對房企來說，產品標準化早就不是該不該做的問題，而是怎麼做的問題。
標準化的優勢很明顯，一來提高項目開發速度；二來穩定產品水準，最終達到降本增效提質的目的。
而現階段，僅有標準化還不夠。
隨著地產進入買方市場，房企間的競爭，開始從資源端向產品端轉移。僅擁有快速開發能力遠遠不夠，能把項目又快又好的賣出去才是真本領。
去年以來，很多地產人說，市場降溫以後，似乎降價成了唯一有效的營銷手段。其實不然，明源君瞭解到，一些項目不僅賣得比競品貴，還比競品暢銷。這些項目憑藉自己的差異化優勢脫離了價格戰的漩渦。
標準化和差異化，看似一堆矛盾體。一說到標準化，很多人第一反應就是快速複製，千城一面。如何還能形成差異化優勢？
事實上，市面上已經有這樣的住宅產品出現——內部生產上高度標準化，在市場上又擁有獨樹一幟的優勢。它們是如何做到的？
產品差異化與標準化並不矛盾
標準化被詬病的原因，是一個產品全國複製，每個項目都差不多。
而明源君認為，這裡應搞清楚2個問題：
①住宅產品有多種標準化模式，不能一概而論。
第一種，整個產品線/產品系全國複製。比如很多人聽說過，有些房企內部一張圖紙全國通用，就連項目廣告語都高度一致，僅案名不同而已。
這類產品此前大量集中在三四線城市，多以剛需為主；高度標準化保證快速開發的同時，最大化降低試錯成本；其次，三四線城市的客群不像一二線那麼成熟，對產品個性化的訴求沒那麼突出。
第二種，產品模塊標準化，可自由組合複製。
比如龍湖的產品標準化採用“積木理論”，建立起龐大的標準化模塊庫，這些模塊可以自由拼合，同樣能實現快速組合出產品方案。
改善及豪宅產品本身對創新和個性的要求更高，龍湖通過在產品理念和模塊上的持續升級，兼顧產品標準化複製和差異化發展。
第三種，項目整體標準化，局部個性化。
比如某百強搭建了三級管控的產品標準體系。
一級管控體系是集團強管控標準，主要管控產品效果和產品理念；
二級管控體系是參考性指導，區域可在此框架下做調整和完善；
三級管控體系是集團對產品質量和落地的管控標準要求，區域在成果指導下可快速開展工作。
②標準化和差異化，絕不是對立的。
產品標準化不應該是一個槽點。
事實證明，推行標準化生產是房企做大規模的必經之路。
而任何一個標準化產品，都要經歷從研發，到試水，到成熟，再到標準化的過程。最終被納入標準化體系裡面的，必然是經過市場驗證、具備推廣意義的，其本身就是優勢經驗的沉澱和固化。
所謂的差異化，也並非強調房企同一產品線的不同項目有差別，而是相對競品而言，擁有獨樹一幟的優勢。
再者，如前文所言，標準化≠簡單複製。
標準化的目的，不是生產一模一樣的產品，而是快速把優質的研發成果或成功經驗推廣到業務層面去。這些研發成果在不同項目落地，也會有所取捨。即便是直接複製產品線，也會存在一些屬地化的調整，比如各地強規不同，建築形態和戶型結構可能都不同。因此，並不存在百分百的複製，只是標準化率高低差異而已。
其次，一個好的標準化體系，一定是持續迭代更新的。
在產品標準化體系下
打造差異化優勢有兩種辦法
很多房企建了產品標準化體系之後，都遇到這樣的難題：
①強制要求標準化率，產品銷售不佳；
②不強制要求標準化率，一線不願執行。
總部制定的標準和規則落不了地，問題往往不出在一線，而出在總部層面。產品標準化也是一樣道理，如果標準化陷入了上述的兩難境地，說明產品標準化之後，競爭力反而削弱了，該體系不具備實用性。
一些較好的產品標準化體系，能夠兼顧可複製性和差異化優勢。
1、產品線本身就是個超級IP，複製出去並不會削弱差異化優勢
這兩年，房企不僅重視產品標準化，更強調要打造明星產品線。目前我們看到的高辨識度住宅產品線，本身就都是標準化產品。
比如金茂府就是一條非常成熟的產品線，內部早就完成從拿地到設計到建造到營銷的全流程標準化建設。但同時，其在市面上又是一個有差異化優勢的產品，不管市場好壞一直擁有一批忠實客戶。數據顯示，截至2018年，金茂府產品線在全國21個城市有39個項目，僅這條產品線的總貨值超過4000億。
又如泰禾院子，一說到中式院子，多少人第一反應就想到泰禾的院子。可以說，泰禾院子與其他的中式住宅相比，具有很高辨識度。但如果仔細觀察，會發現，泰禾各地的院子，比如北京院子和廈門院子，戶型、分戶門等很相似，就連大門也幾乎一樣，只不過北京院子的大門口擺放的是銅獅子，廈門的是石獅子。
可以看出，強調產品差異化，是相對於其他競品而言的。一條標準化的產品線，如果本身就是非常有辨識度的產品，複製之後只會強化它的IP，而不會淪為平庸之輩。
2、擁有一個或多獨到優勢，人無我有，人有我優
有人說，信息化時代，房地產行業沒有秘密可言。市面上只有一類產品暢銷，很快就會有其他房企有樣學樣的“抄作業”，導致當前住宅產品高度同質化。
在這種情況下，如果兩個相鄰項目，相似度高差80%，彼此間的拼殺將刀刀見血。如果不想打價格戰，至少要擁有一個人無我有，人有我優的差異化優勢。
比如一些房企會從客戶最關注的戶型入手，去發掘差異化優勢。
以重慶萬科為例，強調“同樣的功能，更好用便捷；更小的面積，更強大的功能”。
比如永川一個項目，將市面上高層面積段做洋房的效果，與競品拉開差距。
當地建面約80-110m²產品大多都是27-32樓的高層，而萬科將84m²戶型設計為蝶形佈局，每棟樓僅有16-18樓，一樓6戶，總均僅有100來戶，做到戶戶端頭，一改傳統小戶型產品低舒適度的局面。
而建面約101m²的洋房，得房率高達86%，與競品相比，同樣的錢能買到更多的套內面積；且項目樓間距平均約26米，再加上一梯兩戶的配置，居住體驗不比洋房差。
標準化的住宅產品
如何持續強化差異化優勢
1、讓一線充分參與產品研發和迭代
住宅本身是高度屬地化的產品，完全由總部主導容易出現產品不接地氣、水土不服的情況。產品標準化，應該從上到下推行，從下往上迭代。
比如龍湖，其擴張模式是先擴產品，再擴區域，剛開始全國化佈局時，外地項目基本是複製重慶、成都、北京的成熟產品。但產品中心會每三個月召集城市公司研發部開會，討論哪些模塊可以進行行標準化，再經評審進入產品庫，保證產品庫的常新。
再如藍光，各個區域都會承擔一些區域型的標化任務。在集團的命題下去進行創意研發，並且和集團一起沉澱成為標準化的成果，逐漸形成區域性的標準化體系。
2、持續迭代，保證標準化體系領先半步
任意一個標準化體系，都是一定規模下的產物，解決的是當前規模下的效率問題，規模增長問題，拉高各區域各事業部的平均水平。但標準化不是一成不變的，必然是不斷返檢與定期修正、更新的。它還會在不同區域產生屬地化的微調與更新。因為各地客戶的喜好與關注點不同，需求不同而產生有針對性的變化。
一個好的產品標準化體系，一般兩到三年就得整體迭代一次。日常中適當微調，不斷把不合時宜的模塊剔除掉，及時納入新的模塊，保持體系的領先性。
比如說工藝工法標準化，本身就是產品標準化體系構成部分，也需要持續迭代，迭代的內容，最好來自項目實踐。
比如世茂鼓勵一線 “微創新”，嘗試新的工程做法和管理方法。一線員工的想法在自己項目實踐可行了，上報到集團，集團排人員下去考察，看看是否可以落地，是否適合在全國或區域內推廣。一旦審核通過了，還會給予1~5萬元作為這個人及其團隊的獎勵。去年僅上半年，
地區公司上報的“微創新”有八百多項，審核通過的有10%左右。3、從滿足需求，到創造需求
手機行業做產品有兩種邏輯：一種是需求滿足，在iPhone出來之前，手機研發都是想著怎樣滿足客戶的需求；直到喬布斯提出“消費者並不知道自己需要什麼，直到我們拿出自己的產品，他們就發現，這是我要的東西。”大家意識到，需求是可以創造的。
口香糖誕生之前，人們也不能明確說出需要這種食品，它的誕生挖掘了人們對牙齒健康的潛在需求。
地產行業也有類似的案例。
比如朗詩的綠色住宅、金茂的科技住宅、融創的桃花源系列，分別代表著人們的環保健康需求、鬧市隱居需求……這些產品誕生之前，購房者並不能自發的提出這樣的需求，但當這樣的產品擺在他們面前時，他們的購買慾就被激發了。
創造需求是改變人們的生活方式。客戶不滿甚至抱怨的地方，就是潛在需求的所在。從這個層面去挖掘產品差異化優勢，一定能跳出同質化競爭的泥沼。
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