最近半個月來，新型肺炎疫情越來越嚴重，從開始的100多例，不斷擴散至現在的10000多例，而且現階段還沒有停止擴散的跡象，新增病例每天還在不斷地增加。
近日社會上的輿論焦點也很多，武漢紅十事件，新冠病毒被列入全球公共衛生緊急事件，深圳發現病人排洩物中含有新冠病毒等等，這裡就不多加討論這些社會事件了。文章的主題與經濟相關，現階段老廖更擔心的是疫情帶來的經濟問題！
疫情衝擊最大的行業：飲食、酒店、商業零售、影視傳媒。
最嚴重的，是直接面向普通市民的實體行業，例如飲食，昨天到今天，已經見到四位飲食界的大佬出來叫苦了。
以西貝為例簡單分析事情有多嚴重！按現階段疫情進展以及2003年非典疫情保守估計此次疫情持續至少三個月，那麼在未來的三個月，在公眾場合聚餐是不會有多少人願意去做的，而飲食行業要考慮的是3個月之後他們要怎麼維持下去？縱然西貝是有著幾個億現金流在手上的飲食巨頭，但是從春節到三月他們的營業額幾乎只有正常情況下的十分之一，往年春節的時候全國收入有7-8億現在一下子變為0，而他的兩萬多名員工的工資還要發，辦工場合租金要給，運營成本要付，如果疫情不能在三個月內得到有效的控制，繼續延續下去，就算是巨頭西貝手裡有幾個億也不夠撐呀！
這裡僅僅是以手裡現金流強大的巨頭為例子，巨頭尚且難撐，何況那些本來現金流就緊張的中小微企業！2003年非典時期死掉了一大批中小企業，2020年這一次也不會例外！但是經歷過危機的企業以後會活得更加頑強。
上面是以飲食行業遭遇的危機為例，還有電影行業，以及商場零售，未來幾個月的業績必定非常低迷，反應到股市上也不會有什麼好現象，這是2020年上半年要注意的投資雷區！公共場合不能聚集人群，電影院停業，對電影行業的業績影響是巨大的，商場零售也一樣，因為其核心是人流量！2020年上半年受疫情影響預計不可避免會出現一波失業潮！
疫情雖然會對普遍的企業造成影響和經濟下滑！但是也會有一些行業從中受益！
1、醫藥口罩
這個不用多說，大家也知道為什麼，但是能參與的機會比較小，年前沒有倉位的話年後是較難買到好價位的，這個題材也是年前一週叫大家重點關注的版塊。當然，投資這個題材有點發國難財的意味，但是，從另一方面講，也可以理解為順應局勢，這也是我的看法，識時務者為俊傑！（PS：投資醫藥股票與趁機提高口罩售價是有著本質區別的，口罩是救人救命的防疫物資，但股票不是）
2、遠程視頻（辦公）、在線教育
既然不方便出去了，不方便聚集了，而且很多高校都推遲開學時間，教育部還建議網課輔導的形式進行教學工作，遠程辦公在線教育這些行業會起到質變，所以這個板塊短期一定會出現炒作潮，而且有可能讓這些行業出在比較大的拐點，去推動這些行業的快速成長！
3、遊戲
遊戲行業必然會從中受益的，過年大家都只能待在家天天在玩手機打發時間了，遊戲的流量暴增甚至還導致服務器出現故障，因此2020年第一季度的遊戲業績預計會超預期，主要的投資標的不多，完美、三七、遊族網絡、還有一個抖音獨代的撲克遊戲（姚記科技）。
4、原本就供需緊張的製造行業
為什麼製造業有投資的機會呢？一,復工晚了，還有大量的工人返潮困難，二，未來還隨時可能在人員高度密集的製造行業出現疫情傳播事件，導致供需進一步緊張（供需緊張會導致產品價格進一步上漲）。像5G引發的需求緊張終端類，還有芯片引發的封測類等，個人認為都會進一步受益。
疫情造就的恐慌潮，直接覆蓋的大利空行業，未來大跌過後，會進入長期的投資建倉機會點，黃金坑歷來就是這麼形成的，在股市下跌站穩之後疫情有所減退時或許會出現報復性的收復上漲行情！
談了談利好和利空的一些行業之後再來說下如今的巨頭在2003年遭遇非典的時候是如何度過難關的？或許可以供諸君參考。
劉強東和京東
2003年，京東多媒體已經開到12家門店，劉強東本來計劃年內開到18家，但是突如其來的非典讓劉強東的擴張之夢成為幻影！2003年3月6日北京通報第一例非典病例之後，所有商城門可羅雀，京東多媒體的貨也積壓在倉庫賣不出去。
隨著疫情越來越嚴重，劉強東把12家門店全部關閉，只剩6名員工和他留守銀豐大廈。當時京東多媒體賬面有兩千多萬資金，但是非典爆發21天就虧掉了800多萬， 如果繼續這樣下去，公司再撐3個月就要倒閉了。劉強東也很愁。
但是有一天喝酒時一個經理突然提到，為什麼我們不在網絡上賣東西呢？劉強東一聽覺得不錯，馬上開始嘗試。而在一位論壇的版主的一句話幫助之下有了第一批電商客戶（這家公司我知道，是我認識的唯一一家不賣假光盤的公司），後來，劉強東靠著在網上賣貨，撐過了非典。而非典之後劉強東砍掉了全部的線下業務，專注做網站。現在，京東已經是中國第二大電商公司！
很多年後，劉強東說，是非典成就了我，成就了京東。
梁建章與攜程
賣電器還可以通過在網上銷售的方式來抵抗非典的影響，而旅遊行業，就完全沒有任何辦法去逃避，唯一能做的，就是硬抗。
2003年非典疫情公佈後，各地警報要求大家儘量呆在家裡，不要出門。以賣機票和酒店為主營業務的公司，生意也必然一落千丈。
當時的攜程，每月交易額剛剛在上年度突破了1億元大關，中國旅遊市場的高速增長，讓梁建章信心滿滿，提出了上市的目標。
結果，非典的到來，讓旅遊業驟然走入寒冬，攜程的收入也不出所料地銳減。這時候，別說上市，就連能不能活下去，都成了問題。
危難之際，創始人梁建章堅信中國政府能控制好疫情，非典之後，旅遊市場將迎來報復性的增長。
梁建章沒有像同行一樣大幅裁員，而是保留了幾乎所有員工，尤其是一千多人的呼叫中心。為了控制人力成本，梁建章規定，所有管理人員只上半天班，拿60%的工資。
同時，趁著業務低迷的時間，攜程在內部舉行了大量的培訓和業務流程優化，提升員工的能力。
“非典過後，攜程會更好。”這句話，成為當時攜程最重要的口號。
果然，6月份非典疫情過去以後，在家裡憋了三個月的人們，紛紛走出家門去旅遊，中國的旅遊市場迎來了大爆發。
那些裁員的公司一下子措手不及，錯過了這波業務大發展。而兵強馬壯，養精蓄銳已久的攜程，則迎來了大豐收。
2003年12月9日，攜程成功登錄美國納斯達克。此時距離攜程深陷非典危機，僅僅只過去了半年。
目前，攜程的市值為195億美元，約合人民幣1350億元。
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本來還想寫下俞敏洪和新東方撐過來的過程，但是因為不具表現性所以就不多寫了，其當時主要是通過跟同學朋友親人靠關係借錢撐過來，我更加喜歡的是攜程創始人梁建章和京東老闆劉強東的做法，儘管其核心都是靠撐。
當企業遇到危機的時候，掌舵人要有應對的思路和措施，這樣員工的心才能穩。最好的是，在危機到來之前，平時就有危機意識，那麼當危機出現後，就不會出現措不及防的情況！稻盛和夫是我目前知道的應對危機做得最好的一個人，他的公司叫京瓷！
京瓷原來只是日本京都一家小企業，在50年中遭遇過多次嚴重的經濟蕭條，但是每一回蕭條的結果都是京瓷的發展壯大。從這個經驗當中，稻盛和夫得出了“應當把蕭條當作成長的機會”的結論。蕭條來臨，員工團結應對，就可以造出一個“節”來，像竹子那樣的節。經濟繁榮時，企業只是單調地成長，遇著蕭條，全體員工擰成一股繩，發奮努力，形成“節”，使企業再次快速成長，這種“節”越多，企業就變得越發優秀。
稻盛和夫進一步指出，企業應對蕭條最高明的一招，就是在平日裡打造企業高收益的經營體制。為什麼高收益的企業可以預防蕭條呢?蕭條出現，首先是客戶的訂單減少，對製造業來講，可賣的產品減少，銷售額降低。京瓷曾經在一次蕭條期的時候，半年中銷售額降了90%，卻還是沒虧本!因為當時京瓷利潤率達到30%。因為他們具有獨創性技術，能製造當時誰也做不了的新穎陶瓷產品，所以有很高的利潤率。這種情況下，即使銷售額大幅下滑也不會出現赤字。
稻盛和夫主張：“沒有10%的銷售利潤率，就算不上真正的經營。”這句話包含兩層意思：一是企業在平時、在經濟繁榮時期就必須付出最大的努力。二是為了對付經濟蕭條的襲擊，一個堅強的企業體質至關重要。
經濟不景氣，員工就動搖。稻盛和夫曾對員工說：“請大家不要擔心，即使優秀企業也因不景氣接連破產，然而我們京瓷仍然可以生存，哪怕兩年、三年銷售為零，員工們照樣有飯吃，因為我們具備足夠的內部留成。
危機對策一：
全員營銷
稻盛和夫強調，蕭條時期，全體員工都應成為推銷員。員工平時有不同的崗位，平時都會有好的想法、創意、點子，這些東西在蕭條時期不可放置不用，可以拿到客戶那裡，喚起他們的潛在需求。
營銷、製造、開發部門不必說，間接部門也要參與，全體員工團結一致，向客戶提案，創造商機，直到拿到訂單，向客戶交貨為止。“這樣做，不僅讓客戶滿意，而且當事人本人也能掌握整個商務流程。不是陪著銷售人員跑客戶、當助手，而是將自己平時好的想法、創意、點子結合到商品中向客戶推銷。蕭條時期這件事應該讓全體員工都主動思考。”
京瓷遭遇石油危機大蕭條時就是這麼做的。平時研究、開發、生產、銷售分工明確，但當石油危機使訂單大幅下降時，稻盛和夫提出建議：讓我們實行全員營銷吧!號召對營銷完全沒有經驗的現場生產人員“去賣產品”，過去向人打招呼都會臉紅的人、只會埋頭現場工作的人也要去拜訪客戶，帶著寒意又夾著汗水，努力向客戶提出建議“有活嗎？有什麼可以讓我們乾的嗎？我們什麼都幹！”
稻盛和夫常對員工們講，營銷的基本態度就是要當“客戶的僕人”，只要是為了客戶我們什麼都幹，完全像一個僕人。“缺乏為客戶盡心盡力的精神，蕭條期要獲得訂單是不可能的。讓缺乏這種經歷的人當企業的幹部，公司很難經營得好。不管是搞生產的還是當會計的，任何部門的人，讓他們都經歷在別人面前低頭討訂單的辛苦，這是非常重要的。”
危機對策二：
全身心降低成本
蕭條時期競爭愈加激烈，眼看著訂單數量、單價不斷下降，這時仍要維持贏利，必須徹底削減成本。稻盛和夫認為：看似乾的毛巾還要再用力絞，要努力徹底削減成本!
人工費不可能隨便降低，因此除了提高每個人的工作效率外，一切都要重新審視，各方面的費用都必須徹底削減。“現在的製造方法真的是最好的嗎?有沒有更便宜的材料?
”對過去的做法從根本上進行重新研究改進，堅決進行全面性變革，這一點非常重要——稻盛和夫強調：不僅是製造設備等硬件，而且在組織的統合、廢除等軟件方面也要動手術，徹底地合理化，堅決削減成本。
稻盛和夫認為，蕭條期正是增強企業體質的好機會。景氣好的時候訂單很多，為了完成這些訂單就要全力以赴。即使想要削減成本，員工們也不會認真實行，但到了蕭條期，全體員工都會非常認真，努力降低成本。從這個意義上說，只有蕭條才是企業徹底削減成本的唯一的機會。
相反，“因為是蕭條，虧本也是沒辦法的事”，束手無策，不積極應對，那麼即使景氣復元，也只能取得很少的利潤。這種企業的經營只會像走鋼絲一樣不斷地左右搖擺。
稻盛和夫強調，抓住蕭條這個機會，花心血與員工共同努力，徹底削減成本：“把走廊裡的燈關掉”，“把廁所裡的燈也關掉”，不斷採取切實的措施。看起來似乎是小事，但是與員工一起，一步一步、實實在在地削減經費，正是這種努力才是構建高收益企業的最切實有效的方法。
無獨有偶，中國玻璃大王，福耀集團董事長曹德旺，在行業低谷時期大力降低成本，關停虧損生產線，使企業成功渡過了危機。
曹德旺曾回憶這段歷程：在2008年經濟最熱的時候，福耀關閉了有風險的工廠，共關閉了4條生產線，損失了17億元，但是我們並不後悔，因為如果把問題帶到2009年，勢必會影響企業發展。在此基礎上，福耀集團限制擴張性的再投資，在原來工廠的基礎上，把生產能力不斷提高。曹德旺計劃5年不建工廠，但5年產量必須翻一番，這個任務十分艱鉅，但最後也實現了。
最重要的是，福耀從上到下掀起一場反浪費運動。2008年人民幣迅速升值，客戶要求降價，如果不能把成本降下來30%，福耀就沒有希望。這裡牽扯到很多事情，包括成品庫、材料庫都要壓縮。通過一系列整改，福耀現在的製造成本相當於整改前的70%，下降了30%。這一點全球同行業沒有一家企業能夠做到，這樣一來我們就有信心可以渡過難關。
危機對策三：
全力開發新產品
蕭條時期全力開發新產品非常重要。稻盛和夫認為，平時因工作忙碌而無暇顧及的產品，沒空充分聽取客戶意見的產品，都要積極開發，不僅是技術開發部門，而且是營銷、生產、市場調查等部門都要積極參與，全公司團結一致共同開發。
蕭條時期客戶也會有空閒，也在考慮有無新東西可賣。這時主動拜訪客戶，聽聽他們對新產品有什麼好主意、好點子，對老產品有什麼不滿或希望，把他們的意見帶回來，在開發新產品和開拓新市場中發揮作用。
許多技術開發人員平時就考慮過開發這樣那樣的新產品，希望有機會向某種新技術挑戰，因為太忙總不能著手研發。但蕭條期就是好機會，能夠發起新的挑戰。稻盛和夫說京瓷實際上曾有過這樣一件事：利用蕭條期開發出用於釣魚杆的陶瓷導向圈。
京瓷創業後不久，曾經利用新型陶瓷的特性，生產出用於紡織機械的零件。在紡織機械上，因為紗線高速運行，同紗線接觸的零件很容易磨損，用不鏽鋼做的零件也只能用一天就會因磨損而斷裂。這些地方提供硬度高、耐磨性好的陶瓷零件來代替，效果極好。
但到石油危機時，紡織機械一下子滯銷，京瓷也斷了訂單。此時稻盛和夫就實行“全員營銷”和“全力開發新產品”這兩條。
有一位營銷員去拜訪某家漁具製造企業，看見一種釣魚的魚杆附有卷線裝置，其中天蠶絲線滑動的接觸部位使用金屬導向圈。這位營銷員注意到這一點，提出建議：“我們公司具備新型陶瓷技術，你們魚杆上與天蠶絲線接觸的金屬導向圈，改用陶瓷試試怎麼樣，一定非常適合。”但對方回答說：“用陶瓷的價格高，沒必要。”
這位營業員不死心，為了引起對方的興趣，繼續耐心地動員說：“用陶瓷零件不僅不磨損，而且可以減少與絲線之間的摩擦係數，現在的金屬圈在釣到大魚時，因摩擦力大，絲線會一下斷掉”。漁具企業的領導人聽了這位營業員的話就同意試試。先用原來的金屬圈，加上負荷用力拉，果然魚線發熱斷裂，然後換上陶瓷圈，一點問題沒有，非常理想。
這一新產品對蕭條期京瓷的訂單、銷售額的擴大做出了很大的貢獻，而且效益持續擴大。這個例子說明：蕭條期開發新產品，並不是手忙腳亂去開發全新的東西，利用自己過去做過的東西去喚起新的需求是完全可能的。在自己公司的技術、產品的延長線上開發出新產品——這是在蕭條期應該努力去做的。
危機對策四：
保持高生產率
必須在蕭條期仍然保持高生產率，這點也非常重要。“因蕭條而訂單減少，要乾的活少了，如果仍然由過去同樣多的人來生產，製造現場的生產效率會下降，車間裡工作氣氛會鬆弛。”
基於這種想法，稻盛和夫決定：當訂單降至1/3，那麼製造現場的人員也減至1/3，剩下的2/3的人員從生產線上撤下來，讓他們去從事生產設備的維修、牆壁的粉刷、花壇的整修等工廠環境的美化工作。同時，舉辦哲學培訓班，讓員工們重新從根本上學習稻盛和夫的經營哲學，使企業內全體員工掌握共同的思維方式。
“就是說，在因蕭條而減產時，也決不降低生產效率，不僅要維持高生產率，而且去做平時無暇顧及的環境整理工作，去開展統一組織方向的哲學學習活動，這將成為使企業再次飛躍的推動力。”當然，稻盛和夫說，2/3的人不生產又要把企業維持下去，企業必須有充足的內部留存。打造企業的高收益體質，確保足夠的內部留存，才可能應對危機，這點不可忘記。
危機對策五：
構建良好的人際關係
蕭條是構建企業內部良好人際關係的絕好機會。稻盛和夫認為，蕭條來臨，勞資關係往往出現不和諧的聲音，景氣時彼此都可以說些冠冕堂皇的話，一旦面臨蕭條的嚴峻狀況，經營者要求嚴格時，光說漂亮話就不管用了。
“蕭條這種災難到來時，本該齊心協力克服困難，但往往就在這時員工眾叛親離，導致公司分裂，甚至企業崩潰散夥，常有這樣的事情發生。”稻盛和夫認為，企業裡這種人心混亂的徵兆稍有顯現，經營者就應該認真地反省，與員工重新建立信賴關係。
石油危機爆發前，日本處於經濟的高速增長期，員工工資每年大幅上漲。但遭受石油危機的衝擊，稻盛和夫決定從社長開始一直到系長，所有管理人員全部降薪，稻盛和夫是社長，降30%，減得最少的系長降7%。雖然實施了降薪，但第二年基薪上調的時間迫在眉睫。稻盛和夫在1974年年末向京瓷工會提出了凍結加薪的請求。
不久，隨著景氣恢復，企業業績上升，稻盛和夫不僅將定期獎金大幅提高，而且再支付臨時獎金。在這之上，1976年稻盛和夫再將1975年凍結的部分加算進去，支付了2年的22%加薪，以此來報答員工和工會對自己的信任。
就這樣，通過蕭條的考驗，勞資間牢固的信賴關係得到確認。1975年9月，京瓷的股價超過了長期雄居日本首位的索尼，達到了日本第一。稻盛和夫認為，這也是經營者與員工齊心協力共同經營所獲得的成果。他堅信，正是靠這種心與心結成的牢固的人際關係，才有了今日的京瓷公司。
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寫在最後，希望中國的企業都能抗住疫情帶來的經濟下滑，並在危機之後獲得更大的成長！武漢加油！
希望你在這裡能有所收穫。
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