區域公司和城市公司進行考核。公司每年組織季度考核、年度考核，考核結果將作為確定員工薪酬以及職務晉升、評優、降級、調崗、辭退等的依據。
公司將上述控制措施在下列主要業務活動中綜合運用，對各種業務及事項實施有效控制，促進內部控制有效運行。
金地是典型的三級管控模式，總部——區域——城市公司（深耕/新城市）。
這種設置，是基於管理職權下放及培養基層管理幹部的考慮的。
在對區域的授權上，對於不同時期的區域採取不同程度的權責下放，以最終獨立運營為目標。
在三級架構體系下，集團對區域和城市公司的授權和職責劃分堅持權責對等的原則；集團職能部門統一制訂制度，對子公司進行專業指導；並通過內部審計、專業檢查、項目巡查等手段，檢查、監督公司各層級職責的有效履行。
集團有專門的規章制度，規範各子公司組織架構、人員編制、 薪酬預算以及管理人員及關鍵專業技術人員的聘用、晉級、降職。
集團會下派財務負責人、成本負責人等，保證集 團戰略在子公司的貫徹實施，強化對區域公司及城市公司的管理。
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