序
从2004年到2014年的11年间，京东方依靠自主融资，投资1400亿元建设了7条半导体显示器生产线，而其中的6条生产线及其将近1300亿元的投资发生在2008-2013年的6年间。一个制造企业，在如此短的时间里实施了如此高强度的投资，这在中华人民共和国的工业史上是首例。更有意义的是，这些巨额投资被迅速转化成为经得起市场竞争考验的工业生产能力，使京东方在生产规模以几何级数增加的基础上进入了新一轮的盈利阶段。
在被结果证明之前，京东方的行为曾经在中国财经媒体的报道中备受质疑、挖苦和嘲笑。由于媒体的看法集中反映了社会流行性思维，所以京东方不得不忍受孤独也就不奇怪了。那么，是什么力量使京东方在孤独中仍然采取了这些扭转乾坤的行动？
为什么京东方在经历过“去技术化”后又重新选择进入高技术工业？
为什么京东方敢于从边缘的地位向产业主流发起进攻？
为什么京东方敢于在亏损时进行大规模投资？
为什么京东方坚信自己从未被外人看好的投资能够大规模盈利？
我们在寻求这些问题的答案时发现，京东方是一个有理论的企业；因为有理论，所以就有对自己行动逻辑的信念和坚持以及对问题的解决方法；而当体现了这种理论的原则成为从管理层到一线员工的行动方针甚至习惯时，京东方就在磨难中锻造出来一支产业雄师。
就是这样的力量，最终改变了世界。
“寡人”王东升
称王东升为“寡人”，首先是在描述他的孤独。在任何一个组织（无论是国家或是企业）的决策顶端，领导人在很多情况下不得不面对孤独，因为他们在做出影响组织命运的关键决策时，无论是否有人可以商量和咨询，
最后只能靠自己下决心，同时又必须对决策后果承担最终的责任。就像一个规律一样，一个决策的正确性得到证明所需要的时间越长，做出这个决策的领导人所必须忍受的孤独就越多。在领导京东方的20多年里，王东升经历了许多孤独时光，特别是从决意进入液晶显示器工业开始，他不得不度过最难忍和最漫长的孤独。
最初王东升几乎是“一意孤行”地带领京东方进入TFT-LCD工业。既然是这样选择了命运，孤独就不奇怪。但更重要的问题是，王东升为什么能够在漫长的孤独中坚持下来？仅仅以领导人的个人性格甚至素养无法解释这种坚持。
一个企业在工业竞争中越是发起超越现有资源/能力水平的挑战，决策的成功就越取决于全体员工的努力。在这种条件下，如果企业领导人不能把自己的决策理由表述为管理团队和全体员工能够相信的道理，决策就难以转化为有效的组织行动。但如果决策理由能够被相信，这些道理就不能停留在一般号召上，而必须成为其结果能够被实践所逐渐验证的预期目标和工作方法。
理论的力量
当后进者从相对弱小的地位出发，进入更多不确定性的新工业或向更强大的竞争对手发起挑战时，必须具有超越常规战略考量的视野、动力和选择。但如果这些超越常规战略思维的想法和做法不能被系统地表达为对决策理由及其后果的合理解释，就无法在决策中排除掉“冲动”和“武断”的成分，也无法激励组织成员去为之奋斗（没有人会为“异想天开”去献身）。
正如历史所证明的那样，那些能够在“孤独”中带领企业走向伟大的领导人一定具有关于自己企业的“理论”。这种“理论”把决策的理由系统地表达为对未来结果的合理预期，不仅能够在实践中被逐渐验证，而且能够以始终一贯的逻辑把对“该不该做”的回答扩展到对“怎样做”的回答上。
王东升的力量就在于他是一个“理论家”，在实践中发展出来一个关于京东方的“理论”，而且这个“理论”又在实践中一步一步地被证实。 没有这样一个理论，王东升无法忍受住孤独，更无法让京东方的全体员工也忍受住成功之前的孤独。
这种实践性极强的理论包括：
（1）为创造更大价值而进入新领域的远见和信念——它们是理论发展的前提和起点（而不是相反），往往起源于决策者在经验基础上产生的直觉：它们设定了看问题的高度、角度和时间跨度，但它们本身要得到合理的解释才能去指导作为行动指南的战略。
（2）指导组织行动的战略，表现为在远见和信念之下有关企业重大行动的选择及其合理解释。由于远见和信念与现有资源/能力之间的落差，所以这些挑战者的战略选择往往与行业的流行实践出现不同，不按“规则”出牌是其典型特征。
（3）方法论——不同寻常的抱负和非常规的战略选择，决定了为实现战略目标的操作方法也不能简单地沿袭“行业最佳实践”。而必须发展出来符合自己战略思维的工作方法，并说明这些方法的原理。
从整体上讲，发展出这样的理论是一个动态的、试错的过程，不断在新经验的基础上受到修正、更新和补充，但其理论性表现在它始终保持着一贯的逻辑。王东升的“理论”就包括上述三个要素，而且它们在逻辑上一以贯之。
京东方是有魂的
京东方进入TFT-LCD工业的行动首先是出于远见和信念。就远见而言，王东升不仅看出平板显示器对CRT显像管的替代前景，而且看到平板显示器工业为京东方带来的成长机会——技术替代不仅是边缘企业跻身主流的良机，而且新兴工业还可以带来巨大的成长空间。换句话说，王东升是从工业演进的逻辑联接点上，而不是所处工业自身的演进上，看到了京东方它超出了企业现有的资源/能力水平。
看到这种前景并不意味着就敢进入，弱小者敢于采取这样的行动还需要信念。信念具有理想主义的色彩，但它不是异想天开，而是决策者对于从事某种事业或采取重大行动的合理性的坚信，尽管这种被相信的合理性暂时还不能被证明。
王东升的信念很大程度上是北京电子管厂的历史所塑造的。王东升自己对我们说：“为什么会有王东升？”——就是因为大企业这种传统的熏陶。“我们这样的大企业，不是抽象的，是由具体的人组成的。”仅就领导人来说，从周凤鸣、邱芝亭的老一代领导，到张红飚、胡耀秀等人的那一代领导，他们“从来不跟企业要任何东西，他们自己的日子过得很简朴，从来不给我们为难”。
邱芝亭（1978-1982担任北京电子管厂厂长）曾经告诉王东升，她当年是中央特科的人，离毛主席工作的地点也就是几百步的距离。她在搞地下工作时，凭的是信念的力量，当她一下子从革命者成为建设者，仍然凭的是信念的力量。
王东升是更年轻的一代领导人，具有老一代人无法获得的国际视野和市场条件下的企业家精神。
但是王东升的使命感、崇高感和责任感是北京电子管厂所塑造出来的，如他所言：“企业是有生命的，京东方是有魂的，通过传承都融在一批人的血液里”。王东升的信念决定了他的远见，因为前者决定了后者的视野。即使在京东方沦落成为一个边缘企业的阶段，他也没有选择当时利润前景更好的房地产，而是不止一次地尝试重回高技术产业，而且遭受过失败。
为什么王东升会相信当时还处于边缘位置的京东方能够在一个主流工业中成功？除了个人的经验积累和对“产业规律”认识的深入，王东升对在高技术工业获得成功的相信还来自超越个人经验的精神来源——一个英雄年代留下的精神遗产。
2011年7月8日，王东升在集团表彰大会上说：
作为科技创业者，让我最不能忘怀的是‘两弹一星’元勋们，我们这代人就是在钱学森、邓稼先为代表的一批充满理想主义情怀的科技前辈的英勇事迹熏陶下，成长起来的。目前京东方正处于发展的关键时刻，我们必须加快产品创新和技术进步，实现长期稳定盈利。
当年，邓稼先们在一片了无人烟的戈壁滩，凭着坚定的理想信念、顽强的意志力和求真务实的科学态度，在缺乏信息、装备和资金等诸多困难情况下，硬生生地把两弹搞了出来。我们现在的条件要好多了，只要我们坚定成为显示领域世界领先企业的理想信念不动摇，不断创新进取，以不达目标决不罢休的韧劲，一代代坚持下去，我们一定能实现我们的理想和目标！
在王东升领导京东方的20年里，特别是在他以自己的远见带领京东方进入半导体显示器工业后的10年里，他给京东方注入了基于信念的目标和方向。但如果远见和信念转化为目前的行动，就需要有战略——如果远见和信念是关于对未来结果的预期，那么战略就是关于选择实现这些预期的途径，而方法论就是关于为达到特定战略目标而采取的工作方法。
五大战略选择
在实践中，领导人关于自己企业的“理论”是发展出来的，构成这个理论的三个主要要素——远见和信念、战略、方法论——也是在一个互动的过程中发展出来的。
为理解王东升战略思维和方法论的实质，我们下面描述京东方进入 TFT-LCD工业之后的五大战略选择。
在进入 TFT-LCD工业阶段，京东方的第一个战略选择：是摒弃引进生产线和合资方式，走自主掌握技术的道路。这个今天看起来貌似理所当然的战略选择在当时却是“另类”。曾经有过的合资经验使京东方的领导人深刻认识到，合资或引进生产线的道路不会让京东方成为一个领先的高技术企业。正是由于坚持自主掌握技术的战略，京东方才抓住了跨国并购的机会，并在收购后立刻执行本土扎根计划。
第二个战略选择是以跻身世界先进行列为目标，坚决通过扩张把规模做起来。京东方的第三个战略选择——以提高产品竞争力为中心的市场竞争战略。
在王东升的“理论”演进过程中，以产品竞争力为中心的市场竞争战略起源于京东方遇到的危机，而且是以方法论为先导发展起来的。当北京5代线从2008年下半年再次陷入亏损后，王东升集中思考如何扭亏为盈。财务出身的王东升具有一个优点，他在思考问题时能够从最微观的层次上（产品）寻找问题根源。他发现，5代线所开发的26英寸显示屏虽然是一款销售顺畅的新产品，但它仍然不盈利。为什么？
王东升从财务的角度形成这样的分析思路：如果生产线能够盈利，就要求它所生产的每块玻璃基板都产生足够高的收入，5代线的每块玻璃基板可以切出5个26英寸的屏，但这5个屏的销售收入不足以使玻璃基板达到盈利的水平。经过计算和思考，王东升提出一个“12块定律”，即5代线的一块玻璃基板至少切割出12块显示屏才能盈利（这当然意味着显示屏的尺更小）而且以此为最低限，屏切得越多，玻璃基板的边际收益越高。
这个定律属于方法范畴，但产生这个方法的思维方式却具有战略性的特征——它颠覆了平板显示行业以“切割效率”为中心的传统思维。 切割效率指的是在玻璃基板上切出的屏占基板的面积最大，或切割后的边角余料最小，即屏对于基板的物理利用率。但王东升认为这个概念是典型的生产视角，它追求的是技术或生产的效率。从利润的角度看，他认为比切割效率更重要的是玻璃基板的赢利效率——即后来被他概念化的“玻璃基板的边际收益”。
“12块定律”是针对北京5代线提出的，带有一定的特殊性，但它构成了王东升发展出京东方竞争战略的第一步。在这个定律的基础上，
王东升的头脑中发展出来一个新概念——“玻璃基板的边际收益”，并由此产生出更具有普遍性的“基本经营法则”。2009年7月25且，王东升在集团年中工作会上正式提出“基板实际边际收益要大于基板保本边际收益”的“基本经营法则”，它的公式是：
在这个公式中，P是利润，ASP是平均销售价格，BOM是材料费，α是废品损失，X是数量，Bx是固定费用，Bt是分摊费用。使用这个公式可以计算出来生产一个产品是否能够满足生产线赢利的最低要求。
“基本经营法则”为衡量产品的赢利性提供了可操作的标准，但还不足以说明产品竞争力的全部内涵，也就不足以为提升产品竞争力提供一个战略。当京东方正在成长为一个多生产单位大企业的关头，王东升迫切需要以一个进取性的竞争战略来激发京东方团队的斗志。
“对勾曲线”
2010年4月21日，王东升在集团中心战略务虚会上首次提出液晶显示行业生存定律，并且在当年集团年中工作会上做了进一步解释：“每三年，液晶显示面板价格会下降50%，若要生存下去，产品性能和有效技术保有量必须提升一倍以上”。
根据王东升对这个定义中的两个概念的解释，第一，产品性能是指产品功能与品质的总和（如图像更真美、更轻薄、更节能、更环保、更便利、更人性的方向进步），产品性能提升可以用产品性能指数来衡量。产品性能指数是产品成本创新和价值创新程度的衡量工具，以某时间点代表产品的边际收益为基准计算。
第二，有效技术保有量是指支撑产品性能提升、成本下降和产线效能增强的技术保有量，简而言之是指支撑产品竞争力和产线盈利力的技术能力。产线效能是指：生产节拍、生产柔性度、良率保证度、运转稳定性等。这一定律可用下图所显示的曲线来表示（王东升称之为“对勾曲线”）。
按照王东升自己的解释，“对勾曲线揭示了液晶显示企业的生存法则： 标准液晶显示产品价格下降趋势不可避免，企业必须通过技术价值创造驱动不断提升产品性能、成本力和产线效能，也就是，以产线最佳盈利性为原则，不断推出有成本力和附加值的新产品，确保企业稳定盈利，实现可持续发展”。
“扎根、钢剑、铁剑、木剑、无剑”
从2008年下半年到2010年上半年的两年时间里，王东升从方法论出发，以产业竞争规律为框架，形成了以提升产品竞争力为中心的竞争战略原则（迄今仍在完善）。在这期间，京东方的第2条生产线（成都4.5代线）已经满产，第3条（合肥6代线）即将投产，第4条（北京8.5代线）正在建设（合肥8.5代线和鄂尔多斯5.5代OLED生产线都在酝酿之中）——一个多生产线大企业的格局正在形成。
正是在这个背景下，为贯彻竞争战略并克服原有组织结构对于多线扩张的阻碍，王东升实施了第四个战略——实施以集中化和专业化为中心的组织变革，即“SOPIC创新”变革，上篇已有详细介绍，在此不再详述。
就这样，以竞争战略为导向，以组织变革战略为保证，两者的结合就成为企业能力成长的框架。在官方的讲话和文件中，京东方把自己的核心战略描述为“剑字”战略，即套用武侠小说里武功高手的功力不断提升的境界，把京东方进入TFT-LCD工业之后的成长阶段依次划分为“扎根、钢剑、铁剑、木剑、无剑”几个阶段——越往后发展，剑就越轻越柔，越能更快速、更准确地击败对手。在武侠小说中，无剑是说任何一个东西皆可为剑，成为克敌制胜的武器，就是到了武功的最高层次。从这个意义看，“剑”字战略实际上是京东方培育组织能力的行动计划。
与其远见和信念的来源一样，王东升的战略思想和方法论也有深厚历史经验的底蕴，并非仅仅是突然的灵光闪现。他自己的解释是，“这和我的经历有关，还有我的背景——我是搞计算机软件出身的，擅长系统设计和数学模型，是系统工程专家；我还是财务出身，财务主要讲利润，我知道利润是怎么出来的。财务专家、系统工程专家再加上产业经历，让我比竞争对手的高管更懂。
他们都没有经历过我这样的高低温实验，没有像孙悟空那样在太上老君的炼丹炉练过的，所以悟性还是不一样。”（王东升访谈，2013年10月9日）随着京东方在 TFT-LCD工业的崛起，王东升正在发展出第五个战略一一以半导体技术为核心的有限多元扩张战略，为京东方在自己核心能力和资产的基础上构建一个可以创造更大价值的空间。
王东升在领导企业的23年里，发展出一个关于京东方的“理论”。这个理论从京东方要做高技术领先企业的信念出发，产生了抓住技术替代机会进入资本和技术密集度更高的半导体显示工业的远见，继而在这种远见和信念的引导下，形成了通过自主创新道路从边缘跻身先进行列的战略，并创造出特定于京东方自身条件的一系列工作方法。
王东升的思维特点
王东升之所以能发展出这个“理论”，与他的思维特点有关：第一，全球观点。 从酝酿进入TFT-LCD工业的阶段开始，王东升为京东方定下的目标就始终是进入世界前三，其实他心里想的就是要争当全球第一，从来没有把做中国的第一当做目标。由于高技术产业的市场竞争是全球性的，所以只有采取全球观点才能看清技术和产业的走向，是不是中国的第一其实是没有意义的目标。
第二，惯于从工业层次进行抽象思考。 因此，他能够超越表面的现象，看出TFT-LCD与AMOLED、柔性显示的技术联系在于半导体技术。
第三，深厚的经验积累以及从经验中吸取教训的意愿。他经历过失败，也犯过错误，但他总是能够从中吸取教训。
第四，在领导企业进入高风险事业时，他必须去说服并激励其他的组织成员。说服别人就需要讲出道理，而且要系统地讲，于是讲道理的过程就成为构建理论的过程。
由于王东升的“理论”，逐渐被实践所证实，所以他在京东方也成了“神”。但王东升当然不是神，其实他是一个性情中人。外人初次接触他，会觉得他很温和，但当你在谈话中听他滔滔不绝而插不上嘴时，你会发现他实际上内心很坚硬。他是一个精明的人，能算出一块玻璃基板怎样做才能让企业赢利，但当你看到他说不能告诉别人京东方内部的策略其实是每18个月性能提升一倍时的一脸真诚，又对他的“天真”忍俊不禁（太低估竞争对手的智商了吧？）。
由于继承了老国企的优良传统，王东升确实有着单纯的一面，所以他在京东方提倡“简单和谐的人际关系”。不过作为企业的一把手，企业内外部所有的关系最终会集中在他身上，于是20多年来他不得不游走于各种刀刃之间。
他是一个有点“自负”的人，也是个急脾气，所以总部里那些一时不能理解他意图的年轻总监、部长们往往招来一顿训斥，当然事情过后他还会去安慰被他训斥过的人。可以让人宽慰的是，只要京东方总部的楼道里经常传来董事长的咆哮声，京东方就在进步。
恰恰是因为他的个人特质，再加上他所处的位置，所以王东升才成了“寡人”——他经常陷入“孤独”的原因，不仅在于他更充满理想主义和激情，而且在于他对未来世界的思维总是走在别人的前面——许多其他人在经过事实证明之后才理解的道理，王东升已经在事实展开之前就想到其背后的逻辑，并成为他决策的依据。
这并非意味着王东升不会犯错误，但他遇到的挫折、失败及其修正都使他的逻辑更加清晰、更加一贯。
正因为如此，所以王东升成为京东方的“灵魂”和领路人。京东方在全球半导体显示工业的崛起，既是她的管理团队和全体员工奋斗实践的成功，也是这个理论的成功。值得一提的是，王东升为京东方的未来20年奠定了基础（这个基础也包括了“理论”），但自然规律决定他不会再领导京东方20年，所以京东方需要一代又一代的人去继续发展这个理论。
本文选编自路风著：《光变：一个企业及其工业史》，当代中国出版社，2016年3月第1版，篇幅所限，内容有删节，注释略。
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