序
从计划体制下的老国企向竞争性企业的转变不会一夜之间完成，而必须经历一个“漫长”的学习和结构重组过程。但老国企“市场化”的成功，却伴随着往往被人忽略的另一面：中国工业在1990年代经历了一个“技术降级”或“去技术化”的过程。
北京东方电子集团也没有能够逃脱与大多数国有企业相同的这种命运。与众不同的是，东方电子集团在渡过生存危机之后，没有在各种“诱惑”下放弃高技术产业，而是在21世纪之初做出了进入液晶平板显示工业的决策。
为了“活下去”的改革
王东升在1992年秋天接任北京东方电子集团总经理和北京电子管厂厂长时，只有35岁。他属于企业的“第三代”领导人，第一代领导是经历过战争年代的“老革命”，第二代领导是新中国成立之后上大学从基层逐步走上领导岗位的技术干部。
王东升是浙江人，1957年出生于一个境况不错的家庭，与同时期很多类似家庭出身孩子的一样，少时经历这个国家曾经有过的饥饿和政治“动乱”，很早就接触了社会。他本来就是一个好学的孩子，特别对历史和哲学感兴趣，他父母即使在那种艰难日子里，仍鼓励他自学完成高中课程，阅读更多书籍。
这些经历塑造了王东升的精神世界，不仅使他早熟，而且使他产生了超越个人的思考：为什么国家是这个样子，而国家的前途又在哪里？
1977年恢复高考后，王东升考上了杭州电子工业学院，学习财务专业。毕业后他被作为电子部从杭电挑选到北京工作的10名优秀毕业生之一，被分配到北京电子管厂。王东升不仅是在电子工业部直属的唯一副省级企业，而且他还是在总厂财务处工作，接触的都是科处长以上的专家和领导。
1983年初，未满26岁的王东升被提拔为财会处副科长。尽管王东升在这样的老国企里算得上是“少年得志”，但时间一长，还是觉得在老国企工作过于按部就班，加上在那个改革开放的年代，对年轻人有吸引力的就是与“国际”有关的单位。几年后，王东升觉得国有体制没有希望了，萌生去意。
在北京电子管厂最困难的阶段，王东升是厂长张红飚重点培养的两个青年干部之一。1988年，时年31岁的王东升被提拔为北京电子管厂的副总会计师兼财务处处长，成为工厂副总师以上领导中最年轻的成员。
但王东升依然想要离开。当王东升的调动手续都已经办好后，张红飚登门到家里找王东升谈话，老厂长那时脚肿着，流着泪对王东升讲这个企业的光荣历史，讲这个副军级的企业当时连工资都发不出的“惨状”，说服他留下来并接受副厂长兼总会计师职务，把企业改革的重任担当起来。他说企业这么困难，需要年轻人留下来去做，“我们支持年轻人”。
1992年，王东升成为继任厂长的不二人选，包括张红飚在内的所有厂级领导一致推选他接任厂长。但此时的王东升正准备辞职“下海”，甚至在新班子成员已经被提前公布后还是不想接这个职务。最后说服他的是一句话——当王东升反问一位前来劝他的老同事“我凭什么要留下来”时，那位老同事回了一句：“就凭让我们的师傅不再去菜市场捡白菜帮子！”
就是这句话让王东升心理防线最后“崩溃”了，他留了下来。
1992年是一个热气腾腾的年份，那年春天邓小平南巡的讲话公布后，掀起了新一轮改革和发展的高潮。这年秋天，新领导班子一上任就实施了北京电子管厂有史以来最大的改革。对新领导班子而言，压倒一切的任务是让企业“活下来”，而最紧迫的是要在最短的时间内止亏。
1993年4月，北京东方电子集团股份公司正式成立，王东升任董事长兼总裁。
为了“活下去”的发展
改革是为了生存和发展，为此需要调整产品结构，而调整产品的关键是发展新产品和新产业——这也是王东升主要负责的工作重点。不过，从1992-1997的5年时间里，东方电子集团一直处于窘迫状态，没有能力做出像样的投资。
在这种条件下，发展新业务主要通过以现有资产与其他企业合作的方式进行。为此，王东升在总部成立了一个组，专门寻找合作项目。为了“活下去”，东方电子集团的各级领导几乎是“饥不择食”地在寻找能够迅速盈利的项目。但实际上，他们在1992-1994那个阶段尝试过的大多数项目都以失败告终。
据档案不完全显示，集团先后尝试了保健营养茶、爽口液、申办边境贸易公司经营“北京烤鸭店”、合资建立北京电子城、电器维修中心、制冷设备、灯具等等，可窥一斑这家曾经的中国电子工业第一厂为了生存都尝试过什么。上述项目大多都是意向性的，出于种种原因没有按照计划执行，倒也没有造成多大损失。造成损失的是投入生产却没有做成的项目，其中最大的失败项目就是节能灯，损失惨重。
在众多尝试的项目中也有成功的，一个项目是从北京电子管厂继承下来的北京东方电子管厂的三分厂，另外一个项目是利用厂房兴建科技园区，吸引雀巢、ABB等众多企业入驻，园区服务收入成为企业重要收入来源之一。还有一个重要成功项目是集团与日本旭硝子株式会社的合资项目，即双方于1993年成立北京旭硝子电子玻璃有限公司（简称北旭），北旭满产后效益很好，其生产的玻杆在国内市场的占有率一度达到62%，在国际市场占有率曾经达到20%，后来由于北旭的产品质量和生产效率超过了日本原厂，所以旭硝子索性关闭了在日本的工厂，
此后北旭便成为世界第一。虽然不是什么大产品，但利润率一直保持在20%~30之间，但在东方电子集团最困难的阶段，北旭每年都为集团带来1000多万元的利润。“北旭”在早期众多失败项目中的成功，极大地影响了东方电子集团“生存战略”的方向，也加深了王东升“对产业的理解”。从1995年起，东方电子集团的“发新”的重点转向与日本企业建立合资企业，为CRT显像管工业配套，以利用在传统电子管时代形成的能力基础（包括人才、工艺设备和技能等），发挥多年积累起来的电子零件加工和成型技术，而且所需的投资不多。
在新的战略方向下，1995年12月，东方电子集团与日本端子株式会社合资成立北京日端（中方占40%，日方占60%），生产端子及其连接器，和北京旭硝子一样，主要为北京·松下彩管公司配套。
苍蝇的问题就是文化
此外，与外商建立合资企业的努力还引发了管理整顿，由于当时自身条件不好，招商的唯一资本就是厂房，为了吸引合作者，领导班子用了几年的时间对工厂进行管理整顿。
但其实真正的重点是在厂区搞公共卫生，这场花了两年时间才完成的“公共卫生革命”有三个方面：一是厂区禁烟。
二是车间里禁止饲养动物。现在的人已经很难相信这样的故事：王东升有一次去车间视察，竟有职工养的鸡咯咯地从配电柜后面钻出来，岂止是鸡，猫狗都有。
三是整顿厂区的公共卫生，重点是餐厅、马路和厕所。
为了接待在半导体方面与京东方合作的一家美国公司的代表，王东升花了大概两个星期打扫卫生。客人来之前，食堂看上去都干净了，但是有一点没有想到——在食堂招待客人吃饭时突然冒出一只苍蝇来，老美看见苍蝇就打，结果掉到菜里边了，客人赶紧把那一部分的菜拨掉连说没关系，还是继续夹着菜吃。
王东升至今对此还耿耿于怀：“当时把我们尴尬的啊……”。那老美后来对王东升说：“王总，我知道你刚接这个厂的厂长，你知道你面对的最大挑战是什么？我说是整个企业的观念和文化。”王东升回忆说“他说的实际上是卫生问题，苍蝇的问题就是文化！”
这场卫生革命实际上是针对企业内部涣散之风的一次文化整顿。
王东升痛感要让企业员工接受大工业和产业文明的洗礼。他认为，学习能力决定未来的发展，而训练人是最重要的——这是建合资企业的主要目的。虽然当时建合资企业有生存的目的，但其更长远的目标就是为了学习和培养人才。
合资是一段屈辱的历史
具有讽刺意味的是，合资经历对培养人的含义还有另外一层——就是对合资的厌恶。尽管合资企业在东方电子集团上市之前是企业的主要利润来源，但在企业高管的心目中，合资经历“是一段屈辱的历史”。
屈辱感首先来自谈判时的实力不对等。曾任北京日端负责人的周原,在回忆与日端谈判合资的时候，只有400多员工的日端的年销售收入折合12亿元人民币；相比之下，员工人数是对方10倍以上的东方电子集的年销售收入只有1亿多元，“哪有平等可言？”，为了实现合资，东方电子集团不得不在很多地方将就日本人。周原回忆道：“我们在日本看到现代化工厂就傻眼了,你那么大，却那么弱。管理水平也没法跟人家比……”
其次，对合资的厌恶感更是来自受制于人。从以北京日端为例，从产业层次上讲，这样的日本零部件企业是在日本整机企业进入中国市场后跟随而来的，其业务主要是向在华的日本整机企业供应零部件，北京日端的产品除供应日本在华企业外，其余产品以低价返回到日本。日方的实际控制权主要来自对市场的控制，由于销售对象是日本企业，所以北京日端的定价权（包括销售产品和采购原材料）控制在日方手里，中方没有话语权。在技术上，生产端子的核心是模具，早期完全是从日本引进的。日方对于中方派到日本实习的研修人员从不教授模具技术，只让参现。因比，
北京日端只是日本工业的在华加工厂。对合资的最大厌恶感来自不能掌握技术。1997-2001年间任北京·松下副总经理的梁新清回忆说：“合资公司架构很死板，松下对合资公司收取技术转让费和提成费，这样就把技术锁死了，松下保留强大的技术研发，合资公司用不着研发，日方在合同中把知识产权看的很严，要写清楚‘技术问题我负责’，不可能有新的技术研发，责任和权利都是他的。直到今天，22年了，北京·松下的人都不能独立设计出个管子！”
“合资方式能够拿到产品，但是拿不到技术，不能建立自己的体系，不能在现有产品以外自主地扩展。”因此，合资很难有完整的学习技术机会，合资外方不同意你投资单独做技术，设立研发中心也不行，他们都给你解决了，绝大部分合资企业都是这样。
在建立合资企业的同时，王东升也想保留和发展自己的技术种子，液晶显示就是主要的一个。北京电子管厂曾是中国研发液晶显示产品最早的单位之一，1981年就研制成功液晶显示屏（TN-LCD）。但液晶显示技术发展很快，各地不断从国外引进更新的生产线，北京电子管厂随着财力下降无力继续投入，从扭曲型到超扭曲型时逐渐落伍。
后来东方电子集团成立后，新班子成立液晶事业部，尽管王东升以砍掉亏损项目时的“心狠手辣”而著称，但他对液晶项目是真的想把它发展起来，即使在公司最拮据的情况下，仍每年补贴液晶事业部研发费用150万元，但后来到1990年代中期，由于设备老化、工艺落后、产品档次低又形不成规模，经济效益连年下滑，公司被迫关闭液晶事业部。
在关闭液晶事业部之前，该部的总工程师向王东升提出：工资这么低，房子又没有，现在清华要组建液晶工程中心，要我去当总工程师，我要去。王东升特别生气，心说这几年钱都花你们这儿，没搞出什么东西，人还跑了。他越想越生气，后来突然灵机一动：“反正没钱养住你们，干脆同意他去，用国家的钱养我的人才。不但同意他去，还给他一个任务，把这些年轻人都给我带过去，但有一条：我需要的时候，全都得给我回来！”
后来也有许多年轻工程师提出要到大学继续读书。于是王东升放走了一批年轻人去大学继续深造，给他们提供资助，让他们去学习新型显示、真空微电子、FED等专业。
京东方在生存战略阶段的头5年里，最大的目的就是培养人：一部分到日本去培训，一部分送到国内大学去读硕士、博土，一部分干脆送到学校跟大学合作。
建立和经营合资企业的过程也是培养和锻炼管理团队的过程，许多京东方中高层干部都是在合资阶段培训和成长起来的。当时送去大学的一批年轻人，后来公司发展液晶显示时，大部分人都回来了，成为公司的高级技术骨干。
回顾历史，那个已经逐渐远去的合资阶段使东方电子集团活了下来，也使职工和劳动组织学到了工业文明所必备的行为习惯，使管理团队积累了国际化的经验，但它最大的贡献却是使这个企业再次萌生了要自己干的决心。
进取性战略的形成
虽然为盘活资产存量而尝试了许多项目，虽然与外商合资可解燃眉之急，但王东升真正想做的是为企业找到并发展起新的产业。但谈何容易——发展新的产业不仅需要产品和技术 ，而且需要融资来源，更重要的是需要具有新想法的人。
为寻求新的方法来支持发展，王东升使用了一批进入企业不久的大学毕业生，直接在他手下工作，今天已是京东方领导班子成员的王家恒、王彦军和陈炎顺都属于当年的新人。
陈炎顺于1966年出生在湖北天门县的一个农家，由于自幼聪颖，所以在1982年16岁时就考上了大学，就读于北京商学院的会计学专业。刚上大学时他并不知道会计专业是干什么的，但是到了86年毕业的时候，到处都在招会计专业的学生，最后他也不知道什么原因被分配到重庆商学院教书。1990年，在教了四年书之后，陈炎顺随着潮流考上了北京商学院的研究生，但他对所学专业“真的是一点兴趣都没有”，反而是对投资、证券、资本市场感兴趣。
1992年秋天，陈炎顺的一位女同学请他帮忙，原因是她的先生当时在北京东方电子集团总部工作，那时王东升要在集团实施集团化改革，需要做一整套的财务管理模型，她的先生接受任务后需要帮助，就想请陈炎顺帮忙一起做。当王东升看到交上来的方案后，对自己的手下说：“这个方案应该不是你写的。”于是陈炎顺帮忙的事就被“和盘托出”， 1993年陈炎顺毕业时，王东升邀他留下来，1994年5月，陈炎顺正式调入东方电子集团，被任命为计财部副经理兼证券办公室主任，主要负责筹措资金。这是一个新业务，而陈炎顺也只对王东升负责，在厂里像个“另类”。王东升对他说：“你就相当于一个突击队，就往前冲吧。”
为了寻找投资来源以发展新产业，王东升率领的年轻团队也真是“敢想敢干”，在“饥不择食”的状态下，各种试错，反复尝试。
到1993年后，东方电子集团终于扭亏为盈，但每年赢利只有几十万到几百万元。然而，王东升却在思考企业如何在资本市场融资发展的问题。他交给陈炎顺一个任务，就是想办法让企业上市。
后来有一天，陈炎顺在看财务报表时，偶然翻到北京·松下那年赚了很多钱。当时集团在会计核算上采用的是成本法，就是分多少红算多少收益（当时大概一年从北京·松下得到2000万元的现金分红收益）但陈炎顺突然想到，按照国际会计准则的规定，当股东持有超过20%的股权时无论是否控股，就应该釆用权益法进行核算，即把持股企业的利润按持股比例算作是自己的利润。于是他就把北京松下的报表和集团的报表拼了一张报表出来，结果显示东方电子集团一年可有几千万的利润。这样的财务报表当然很好看，于是陈炎顺就向董事长建议通过基金或B股市场对外融资，得到了王东升的支持。公司专门成立了B股上市小组，组长是陈炎顺。
1997年6月10日，东方电子集团在深圳证券交易所成功实现B股上市，募集到3.5亿港元。消息传来，厂里沸腾了——从北京电子管厂到东方电子集团，职工们从来没见过这么多可以由企业自己支配的钱。
陈炎顺回忆道：“大家敲锣打鼓欢迎我们，让我们站一排照相，说我们是电子管厂的十八棵青松。从那个时候起，大家开始相信改革是有好处的，可以往前走。”
在B股上市是京东方在生存阶段的一个分水岭，在那之前，企业只能以现有的资产去求别人来合作干点什么；在那之后，企业终于可以自主选择干点什么了——王东升和他的团队到那时才真正开始讨论企业的发展。
这是企业从北京电子管厂建厂40多年来，第一次有了可以自主进行投资的钱，有了可投资的钱，还要选择干什么。就是在这个问题上，北京电子管厂的基因发挥了决定性的作用。
两个转变
1998年，在企业生存状况彻底好转之时，京东方高层提出了“两个转变”的方针：从主要以投资等手段推动企业成长转变到依靠合营和主营产业相结合推动企业成长；由传统的电子元器件制造企业转变为新型元器件、整机和系统并举的电子信息高科技企业。
回顾那个历史关头，第一个转变的实质是从以生存为目标的分散多元经营向发展主营产业转变；而第二个转变其实是向高技术工业的回归，实质是继续坚持干工业。两个加起来，就是京东方要以高技术工业作为主营业务。
提出“两个转变”的动力首先来自寻找主营业务的渴望。1997年6月，东方电子集团挂牌上市后，王东升在当年的集团年中工作会上提出，要奋斗10至15年，把东方电子建成中国的“三星”。
“两个转变”的第二个动力，却是源自京东方领导人的“主观”因素。在经历了1990年代的多元化经营之后，企业再次进入高技术工业领域
并非是必然的选择。第一，政府那时把发展任何高技术工业的希望寄托在带来“先进技术”的外资和合资企业身上，已经不再指望这些衰落的老国企能干什么了，它们能活下来不给政府添麻烦就行。
第二，中国经济的市场化和社会的商业化充满了其他赚钱的机会和诱惑。因此，坚持做工业并非当时那些老国企为生存而做出的普遍性选择。在北京酒仙桥地区的十来个原电子工业部所属重点企业当中，今天只有京东方和七星华创还在以高技术产品制造为主营业务。事实上，在上市之后，京东方内部也曾发生过争论，有人主张不再做产品而转向房地产，因为房地产的利润很大。也有人提议做一个投资性的管理公司。王东升对这些提议坚决反对，他的理由既非来自战略亦非来自理性计算，而是来自被北京电子管厂的历史所塑造出来的信念——我们生而干高技术工业！
2014年9月23日，京东方总裁陈焱顺在接受我们的访谈时回顾了王东升在那个阶段的坚持：
2003年我们B股增发了20亿港币，那时候手上有30亿元的现金。有人建议买望京的地，如果当时真的买了，今天就发大财了。但是董事长说‘我们是搞工业起家的，房地产我们也不懂，如果连我们这些人都去做房地产，那谁来搞工业化？我们还是搞工业化吧。’我们当时不太理解，但是现在理解了。作为一个有军工背景的企业，真的是担当着一种责任感，总觉得推动工业的发展是自己的使命。房地产有人搞，不缺京东方，但是在工业化里，京东方可能扮演着一个很重要的角色。我们的血液里面就流着工业的血，要是连我们都不搞工业了，那谁来搞工业？
由于坚持要以高技术产业为主业，所以京东方的新业务都是围绕着工业进行布局，专注于显示技术产业。例如与日本茶谷建立了东方电子集团持股75%的北京茶谷公司，生产显示用背光源，1997年与台湾潘氏集团属下的冠捷科技合作，在北京成立东方冠捷电子股份有限公司（东方电子集团占股份的52%）生产显示器。1999年投产后成功盈利，后来把台式电脑的CRT显示器做到了世界第一。由此可见，东方电子集团在这个阶段建立的合资企业中，无论对方是中国还是外国企业，都处于控股地位。
1999年，东方电子集团的销售收入达到8亿元，实现利税1亿多元，其中利润7000万元（未计入北京·松下的分红），经济效益跃居北京市工业企业的前列。2000年12月，东方电子集团在深圳证券交易所增发A股，融资9.7亿元人民币。到此时，东方电子集团已经进入了“小康”，当初放走的人也开始陆陆续续地回归。到2003年后不仅基本全部回归，还带动了其他的人跟着他们一起加入京东方。
京东方
2001年6月18日，北京东方电子集团正式改名为京东方科技集团股份有限公司。其实当年的“东方电子集团”是仓促起名，后来王东升等人对这个名字很后悔，因为他们发现以“东方”冠名的单位太多了。由于恰好股票代码就是“京东方”，于是就在上市后把企业名称改为“京东方”。
那时候的企业领导人还没有品牌意识，后来王东升意识到公司名称和上市名称一致起来具有广告效应，于是干脆把京东方变成企业的商标（BOE）。但改变过企业名称的企业领导人，至今也没有意识到，企业名称的这些变化其实有着更深刻的实质内容：从历史角度看，北京电子管厂是计划经济时代的红旗工厂，她令人想起新中国工业化的英雄年代和计划体制的逐渐僵化；北京东方电子集团则是一个在市场化改革中为生存而挣扎的企业，她使人们难忘老国企转型的艰辛历程；
而京东方却是一个重返高技术工业领域的新生企业，虽然这条道路后来走得也很艰辛，但今天以及未来她让人想起的一定是一个在全球高技术工业中走向领先的中国企业……每当企业性质发生变化的关头，企业的名称就被改变，难道这世界真有神的召唤？2000年前后正值全球范围内的互联网热潮，热望进入高技术工业的京东方也追随潮流。在A股上市后，京东方进入IT终端产品领域，包括笔记本电脑、专业电脑、数码相机，“一卡通”等产品。从历史的视角看，京东方进入IT领域的最大问题是：这些产品的技术与她自己的技术能力基础没有直接联系，所需的主要管理和技术人才都是从市场上招聘的（主管人员以“海归”为主），而产品的生产以外包为主。
王东升对这些“缺陷”不是没有意识，所以他在那时也曾提出，京东方要有自己的产品和品牌，最重要的是要拥有自己的核心技术：“一个以机会主义为先导的企业，可能会在一定时期、一定环境下有一夜暴富的纪录。但是，作为一家要跨入世界先进行列、誓以产业报国的企业集团，没有自己独立的核心技术，发展和持续发展的机会几乎为零。因此，我们要建立京东方自己的新技术研究机构，培养自己的技术人才，培育自己的技术市场，凭借自己的技术优势参与市场竞争”。
后来京东方确实成立了新技术研究院，该院开发过专业电脑、掌上PC、ADSL Modem和高清电视等项目。尽管做出这些努力，京东方的IT产品最后并没有做成，不过也算不上是失败，因为京东方在2000年后把主攻方向转为平板显示器，就主动退出IT领域。要通过摸索才能找到自己的路。
在京东方的历史上，甚至可以说自北京电子管厂建厂以来的企业全部历史中，最重要的决策是在21世纪初决定进入TFT-LCD（薄膜晶体管液晶显示器）工业。当以王东升为首的京东方领导层在世纪之交做出这个决策的时候，没有人（包括王东升自己）能够预计其后果。但事后看，这个决策成就了京东方之所以成为京东方。但这个决策并不是“灵机一现”做出的，而是在探寻转型的过程中形成的。
与涉足IT产品领域不同，京东方对新型显示技术的关注是有历史根源的。如前所述，企业生产过早期的液晶显示器，虽然在技术上比后来的薄膜晶体管液晶显示器要简单，但当时也属高技术产品。此外，王东升在1990年代为谈合资访问日本企业时，也看到液晶显示技术的发展，后成立项目研究小组开始观察和寻找显示领域下一代替代技术，主要跟踪PDP（等离子显示），TFT-LCD（薄膜晶体管液晶显示器）、FED（场致发射显示）三大技术趋势。
到1990年代末期，TFT-LCD在全球平板显示技术中的优势逐渐明朗，于是京东方在2000年把 TFT-LCD工业确定为进入目标。确定目标之后，主要问题就是怎么进入。京东方的领导为此不断出国考察，跑遍了全球几乎所有生产TFT-LCD的公司（特别是日本企业），把所有能得到的技术资料都带回来，以了解这些公司的投资和技术状况。但对于如何进入这个工业，京东方的高层仍处于困惑阶段：TFT-LCD已经进入大规模产业化阶段，率先进入的日韩企业也已经形成了先行者优势，专利和技术壁垒一大堆：靠国内从基础开始自主研发速度太慢，而且投资门槛迅速提高……
此时“突然”出现了国际合作和技术转让的机会，原因是1997年的亚洲金融危机使日韩企业都遇到不同程度的财务困难。在这种条件下，他们想利用“草船借箭”的战略一步崛起。但又面临着新的问题：到底应该采取哪种国际合作的方式？
合资方式是一种可能的选择。京东方曾经与某日本企业谈过在中国合资建立TFT-LCD生产线的可能性（向东芝和松下提出的类似建议被干脆拒绝），派出的10多人团队在那里驻扎了6个月。但在谈判过程中，京东方的决策者越来越发现不能走合资道路，因为这条路会使京东方的战略受制于对方对技术的控制。
京东方既有掌握技术的决心又有合资经验，知道深浅。或者采取技术转让方式？也曾有日本企业表示可以进行技术转让，其标准模式无非是根据合同规定的一两个产品，达到了生产良率的要求就算完成了转让，如果你对新产品没有自主开发的能力，后续也无法发展。还有专利技术使用上的限制等等。虽然听上去是“转让”了技术，但其实根本没有持续发展的空间。当时京东方有一个这样的合同都快要签了，到最后关头还是决定放弃。
就在这种探索和犹疑中，2001年又“突然”出现了跨国并购的机会——韩国现代集团的液晶业务要出售。京东方抓住了这个机会，最终通过跨国并购进入了“朝思暮想”的 TFT-LCD工业。
今天看来，京东方是幸运的——这种给予一个新进入者通过跨国并购迈进门槛的机会大概是难以再有了。
回顾以上分析的历史脉络，无法不令人信服的是，这种机会只垂青那些有长期坚定不移、始终一贯战略的企业。 任何机会主义企业都不可能得到这种机会。京东方能够等到那个机会的原因，恰恰是促使它从生存战略转向进取性战略的同一个动力源泉——它想成为中国的松下、IBM那样的企业。因为有这样的抱负，所以在准备进入TFT-LCD工业的时刻，京东方不愿意再重复1997年之前的路，不想再走合资的道路，也不想再走生产线转让的道路——长时间的犹豫来自深刻的历史和战略根源。
所以京东方的“运气”还是应了那句老话：机会水远垂青那些有准备的人！
进入TFT-LCD工业的动力
事后证明，京东方进入 TFT-LCD的决策不仅对她自己重要，而且对中国电子工业也是重要的，因为那时一场平板显示器替代CRT显像管的风暴正在形成之中，并在短短几年后就使中国彩电工业遭遇了技术替代危机，而正是这场危机使中国工业的决策者和社会公众认识到平板显示技术的重要性。
历史真是充满讽刺：在中国彩电工业蓬勃发展的20年间，北京电子管厂被无情地边缘化了，但也正是由于处于边缘位置的冷眼旁观，
使京东方在主流企业还没有辨明方向时就决定进入关系到中国彩电工业命运的TFT-LCD工业。因此，理解京东方进入这个工业的意义要以这个替代危机为背景。从1970年代末到1990年代中期的彩电工业发展过程中，中国通过引进技术建立起“彩电整机——彩管——玻壳”的完整产业链。在这个基础上，以1996年长虹发动价格战为转折点，中国彩电工业较早实现了市场化的竞争体制并经历了产业结构的大重组，长虹、康佳、TCL、创维、海信等一批大企业崛起，使中国品牌在国内市场占据了优势。
于是，以引进技术为起点，中国彩电工业利用劳动力成本低和国内市场大等优势，发展出规模经济，以价格优势赢得国内市场，再进入国际市场，一度在产量和出口量上都名列世界第一。
但到1990年代末，这种工业发展模式的弊端也日益暴露——全行业因技术创新乏力而陷入难以自拔的价格战。由于显示器是彩电最重要的核心器件，也是彩电技术变化的主要环节，所以为理解中国彩电工业为什么会被显示技术的变化所重创，就需要回顾一下中国彩色显像管工业的发展概貌。
“计划加引进”的中国彩色显像管工业起始于1977年4月国家决定在陕西咸阳建设重点引进的彩色显像管项目，为此成立了电子工业部直属的4400厂。1980年代初期，国内出现各地通过引进生产线发展彩电工业的热潮。针对由此产生的核心元器件进口剧增，电子工业部提出彩电国产化的计划，其重点是于1985年确定在北京、上海、江苏新建彩色显像管厂并扩建陕西彩色显像管总厂，并由电子工业部、国家计委、经贸部组织引进技术的统一对外谈判和选择总承包商的工作。
1986年，电子工业部和日本东芝公司签署了意向书，决定上述四个项目同时引进东芝的技术并成立合资公司。与显像管项目配套的还有玻壳项目，最后确定由美国康宁公司承包咸阳彩虹的彩色玻壳项目和石家庄玻壳厂的黑白玻壳项目，由日本NEG公司承包安阳彩色玻壳（下简称安彩）。但北京市坚持从日本松下引进技术并与之合资，而南京市则坚持从荷兰飞利浦引进技术并与之合资，两地都经过努力得到批准。
咸阳彩虹、北京·松下、上海永新、南京华飞、湖南LG·曙光、深圳赛格日立以及后来被法国汤姆逊收购的东莞福地和佛山彩管就是俗称的中国“八大彩管厂”，再加上安彩、石家庄玻壳厂和赛格三星等玻壳企业，构成了中国彩色显像管工业的主体，并支撑了中国彩电工业的发展。
“创造性毁灭”的替代危机
中国彩电工业的发展曾经被认为是通过“引进技术”发展工业的一个成功范例，但这必须基于一个不可能存在的条件：技术不再变化。但是，现代工业技术是永远处于变化中的，在进入21世纪的短短几年之后，中国彩电工业就遭遇到一场“创造性毁灭”所带来的危机——以液晶面板为主的平板显示器对CRT显像管的技术替代。
更严重的是，平板显示器对CRT的替代使中国彩电工业再次陷入对国外供应商的高度依赖：中国曾经花了几乎20年的时间使彩电工业价值链的95%在本土生成，但由于CRT被平板显示器所替代，并不得不依靠外国厂商来获得液晶平板显示器，中国彩电工业价值链的80%又再度转移到国外。
技术替代不仅使中国彩电企业受制于液晶面板供应商，并因此而被大幅压低了利润，而且在CRT时代被中国企业压低了市场份额的外国品牌彩电也凭借掌握核心技术的优势再度扩大了在中国市场的份额。
尤为值得注意的是，当平板显示器对CRT的替代已是“山雨欲来风满楼”之际，中国工业的决策者们却普遍做出了错误的判断，至少低估了替代的速度。
一位业内资深管理者回顾道：“当时国外很多厂商已经明确一定有新东西替代，不再做CRT时，中国却还在往上冲。” 2003-2004年，当外国企业纷纷处理掉CRT电视产品的生产设备时，一些中国企业却把这看作是“国际产业转移”的好机会，继续购入生产线以扩大生产能力，导致了始料不及的不利后果。
当中国彩电企业因市场需求变化而越来越多地依靠进口平板显示器生产电视时，中国的彩色显像管工业在2005年首次出现行业性亏损，但大多数彩管企业还仍然沉浸在昔日的辉煌里，不愿接受或承认平板显示技术对CRT技术的代替。但从2007年2月中旬开始，八大彩管厂集体停产20天，企图挽救跌入历史谷底的彩管价格，但就是从这年开始，平板显示器替代CRT的风暴迅速摧毁了中国彩色显像管工业。
在2007年开始的短短三四年时间里，中国花了二十多年时间建立起来的彩色显像管工业就被技术替代风暴所摧毁，几乎是片甲不留。 技术变化本来是现代工业发展中的常态，个别企业因技术变化而发生兴衰的现象也屡见不鲜，但曾经在规模上堪称世界第一的中国彩电工业面对显示技术变化时如此无能为力，反映出依靠引进现成技术进行价格竞争的工业发展模式的根本缺陷。
其实，在“八大彩管厂”毁灭的20年之前，北京电子管厂的员工们也一定有过同样的伤感、同样的失落、同样的愤怒和同样的疑问。这些工业史上的灾难凸显了管理的社会职能：工业决策者的眼光和决心决定着企业及其员工的命运！
中国彩电工业遭遇困境以及中国CRT彩色显像管工业的毁灭，凸显出京东方在世纪之交进入 TFT-LCD工业的意义。如果没有这个决策，不仅京东方不会是今天的样子，而且中国的电子工业甚至也会是另一个样子。从这个产业背景来看，京东方的进入决策有两个突出的特点：
第一，它是在平板显示器开始在中国市场上大规模替代CRT显像管之前做出的。第二，它是由京东方自己主动做出的，不是政府指定或鼓励的，尽管因为涉及投资外汇和工业用地等事宜面的批准。由这两个特点就产生了一个问题：
为什么京东方会在那个时候做出这个决策？一个想当然的或商学院式的解释是企业的战略使然。企业战略的本质是企业在与环境之间的动态关系中需要采取的必要行动，以实现自身的目标或通过合理使用资源提高绩效。的确，京东方进入TFT-LCD工业时的许多做法都可以归结于战略，但所有具体行动计划和实施步骤的战略都无法解释：为什么京东方一定要进入TFT-LCD工业。
后来的实践证明，在 TFT-LCD工业竞争所需的投资远远超过京东方自己可以筹措的，这个市场的剧烈周期波动在任何一个波谷都足以吞噬京东方，而且亏损期如此遥遥没有尽头。
因此，只有一种其意义远超过盈利的目标，才能解释京东方的进入决策。这个因素解释京东方采取的战略，但战略却不能解释为什么京东方会怀有这种目标。
这种理由只有一个：能够以历史经验为依据来展现国家和工业未来发展方向，并据此采取必要行动的信念。对于决意进入TFT-LCD工业的京东方来说，她成功的标准只有一个：创造出一个中国当时还没有的高技术工业 ——一个只有在国家的强力支持下，才可能在一个发展中国家创造出来的工业。
如果做不到，不但她自己可能会死掉，而且她的所有努力还可能会被历史留为笑谈。因此，只有一种“命中注定”的信念才能使京东方凭一己之力选择了这条目标难以企及的道路，才能使她相信这个选择的合理性。这个信念产生于下述几个来源：
第一，组织基因带来的较高抱负水平。北京电子管厂是军工出身，国内电子工业第一厂。虽然在80年代遭遇衰落，但这个企业的组织基因却顽强地发挥着作用：曾经做过“老大”的人不会永远甘于做小跟班的，即使落入平阳，老虎仍然渴望重登峻岭称王，即使搁于浅水，真龙还是想重返大洋去呼风唤雨。京东方的领导人之所以在1998年实施战略转变的关头坚决不转向房地产，就是因为他们在选择做什么时总是怀有一种“天生注定”要做高技术产业的命运感——骨头里是一种骄傲感。
第二，重建自主主营业务的强烈愿望。从电子管市场萎缩的1980年代起，寻找新的主导产品就一直是企业的目标。从北京电子管厂到北京东方电子集团，几代领导都不甘于在边缘产业领域生存，总想重建自己主导的、规模够大的产业。在1990年代不得不依靠合资而生存的过程中，虽然京东方一贯抱着虚心学习的态度，但也产生了因“老师”的态度所带来的心灵“创伤”。在有求于人时受到的“压抑”感，使最倡导“洋务”的王东升也产生了“我们这一代可以受气，但是不能让下一代也受气”的朴素想法。极具讽刺意味的是，合资经历给京东方带来的最大“收获”不是中国经济学家们所妄想的“先进的技术和管理”，而是再也不走合资道路的决心。
第三，对技术替代的恐惧和敏感。理解京东方的行为，就必须理解北京电子管厂的衰落带给整整一代人的“创伤”——一个曾经令其职工充满自豪感的大企业，就那样眼睁睁地随市场的萎缩而走向毁灭。用王东升自己的话说：“在经历第一次替代之危的惨痛之后，我始终是一个惶者，惶惶不可终日，始终忧虑下一轮替代之危，由此而生‘惶者生存’的理念……”对于经历过毁灭的管理者来说，
技术永远会发生变化，今天的一切——无论多么成功或辉煌——都是不牢靠的。技术替代是工业发展的规律，想使企业长盛不衰，就必须主动参与技术变化过程，面且必须自主掌握技术。就是在那个历史关头，“不自量力”的京东方突然转身，选择了自认是“天生注定”的命运，孤独地走上一条绝无回头机会的道路。
本文选编自路风著：《光变：一个企业及其工业史》，当代中国出版社，2016年3月第1版，篇幅所限，内容有删节，注释略。
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