序
從2004年到2014年的11年間，京東方依靠自主融資，投資1400億元建設了7條半導體顯示器生產線，而其中的6條生產線及其將近1300億元的投資發生在2008-2013年的6年間。一個製造企業，在如此短的時間裡實施瞭如此高強度的投資，這在中華人民共和國的工業史上是首例。更有意義的是，這些鉅額投資被迅速轉化成為經得起市場競爭考驗的工業生產能力，使京東方在生產規模以幾何級數增加的基礎上進入了新一輪的盈利階段。
在被結果證明之前，京東方的行為曾經在中國財經媒體的報道中備受質疑、挖苦和嘲笑。由於媒體的看法集中反映了社會流行性思維，所以京東方不得不忍受孤獨也就不奇怪了。那麼，是什麼力量使京東方在孤獨中仍然採取了這些扭轉乾坤的行動？
為什麼京東方在經歷過“去技術化”後又重新選擇進入高技術工業？
為什麼京東方敢於從邊緣的地位向產業主流發起進攻？
為什麼京東方敢於在虧損時進行大規模投資？
為什麼京東方堅信自己從未被外人看好的投資能夠大規模盈利？
我們在尋求這些問題的答案時發現，京東方是一個有理論的企業；因為有理論，所以就有對自己行動邏輯的信念和堅持以及對問題的解決方法；而當體現了這種理論的原則成為從管理層到一線員工的行動方針甚至習慣時，京東方就在磨難中鍛造出來一支產業雄師。
就是這樣的力量，最終改變了世界。
“寡人”王東昇
稱王東昇為“寡人”，首先是在描述他的孤獨。在任何一個組織（無論是國家或是企業）的決策頂端，領導人在很多情況下不得不面對孤獨，因為他們在做出影響組織命運的關鍵決策時，無論是否有人可以商量和諮詢，
最後只能靠自己下決心，同時又必須對決策後果承擔最終的責任。就像一個規律一樣，一個決策的正確性得到證明所需要的時間越長，做出這個決策的領導人所必須忍受的孤獨就越多。在領導京東方的20多年裡，王東昇經歷了許多孤獨時光，特別是從決意進入液晶顯示器工業開始，他不得不度過最難忍和最漫長的孤獨。
最初王東昇幾乎是“一意孤行”地帶領京東方進入TFT-LCD工業。既然是這樣選擇了命運，孤獨就不奇怪。但更重要的問題是，王東昇為什麼能夠在漫長的孤獨中堅持下來？僅僅以領導人的個人性格甚至素養無法解釋這種堅持。
一個企業在工業競爭中越是發起超越現有資源/能力水平的挑戰，決策的成功就越取決於全體員工的努力。在這種條件下，如果企業領導人不能把自己的決策理由表述為管理團隊和全體員工能夠相信的道理，決策就難以轉化為有效的組織行動。但如果決策理由能夠被相信，這些道理就不能停留在一般號召上，而必須成為其結果能夠被實踐所逐漸驗證的預期目標和工作方法。
理論的力量
當後進者從相對弱小的地位出發，進入更多不確定性的新工業或向更強大的競爭對手發起挑戰時，必須具有超越常規戰略考量的視野、動力和選擇。但如果這些超越常規戰略思維的想法和做法不能被系統地表達為對決策理由及其後果的合理解釋，就無法在決策中排除掉“衝動”和“武斷”的成分，也無法激勵組織成員去為之奮鬥（沒有人會為“異想天開”去獻身）。
正如歷史所證明的那樣，那些能夠在“孤獨”中帶領企業走向偉大的領導人一定具有關於自己企業的“理論”。這種“理論”把決策的理由系統地表達為對未來結果的合理預期，不僅能夠在實踐中被逐漸驗證，而且能夠以始終一貫的邏輯把對“該不該做”的回答擴展到對“怎樣做”的回答上。
王東昇的力量就在於他是一個“理論家”，在實踐中發展出來一個關於京東方的“理論”，而且這個“理論”又在實踐中一步一步地被證實。 沒有這樣一個理論，王東昇無法忍受住孤獨，更無法讓京東方的全體員工也忍受住成功之前的孤獨。
這種實踐性極強的理論包括：
（1）為創造更大價值而進入新領域的遠見和信念——它們是理論發展的前提和起點（而不是相反），往往起源於決策者在經驗基礎上產生的直覺：它們設定了看問題的高度、角度和時間跨度，但它們本身要得到合理的解釋才能去指導作為行動指南的戰略。
（2）指導組織行動的戰略，表現為在遠見和信念之下有關企業重大行動的選擇及其合理解釋。由於遠見和信念與現有資源/能力之間的落差，所以這些挑戰者的戰略選擇往往與行業的流行實踐出現不同，不按“規則”出牌是其典型特徵。
（3）方法論——不同尋常的抱負和非常規的戰略選擇，決定了為實現戰略目標的操作方法也不能簡單地沿襲“行業最佳實踐”。而必須發展出來符合自己戰略思維的工作方法，並說明這些方法的原理。
從整體上講，發展出這樣的理論是一個動態的、試錯的過程，不斷在新經驗的基礎上受到修正、更新和補充，但其理論性表現在它始終保持著一貫的邏輯。王東昇的“理論”就包括上述三個要素，而且它們在邏輯上一以貫之。
京東方是有魂的
京東方進入TFT-LCD工業的行動首先是出於遠見和信念。就遠見而言，王東昇不僅看出平板顯示器對CRT顯像管的替代前景，而且看到平板顯示器工業為京東方帶來的成長機會——技術替代不僅是邊緣企業躋身主流的良機，而且新興工業還可以帶來巨大的成長空間。換句話說，王東昇是從工業演進的邏輯聯接點上，而不是所處工業自身的演進上，看到了京東方它超出了企業現有的資源/能力水平。
看到這種前景並不意味著就敢進入，弱小者敢於採取這樣的行動還需要信念。信念具有理想主義的色彩，但它不是異想天開，而是決策者對於從事某種事業或採取重大行動的合理性的堅信，儘管這種被相信的合理性暫時還不能被證明。
王東昇的信念很大程度上是北京電子管廠的歷史所塑造的。王東昇自己對我們說：“為什麼會有王東昇？”——就是因為大企業這種傳統的薰陶。“我們這樣的大企業，不是抽象的，是由具體的人組成的。”僅就領導人來說，從周鳳鳴、邱芝亭的老一代領導，到張紅飈、胡耀秀等人的那一代領導，他們“從來不跟企業要任何東西，他們自己的日子過得很簡樸，從來不給我們為難”。
邱芝亭（1978-1982擔任北京電子管廠廠長）曾經告訴王東昇，她當年是中央特科的人，離毛主席工作的地點也就是幾百步的距離。她在搞地下工作時，憑的是信念的力量，當她一下子從革命者成為建設者，仍然憑的是信念的力量。
王東昇是更年輕的一代領導人，具有老一代人無法獲得的國際視野和市場條件下的企業家精神。
但是王東昇的使命感、崇高感和責任感是北京電子管廠所塑造出來的，如他所言：“企業是有生命的，京東方是有魂的，通過傳承都融在一批人的血液裡”。王東昇的信念決定了他的遠見，因為前者決定了後者的視野。即使在京東方淪落成為一個邊緣企業的階段，他也沒有選擇當時利潤前景更好的房地產，而是不止一次地嘗試重回高技術產業，而且遭受過失敗。
為什麼王東昇會相信當時還處於邊緣位置的京東方能夠在一個主流工業中成功？除了個人的經驗積累和對“產業規律”認識的深入，王東昇對在高技術工業獲得成功的相信還來自超越個人經驗的精神來源——一個英雄年代留下的精神遺產。
2011年7月8日，王東昇在集團表彰大會上說：
作為科技創業者，讓我最不能忘懷的是‘兩彈一星’元勳們，我們這代人就是在錢學森、鄧稼先為代表的一批充滿理想主義情懷的科技前輩的英勇事蹟薰陶下，成長起來的。目前京東方正處於發展的關鍵時刻，我們必須加快產品創新和技術進步，實現長期穩定盈利。
當年，鄧稼先們在一片了無人煙的戈壁灘，憑著堅定的理想信念、頑強的意志力和求真務實的科學態度，在缺乏信息、裝備和資金等諸多困難情況下，硬生生地把兩彈搞了出來。我們現在的條件要好多了，只要我們堅定成為顯示領域世界領先企業的理想信念不動搖，不斷創新進取，以不達目標決不罷休的韌勁，一代代堅持下去，我們一定能實現我們的理想和目標！
在王東昇領導京東方的20年裡，特別是在他以自己的遠見帶領京東方進入半導體顯示器工業後的10年裡，他給京東方注入了基於信念的目標和方向。但如果遠見和信念轉化為目前的行動，就需要有戰略——如果遠見和信念是關於對未來結果的預期，那麼戰略就是關於選擇實現這些預期的途徑，而方法論就是關於為達到特定戰略目標而採取的工作方法。
五大戰略選擇
在實踐中，領導人關於自己企業的“理論”是發展出來的，構成這個理論的三個主要要素——遠見和信念、戰略、方法論——也是在一個互動的過程中發展出來的。
為理解王東昇戰略思維和方法論的實質，我們下面描述京東方進入 TFT-LCD工業之後的五大戰略選擇。
在進入 TFT-LCD工業階段，京東方的第一個戰略選擇：是摒棄引進生產線和合資方式，走自主掌握技術的道路。這個今天看起來貌似理所當然的戰略選擇在當時卻是“另類”。曾經有過的合資經驗使京東方的領導人深刻認識到，合資或引進生產線的道路不會讓京東方成為一個領先的高技術企業。正是由於堅持自主掌握技術的戰略，京東方才抓住了跨國併購的機會，並在收購後立刻執行本土紮根計劃。
第二個戰略選擇是以躋身世界先進行列為目標，堅決通過擴張把規模做起來。京東方的第三個戰略選擇——以提高產品競爭力為中心的市場競爭戰略。
在王東昇的“理論”演進過程中，以產品競爭力為中心的市場競爭戰略起源於京東方遇到的危機，而且是以方法論為先導發展起來的。當北京5代線從2008年下半年再次陷入虧損後，王東昇集中思考如何扭虧為盈。財務出身的王東昇具有一個優點，他在思考問題時能夠從最微觀的層次上（產品）尋找問題根源。他發現，5代線所開發的26英寸顯示屏雖然是一款銷售順暢的新產品，但它仍然不盈利。為什麼？
王東昇從財務的角度形成這樣的分析思路：如果生產線能夠盈利，就要求它所生產的每塊玻璃基板都產生足夠高的收入，5代線的每塊玻璃基板可以切出5個26英寸的屏，但這5個屏的銷售收入不足以使玻璃基板達到盈利的水平。經過計算和思考，王東昇提出一個“12塊定律”，即5代線的一塊玻璃基板至少切割出12塊顯示屏才能盈利（這當然意味著顯示屏的尺更小）而且以此為最低限，屏切得越多，玻璃基板的邊際收益越高。
這個定律屬於方法範疇，但產生這個方法的思維方式卻具有戰略性的特徵——它顛覆了平板顯示行業以“切割效率”為中心的傳統思維。 切割效率指的是在玻璃基板上切出的屏佔基板的面積最大，或切割後的邊角餘料最小，即屏對於基板的物理利用率。但王東昇認為這個概念是典型的生產視角，它追求的是技術或生產的效率。從利潤的角度看，他認為比切割效率更重要的是玻璃基板的贏利效率——即後來被他概念化的“玻璃基板的邊際收益”。
“12塊定律”是針對北京5代線提出的，帶有一定的特殊性，但它構成了王東昇發展出京東方競爭戰略的第一步。在這個定律的基礎上，
王東昇的頭腦中發展出來一個新概念——“玻璃基板的邊際收益”，並由此產生出更具有普遍性的“基本經營法則”。2009年7月25且，王東昇在集團年中工作會上正式提出“基板實際邊際收益要大於基板保本邊際收益”的“基本經營法則”，它的公式是：
在這個公式中，P是利潤，ASP是平均銷售價格，BOM是材料費，α是廢品損失，X是數量，Bx是固定費用，Bt是分攤費用。使用這個公式可以計算出來生產一個產品是否能夠滿足生產線贏利的最低要求。
“基本經營法則”為衡量產品的贏利性提供了可操作的標準，但還不足以說明產品競爭力的全部內涵，也就不足以為提升產品競爭力提供一個戰略。當京東方正在成長為一個多生產單位大企業的關頭，王東昇迫切需要以一個進取性的競爭戰略來激發京東方團隊的鬥志。
“對勾曲線”
2010年4月21日，王東昇在集團中心戰略務虛會上首次提出液晶顯示行業生存定律，並且在當年集團年中工作會上做了進一步解釋：“每三年，液晶顯示面板價格會下降50%，若要生存下去，產品性能和有效技術保有量必須提升一倍以上”。
根據王東昇對這個定義中的兩個概念的解釋，第一，產品性能是指產品功能與品質的總和（如圖像更真美、更輕薄、更節能、更環保、更便利、更人性的方向進步），產品性能提升可以用產品性能指數來衡量。產品性能指數是產品成本創新和價值創新程度的衡量工具，以某時間點代表產品的邊際收益為基準計算。
第二，有效技術保有量是指支撐產品性能提升、成本下降和產線效能增強的技術保有量，簡而言之是指支撐產品競爭力和產線盈利力的技術能力。產線效能是指：生產節拍、生產柔性度、良率保證度、運轉穩定性等。這一定律可用下圖所顯示的曲線來表示（王東昇稱之為“對勾曲線”）。
按照王東昇自己的解釋，“對勾曲線揭示了液晶顯示企業的生存法則： 標準液晶顯示產品價格下降趨勢不可避免，企業必須通過技術價值創造驅動不斷提升產品性能、成本力和產線效能，也就是，以產線最佳盈利性為原則，不斷推出有成本力和附加值的新產品，確保企業穩定盈利，實現可持續發展”。
“紮根、鋼劍、鐵劍、木劍、無劍”
從2008年下半年到2010年上半年的兩年時間裡，王東昇從方法論出發，以產業競爭規律為框架，形成了以提升產品競爭力為中心的競爭戰略原則（迄今仍在完善）。在這期間，京東方的第2條生產線（成都4.5代線）已經滿產，第3條（合肥6代線）即將投產，第4條（北京8.5代線）正在建設（合肥8.5代線和鄂爾多斯5.5代OLED生產線都在醞釀之中）——一個多生產線大企業的格局正在形成。
正是在這個背景下，為貫徹競爭戰略並克服原有組織結構對於多線擴張的阻礙，王東昇實施了第四個戰略——實施以集中化和專業化為中心的組織變革，即“SOPIC創新”變革，上篇已有詳細介紹，在此不再詳述。
就這樣，以競爭戰略為導向，以組織變革戰略為保證，兩者的結合就成為企業能力成長的框架。在官方的講話和文件中，京東方把自己的核心戰略描述為“劍字”戰略，即套用武俠小說裡武功高手的功力不斷提升的境界，把京東方進入TFT-LCD工業之後的成長階段依次劃分為“紮根、鋼劍、鐵劍、木劍、無劍”幾個階段——越往後發展，劍就越輕越柔，越能更快速、更準確地擊敗對手。在武俠小說中，無劍是說任何一個東西皆可為劍，成為克敵制勝的武器，就是到了武功的最高層次。從這個意義看，“劍”字戰略實際上是京東方培育組織能力的行動計劃。
與其遠見和信念的來源一樣，王東昇的戰略思想和方法論也有深厚歷史經驗的底蘊，並非僅僅是突然的靈光閃現。他自己的解釋是，“這和我的經歷有關，還有我的背景——我是搞計算機軟件出身的，擅長系統設計和數學模型，是系統工程專家；我還是財務出身，財務主要講利潤，我知道利潤是怎麼出來的。財務專家、系統工程專家再加上產業經歷，讓我比競爭對手的高管更懂。
他們都沒有經歷過我這樣的高低溫實驗，沒有像孫悟空那樣在太上老君的煉丹爐練過的，所以悟性還是不一樣。”（王東昇訪談，2013年10月9日）隨著京東方在 TFT-LCD工業的崛起，王東昇正在發展出第五個戰略一一以半導體技術為核心的有限多元擴張戰略，為京東方在自己核心能力和資產的基礎上構建一個可以創造更大價值的空間。
王東昇在領導企業的23年裡，發展出一個關於京東方的“理論”。這個理論從京東方要做高技術領先企業的信念出發，產生了抓住技術替代機會進入資本和技術密集度更高的半導體顯示工業的遠見，繼而在這種遠見和信念的引導下，形成了通過自主創新道路從邊緣躋身先進行列的戰略，並創造出特定於京東方自身條件的一系列工作方法。
王東昇的思維特點
王東昇之所以能發展出這個“理論”，與他的思維特點有關：第一，全球觀點。 從醞釀進入TFT-LCD工業的階段開始，王東昇為京東方定下的目標就始終是進入世界前三，其實他心裡想的就是要爭當全球第一，從來沒有把做中國的第一當做目標。由於高技術產業的市場競爭是全球性的，所以只有採取全球觀點才能看清技術和產業的走向，是不是中國的第一其實是沒有意義的目標。
第二，慣於從工業層次進行抽象思考。 因此，他能夠超越表面的現象，看出TFT-LCD與AMOLED、柔性顯示的技術聯繫在於半導體技術。
第三，深厚的經驗積累以及從經驗中吸取教訓的意願。他經歷過失敗，也犯過錯誤，但他總是能夠從中吸取教訓。
第四，在領導企業進入高風險事業時，他必須去說服並激勵其他的組織成員。說服別人就需要講出道理，而且要系統地講，於是講道理的過程就成為構建理論的過程。
由於王東昇的“理論”，逐漸被實踐所證實，所以他在京東方也成了“神”。但王東昇當然不是神，其實他是一個性情中人。外人初次接觸他，會覺得他很溫和，但當你在談話中聽他滔滔不絕而插不上嘴時，你會發現他實際上內心很堅硬。他是一個精明的人，能算出一塊玻璃基板怎樣做才能讓企業贏利，但當你看到他說不能告訴別人京東方內部的策略其實是每18個月性能提升一倍時的一臉真誠，又對他的“天真”忍俊不禁（太低估競爭對手的智商了吧？）。
由於繼承了老國企的優良傳統，王東昇確實有著單純的一面，所以他在京東方提倡“簡單和諧的人際關係”。不過作為企業的一把手，企業內外部所有的關係最終會集中在他身上，於是20多年來他不得不遊走於各種刀刃之間。
他是一個有點“自負”的人，也是個急脾氣，所以總部裡那些一時不能理解他意圖的年輕總監、部長們往往招來一頓訓斥，當然事情過後他還會去安慰被他訓斥過的人。可以讓人寬慰的是，只要京東方總部的樓道里經常傳來董事長的咆哮聲，京東方就在進步。
恰恰是因為他的個人特質，再加上他所處的位置，所以王東昇才成了“寡人”——他經常陷入“孤獨”的原因，不僅在於他更充滿理想主義和激情，而且在於他對未來世界的思維總是走在別人的前面——許多其他人在經過事實證明之後才理解的道理，王東昇已經在事實展開之前就想到其背後的邏輯，併成為他決策的依據。
這並非意味著王東昇不會犯錯誤，但他遇到的挫折、失敗及其修正都使他的邏輯更加清晰、更加一貫。
正因為如此，所以王東昇成為京東方的“靈魂”和領路人。京東方在全球半導體顯示工業的崛起，既是她的管理團隊和全體員工奮鬥實踐的成功，也是這個理論的成功。值得一提的是，王東昇為京東方的未來20年奠定了基礎（這個基礎也包括了“理論”），但自然規律決定他不會再領導京東方20年，所以京東方需要一代又一代的人去繼續發展這個理論。
本文選編自路風著：《光變：一個企業及其工業史》，當代中國出版社，2016年3月第1版，篇幅所限，內容有刪節，註釋略。
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