序
從計劃體制下的老國企向競爭性企業的轉變不會一夜之間完成，而必須經歷一個“漫長”的學習和結構重組過程。但老國企“市場化”的成功，卻伴隨著往往被人忽略的另一面：中國工業在1990年代經歷了一個“技術降級”或“去技術化”的過程。
北京東方電子集團也沒有能夠逃脫與大多數國有企業相同的這種命運。與眾不同的是，東方電子集團在渡過生存危機之後，沒有在各種“誘惑”下放棄高技術產業，而是在21世紀之初做出了進入液晶平板顯示工業的決策。
為了“活下去”的改革
王東昇在1992年秋天接任北京東方電子集團總經理和北京電子管廠廠長時，只有35歲。他屬於企業的“第三代”領導人，第一代領導是經歷過戰爭年代的“老革命”，第二代領導是新中國成立之後上大學從基層逐步走上領導崗位的技術幹部。
王東昇是浙江人，1957年出生於一個境況不錯的家庭，與同時期很多類似家庭出身孩子的一樣，少時經歷這個國家曾經有過的飢餓和政治“動亂”，很早就接觸了社會。他本來就是一個好學的孩子，特別對歷史和哲學感興趣，他父母即使在那種艱難日子裡，仍鼓勵他自學完成高中課程，閱讀更多書籍。
這些經歷塑造了王東昇的精神世界，不僅使他早熟，而且使他產生了超越個人的思考：為什麼國家是這個樣子，而國家的前途又在哪裡？
1977年恢復高考後，王東昇考上了杭州電子工業學院，學習財務專業。畢業後他被作為電子部從杭電挑選到北京工作的10名優秀畢業生之一，被分配到北京電子管廠。王東昇不僅是在電子工業部直屬的唯一副省級企業，而且他還是在總廠財務處工作，接觸的都是科處長以上的專家和領導。
1983年初，未滿26歲的王東昇被提拔為財會處副科長。儘管王東昇在這樣的老國企裡算得上是“少年得志”，但時間一長，還是覺得在老國企工作過於按部就班，加上在那個改革開放的年代，對年輕人有吸引力的就是與“國際”有關的單位。幾年後，王東昇覺得國有體制沒有希望了，萌生去意。
在北京電子管廠最困難的階段，王東昇是廠長張紅飈重點培養的兩個青年幹部之一。1988年，時年31歲的王東昇被提拔為北京電子管廠的副總會計師兼財務處處長，成為工廠副總師以上領導中最年輕的成員。
但王東昇依然想要離開。當王東昇的調動手續都已經辦好後，張紅飈登門到家裡找王東昇談話，老廠長那時腳腫著，流著淚對王東昇講這個企業的光榮歷史，講這個副軍級的企業當時連工資都發不出的“慘狀”，說服他留下來並接受副廠長兼總會計師職務，把企業改革的重任擔當起來。他說企業這麼困難，需要年輕人留下來去做，“我們支持年輕人”。
1992年，王東昇成為繼任廠長的不二人選，包括張紅飈在內的所有廠級領導一致推選他接任廠長。但此時的王東昇正準備辭職“下海”，甚至在新班子成員已經被提前公佈後還是不想接這個職務。最後說服他的是一句話——當王東昇反問一位前來勸他的老同事“我憑什麼要留下來”時，那位老同事回了一句：“就憑讓我們的師傅不再去菜市場撿白菜幫子！”
就是這句話讓王東昇心理防線最後“崩潰”了，他留了下來。
1992年是一個熱氣騰騰的年份，那年春天鄧小平南巡的講話公佈後，掀起了新一輪改革和發展的高潮。這年秋天，新領導班子一上任就實施了北京電子管廠有史以來最大的改革。對新領導班子而言，壓倒一切的任務是讓企業“活下來”，而最緊迫的是要在最短的時間內止虧。
1993年4月，北京東方電子集團股份公司正式成立，王東昇任董事長兼總裁。
為了“活下去”的發展
改革是為了生存和發展，為此需要調整產品結構，而調整產品的關鍵是發展新產品和新產業——這也是王東昇主要負責的工作重點。不過，從1992-1997的5年時間裡，東方電子集團一直處於窘迫狀態，沒有能力做出像樣的投資。
在這種條件下，發展新業務主要通過以現有資產與其他企業合作的方式進行。為此，王東昇在總部成立了一個組，專門尋找合作項目。為了“活下去”，東方電子集團的各級領導幾乎是“飢不擇食”地在尋找能夠迅速盈利的項目。但實際上，他們在1992-1994那個階段嘗試過的大多數項目都以失敗告終。
據檔案不完全顯示，集團先後嘗試了保健營養茶、爽口液、申辦邊境貿易公司經營“北京烤鴨店”、合資建立北京電子城、電器維修中心、製冷設備、燈具等等，可窺一斑這家曾經的中國電子工業第一廠為了生存都嘗試過什麼。上述項目大多都是意向性的，出於種種原因沒有按照計劃執行，倒也沒有造成多大損失。造成損失的是投入生產卻沒有做成的項目，其中最大的失敗項目就是節能燈，損失慘重。
在眾多嘗試的項目中也有成功的，一個項目是從北京電子管廠繼承下來的北京東方電子管廠的三分廠，另外一個項目是利用廠房興建科技園區，吸引雀巢、ABB等眾多企業入駐，園區服務收入成為企業重要收入來源之一。還有一個重要成功項目是集團與日本旭硝子株式會社的合資項目，即雙方於1993年成立北京旭硝子電子玻璃有限公司（簡稱北旭），北旭滿產後效益很好，其生產的玻杆在國內市場的佔有率一度達到62%，在國際市場佔有率曾經達到20%，後來由於北旭的產品質量和生產效率超過了日本原廠，所以旭硝子索性關閉了在日本的工廠，
此後北旭便成為世界第一。雖然不是什麼大產品，但利潤率一直保持在20%~30之間，但在東方電子集團最困難的階段，北旭每年都為集團帶來1000多萬元的利潤。“北旭”在早期眾多失敗項目中的成功，極大地影響了東方電子集團“生存戰略”的方向，也加深了王東昇“對產業的理解”。從1995年起，東方電子集團的“發新”的重點轉向與日本企業建立合資企業，為CRT顯像管工業配套，以利用在傳統電子管時代形成的能力基礎（包括人才、工藝設備和技能等），發揮多年積累起來的電子零件加工和成型技術，而且所需的投資不多。
在新的戰略方向下，1995年12月，東方電子集團與日本端子株式會社合資成立北京日端（中方佔40%，日方佔60%），生產端子及其連接器，和北京旭硝子一樣，主要為北京·松下彩管公司配套。
蒼蠅的問題就是文化
此外，與外商建立合資企業的努力還引發了管理整頓，由於當時自身條件不好，招商的唯一資本就是廠房，為了吸引合作者，領導班子用了幾年的時間對工廠進行管理整頓。
但其實真正的重點是在廠區搞公共衛生，這場花了兩年時間才完成的“公共衛生革命”有三個方面：一是廠區禁菸。
二是車間裡禁止飼養動物。現在的人已經很難相信這樣的故事：王東昇有一次去車間視察，竟有職工養的雞咯咯地從配電櫃後面鑽出來，豈止是雞，貓狗都有。
三是整頓廠區的公共衛生，重點是餐廳、馬路和廁所。
為了接待在半導體方面與京東方合作的一家美國公司的代表，王東昇花了大概兩個星期打掃衛生。客人來之前，食堂看上去都乾淨了，但是有一點沒有想到——在食堂招待客人吃飯時突然冒出一隻蒼蠅來，老美看見蒼蠅就打，結果掉到菜裡邊了，客人趕緊把那一部分的菜撥掉連說沒關係，還是繼續夾著菜吃。
王東昇至今對此還耿耿於懷：“當時把我們尷尬的啊……”。那老美后來對王東昇說：“王總，我知道你剛接這個廠的廠長，你知道你面對的最大挑戰是什麼？我說是整個企業的觀念和文化。”王東昇回憶說“他說的實際上是衛生問題，蒼蠅的問題就是文化！”
這場衛生革命實際上是針對企業內部渙散之風的一次文化整頓。
王東昇痛感要讓企業員工接受大工業和產業文明的洗禮。他認為，學習能力決定未來的發展，而訓練人是最重要的——這是建合資企業的主要目的。雖然當時建合資企業有生存的目的，但其更長遠的目標就是為了學習和培養人才。
合資是一段屈辱的歷史
具有諷刺意味的是，合資經歷對培養人的含義還有另外一層——就是對合資的厭惡。儘管合資企業在東方電子集團上市之前是企業的主要利潤來源，但在企業高管的心目中，合資經歷“是一段屈辱的歷史”。
屈辱感首先來自談判時的實力不對等。曾任北京日端負責人的周原,在回憶與日端談判合資的時候，只有400多員工的日端的年銷售收入摺合12億元人民幣；相比之下，員工人數是對方10倍以上的東方電子集的年銷售收入只有1億多元，“哪有平等可言？”，為了實現合資，東方電子集團不得不在很多地方將就日本人。周原回憶道：“我們在日本看到現代化工廠就傻眼了,你那麼大，卻那麼弱。管理水平也沒法跟人家比……”
其次，對合資的厭惡感更是來自受制於人。從以北京日端為例，從產業層次上講，這樣的日本零部件企業是在日本整機企業進入中國市場後跟隨而來的，其業務主要是向在華的日本整機企業供應零部件，北京日端的產品除供應日本在華企業外，其餘產品以低價返回到日本。日方的實際控制權主要來自對市場的控制，由於銷售對象是日本企業，所以北京日端的定價權（包括銷售產品和採購原材料）控制在日方手裡，中方沒有話語權。在技術上，生產端子的核心是模具，早期完全是從日本引進的。日方對於中方派到日本實習的研修人員從不教授模具技術，只讓參現。因比，
北京日端只是日本工業的在華加工廠。對合資的最大厭惡感來自不能掌握技術。1997-2001年間任北京·松下副總經理的梁新清回憶說：“合資公司架構很死板，松下對合資公司收取技術轉讓費和提成費，這樣就把技術鎖死了，松下保留強大的技術研發，合資公司用不著研發，日方在合同中把知識產權看的很嚴，要寫清楚‘技術問題我負責’，不可能有新的技術研發，責任和權利都是他的。直到今天，22年了，北京·松下的人都不能獨立設計出個管子！”
“合資方式能夠拿到產品，但是拿不到技術，不能建立自己的體系，不能在現有產品以外自主地擴展。”因此，合資很難有完整的學習技術機會，合資外方不同意你投資單獨做技術，設立研發中心也不行，他們都給你解決了，絕大部分合資企業都是這樣。
在建立合資企業的同時，王東昇也想保留和發展自己的技術種子，液晶顯示就是主要的一個。北京電子管廠曾是中國研發液晶顯示產品最早的單位之一，1981年就研製成功液晶顯示屏（TN-LCD）。但液晶顯示技術發展很快，各地不斷從國外引進更新的生產線，北京電子管廠隨著財力下降無力繼續投入，從扭曲型到超扭曲型時逐漸落伍。
後來東方電子集團成立後，新班子成立液晶事業部，儘管王東昇以砍掉虧損項目時的“心狠手辣”而著稱，但他對液晶項目是真的想把它發展起來，即使在公司最拮据的情況下，仍每年補貼液晶事業部研發費用150萬元，但後來到1990年代中期，由於設備老化、工藝落後、產品檔次低又形不成規模，經濟效益連年下滑，公司被迫關閉液晶事業部。
在關閉液晶事業部之前，該部的總工程師向王東昇提出：工資這麼低，房子又沒有，現在清華要組建液晶工程中心，要我去當總工程師，我要去。王東昇特別生氣，心說這幾年錢都花你們這兒，沒搞出什麼東西，人還跑了。他越想越生氣，後來突然靈機一動：“反正沒錢養住你們，乾脆同意他去，用國家的錢養我的人才。不但同意他去，還給他一個任務，把這些年輕人都給我帶過去，但有一條：我需要的時候，全都得給我回來！”
後來也有許多年輕工程師提出要到大學繼續讀書。於是王東昇放走了一批年輕人去大學繼續深造，給他們提供資助，讓他們去學習新型顯示、真空微電子、FED等專業。
京東方在生存戰略階段的頭5年裡，最大的目的就是培養人：一部分到日本去培訓，一部分送到國內大學去讀碩士、博土，一部分乾脆送到學校跟大學合作。
建立和經營合資企業的過程也是培養和鍛鍊管理團隊的過程，許多京東方中高層幹部都是在合資階段培訓和成長起來的。當時送去大學的一批年輕人，後來公司發展液晶顯示時，大部分人都回來了，成為公司的高級技術骨幹。
回顧歷史，那個已經逐漸遠去的合資階段使東方電子集團活了下來，也使職工和勞動組織學到了工業文明所必備的行為習慣，使管理團隊積累了國際化的經驗，但它最大的貢獻卻是使這個企業再次萌生了要自己乾的決心。
進取性戰略的形成
雖然為盤活資產存量而嘗試了許多項目，雖然與外商合資可解燃眉之急，但王東昇真正想做的是為企業找到並發展起新的產業。但談何容易——發展新的產業不僅需要產品和技術 ，而且需要融資來源，更重要的是需要具有新想法的人。
為尋求新的方法來支持發展，王東昇使用了一批進入企業不久的大學畢業生，直接在他手下工作，今天已是京東方領導班子成員的王家恆、王彥軍和陳炎順都屬於當年的新人。
陳炎順於1966年出生在湖北天門縣的一個農家，由於自幼聰穎，所以在1982年16歲時就考上了大學，就讀於北京商學院的會計學專業。剛上大學時他並不知道會計專業是幹什麼的，但是到了86年畢業的時候，到處都在招會計專業的學生，最後他也不知道什麼原因被分配到重慶商學院教書。1990年，在教了四年書之後，陳炎順隨著潮流考上了北京商學院的研究生，但他對所學專業“真的是一點興趣都沒有”，反而是對投資、證券、資本市場感興趣。
1992年秋天，陳炎順的一位女同學請他幫忙，原因是她的先生當時在北京東方電子集團總部工作，那時王東昇要在集團實施集團化改革，需要做一整套的財務管理模型，她的先生接受任務後需要幫助，就想請陳炎順幫忙一起做。當王東昇看到交上來的方案後，對自己的手下說：“這個方案應該不是你寫的。”於是陳炎順幫忙的事就被“和盤托出”， 1993年陳炎順畢業時，王東昇邀他留下來，1994年5月，陳炎順正式調入東方電子集團，被任命為計財部副經理兼證券辦公室主任，主要負責籌措資金。這是一個新業務，而陳炎順也只對王東昇負責，在廠裡像個“另類”。王東昇對他說：“你就相當於一個突擊隊，就往前衝吧。”
為了尋找投資來源以發展新產業，王東昇率領的年輕團隊也真是“敢想敢幹”，在“飢不擇食”的狀態下，各種試錯，反覆嘗試。
到1993年後，東方電子集團終於扭虧為盈，但每年贏利只有幾十萬到幾百萬元。然而，王東昇卻在思考企業如何在資本市場融資發展的問題。他交給陳炎順一個任務，就是想辦法讓企業上市。
後來有一天，陳炎順在看財務報表時，偶然翻到北京·松下那年賺了很多錢。當時集團在會計核算上採用的是成本法，就是分多少紅算多少收益（當時大概一年從北京·松下得到2000萬元的現金分紅收益）但陳炎順突然想到，按照國際會計準則的規定，當股東持有超過20%的股權時無論是否控股，就應該釆用權益法進行核算，即把持股企業的利潤按持股比例算作是自己的利潤。於是他就把北京松下的報表和集團的報表拼了一張報表出來，結果顯示東方電子集團一年可有幾千萬的利潤。這樣的財務報表當然很好看，於是陳炎順就向董事長建議通過基金或B股市場對外融資，得到了王東昇的支持。公司專門成立了B股上市小組，組長是陳炎順。
1997年6月10日，東方電子集團在深圳證券交易所成功實現B股上市，募集到3.5億港元。消息傳來，廠裡沸騰了——從北京電子管廠到東方電子集團，職工們從來沒見過這麼多可以由企業自己支配的錢。
陳炎順回憶道：“大家敲鑼打鼓歡迎我們，讓我們站一排照相，說我們是電子管廠的十八棵青松。從那個時候起，大家開始相信改革是有好處的，可以往前走。”
在B股上市是京東方在生存階段的一個分水嶺，在那之前，企業只能以現有的資產去求別人來合作乾點什麼；在那之後，企業終於可以自主選擇乾點什麼了——王東昇和他的團隊到那時才真正開始討論企業的發展。
這是企業從北京電子管廠建廠40多年來，第一次有了可以自主進行投資的錢，有了可投資的錢，還要選擇幹什麼。就是在這個問題上，北京電子管廠的基因發揮了決定性的作用。
兩個轉變
1998年，在企業生存狀況徹底好轉之時，京東方高層提出了“兩個轉變”的方針：從主要以投資等手段推動企業成長轉變到依靠合營和主營產業相結合推動企業成長；由傳統的電子元器件製造企業轉變為新型元器件、整機和系統並舉的電子信息高科技企業。
回顧那個歷史關頭，第一個轉變的實質是從以生存為目標的分散多元經營向發展主營產業轉變；而第二個轉變其實是向高技術工業的迴歸，實質是繼續堅持幹工業。兩個加起來，就是京東方要以高技術工業作為主營業務。
提出“兩個轉變”的動力首先來自尋找主營業務的渴望。1997年6月，東方電子集團掛牌上市後，王東昇在當年的集團年中工作會上提出，要奮鬥10至15年，把東方電子建成中國的“三星”。
“兩個轉變”的第二個動力，卻是源自京東方領導人的“主觀”因素。在經歷了1990年代的多元化經營之後，企業再次進入高技術工業領域
並非是必然的選擇。第一，政府那時把發展任何高技術工業的希望寄託在帶來“先進技術”的外資和合資企業身上，已經不再指望這些衰落的老國企能幹什麼了，它們能活下來不給政府添麻煩就行。
第二，中國經濟的市場化和社會的商業化充滿了其他賺錢的機會和誘惑。因此，堅持做工業並非當時那些老國企為生存而做出的普遍性選擇。在北京酒仙橋地區的十來個原電子工業部所屬重點企業當中，今天只有京東方和七星華創還在以高技術產品製造為主營業務。事實上，在上市之後，京東方內部也曾發生過爭論，有人主張不再做產品而轉向房地產，因為房地產的利潤很大。也有人提議做一個投資性的管理公司。王東昇對這些提議堅決反對，他的理由既非來自戰略亦非來自理性計算，而是來自被北京電子管廠的歷史所塑造出來的信念——我們生而幹高技術工業！
2014年9月23日，京東方總裁陳焱順在接受我們的訪談時回顧了王東昇在那個階段的堅持：
2003年我們B股增發了20億港幣，那時候手上有30億元的現金。有人建議買望京的地，如果當時真的買了，今天就發大財了。但是董事長說‘我們是搞工業起家的，房地產我們也不懂，如果連我們這些人都去做房地產，那誰來搞工業化？我們還是搞工業化吧。’我們當時不太理解，但是現在理解了。作為一個有軍工背景的企業，真的是擔當著一種責任感，總覺得推動工業的發展是自己的使命。房地產有人搞，不缺京東方，但是在工業化裡，京東方可能扮演著一個很重要的角色。我們的血液裡面就流著工業的血，要是連我們都不搞工業了，那誰來搞工業？
由於堅持要以高技術產業為主業，所以京東方的新業務都是圍繞著工業進行佈局，專注於顯示技術產業。例如與日本茶谷建立了東方電子集團持股75%的北京茶谷公司，生產顯示用背光源，1997年與臺灣潘氏集團屬下的冠捷科技合作，在北京成立東方冠捷電子股份有限公司（東方電子集團佔股份的52%）生產顯示器。1999年投產後成功盈利，後來把臺式電腦的CRT顯示器做到了世界第一。由此可見，東方電子集團在這個階段建立的合資企業中，無論對方是中國還是外國企業，都處於控股地位。
1999年，東方電子集團的銷售收入達到8億元，實現利稅1億多元，其中利潤7000萬元（未計入北京·松下的分紅），經濟效益躍居北京市工業企業的前列。2000年12月，東方電子集團在深圳證券交易所增發A股，融資9.7億元人民幣。到此時，東方電子集團已經進入了“小康”，當初放走的人也開始陸陸續續地迴歸。到2003年後不僅基本全部迴歸，還帶動了其他的人跟著他們一起加入京東方。
京東方
2001年6月18日，北京東方電子集團正式改名為京東方科技集團股份有限公司。其實當年的“東方電子集團”是倉促起名，後來王東昇等人對這個名字很後悔，因為他們發現以“東方”冠名的單位太多了。由於恰好股票代碼就是“京東方”，於是就在上市後把企業名稱改為“京東方”。
那時候的企業領導人還沒有品牌意識，後來王東昇意識到公司名稱和上市名稱一致起來具有廣告效應，於是乾脆把京東方變成企業的商標（BOE）。但改變過企業名稱的企業領導人，至今也沒有意識到，企業名稱的這些變化其實有著更深刻的實質內容：從歷史角度看，北京電子管廠是計劃經濟時代的紅旗工廠，她令人想起新中國工業化的英雄年代和計劃體制的逐漸僵化；北京東方電子集團則是一個在市場化改革中為生存而掙扎的企業，她使人們難忘老國企轉型的艱辛歷程；
而京東方卻是一個重返高技術工業領域的新生企業，雖然這條道路後來走得也很艱辛，但今天以及未來她讓人想起的一定是一個在全球高技術工業中走向領先的中國企業……每當企業性質發生變化的關頭，企業的名稱就被改變，難道這世界真有神的召喚？2000年前後正值全球範圍內的互聯網熱潮，熱望進入高技術工業的京東方也追隨潮流。在A股上市後，京東方進入IT終端產品領域，包括筆記本電腦、專業電腦、數碼相機，“一卡通”等產品。從歷史的視角看，京東方進入IT領域的最大問題是：這些產品的技術與她自己的技術能力基礎沒有直接聯繫，所需的主要管理和技術人才都是從市場上招聘的（主管人員以“海歸”為主），而產品的生產以外包為主。
王東昇對這些“缺陷”不是沒有意識，所以他在那時也曾提出，京東方要有自己的產品和品牌，最重要的是要擁有自己的核心技術：“一個以機會主義為先導的企業，可能會在一定時期、一定環境下有一夜暴富的紀錄。但是，作為一家要跨入世界先進行列、誓以產業報國的企業集團，沒有自己獨立的核心技術，發展和持續發展的機會幾乎為零。因此，我們要建立京東方自己的新技術研究機構，培養自己的技術人才，培育自己的技術市場，憑藉自己的技術優勢參與市場競爭”。
後來京東方確實成立了新技術研究院，該院開發過專業電腦、掌上PC、ADSL Modem和高清電視等項目。儘管做出這些努力，京東方的IT產品最後並沒有做成，不過也算不上是失敗，因為京東方在2000年後把主攻方向轉為平板顯示器，就主動退出IT領域。要通過摸索才能找到自己的路。
在京東方的歷史上，甚至可以說自北京電子管廠建廠以來的企業全部歷史中，最重要的決策是在21世紀初決定進入TFT-LCD（薄膜晶體管液晶顯示器）工業。當以王東昇為首的京東方領導層在世紀之交做出這個決策的時候，沒有人（包括王東昇自己）能夠預計其後果。但事後看，這個決策成就了京東方之所以成為京東方。但這個決策並不是“靈機一現”做出的，而是在探尋轉型的過程中形成的。
與涉足IT產品領域不同，京東方對新型顯示技術的關注是有歷史根源的。如前所述，企業生產過早期的液晶顯示器，雖然在技術上比後來的薄膜晶體管液晶顯示器要簡單，但當時也屬高技術產品。此外，王東昇在1990年代為談合資訪問日本企業時，也看到液晶顯示技術的發展，後成立項目研究小組開始觀察和尋找顯示領域下一代替代技術，主要跟蹤PDP（等離子顯示），TFT-LCD（薄膜晶體管液晶顯示器）、FED（場致發射顯示）三大技術趨勢。
到1990年代末期，TFT-LCD在全球平板顯示技術中的優勢逐漸明朗，於是京東方在2000年把 TFT-LCD工業確定為進入目標。確定目標之後，主要問題就是怎麼進入。京東方的領導為此不斷出國考察，跑遍了全球幾乎所有生產TFT-LCD的公司（特別是日本企業），把所有能得到的技術資料都帶回來，以瞭解這些公司的投資和技術狀況。但對於如何進入這個工業，京東方的高層仍處於困惑階段：TFT-LCD已經進入大規模產業化階段，率先進入的日韓企業也已經形成了先行者優勢，專利和技術壁壘一大堆：靠國內從基礎開始自主研發速度太慢，而且投資門檻迅速提高……
此時“突然”出現了國際合作和技術轉讓的機會，原因是1997年的亞洲金融危機使日韓企業都遇到不同程度的財務困難。在這種條件下，他們想利用“草船借箭”的戰略一步崛起。但又面臨著新的問題：到底應該採取哪種國際合作的方式？
合資方式是一種可能的選擇。京東方曾經與某日本企業談過在中國合資建立TFT-LCD生產線的可能性（向東芝和松下提出的類似建議被幹脆拒絕），派出的10多人團隊在那裡駐紮了6個月。但在談判過程中，京東方的決策者越來越發現不能走合資道路，因為這條路會使京東方的戰略受制於對方對技術的控制。
京東方既有掌握技術的決心又有合資經驗，知道深淺。或者採取技術轉讓方式？也曾有日本企業表示可以進行技術轉讓，其標準模式無非是根據合同規定的一兩個產品，達到了生產良率的要求就算完成了轉讓，如果你對新產品沒有自主開發的能力，後續也無法發展。還有專利技術使用上的限制等等。雖然聽上去是“轉讓”了技術，但其實根本沒有持續發展的空間。當時京東方有一個這樣的合同都快要簽了，到最後關頭還是決定放棄。
就在這種探索和猶疑中，2001年又“突然”出現了跨國併購的機會——韓國現代集團的液晶業務要出售。京東方抓住了這個機會，最終通過跨國併購進入了“朝思暮想”的 TFT-LCD工業。
今天看來，京東方是幸運的——這種給予一個新進入者通過跨國併購邁進門檻的機會大概是難以再有了。
回顧以上分析的歷史脈絡，無法不令人信服的是，這種機會只垂青那些有長期堅定不移、始終一貫戰略的企業。 任何機會主義企業都不可能得到這種機會。京東方能夠等到那個機會的原因，恰恰是促使它從生存戰略轉向進取性戰略的同一個動力源泉——它想成為中國的松下、IBM那樣的企業。因為有這樣的抱負，所以在準備進入TFT-LCD工業的時刻，京東方不願意再重複1997年之前的路，不想再走合資的道路，也不想再走生產線轉讓的道路——長時間的猶豫來自深刻的歷史和戰略根源。
所以京東方的“運氣”還是應了那句老話：機會水遠垂青那些有準備的人！
進入TFT-LCD工業的動力
事後證明，京東方進入 TFT-LCD的決策不僅對她自己重要，而且對中國電子工業也是重要的，因為那時一場平板顯示器替代CRT顯像管的風暴正在形成之中，並在短短几年後就使中國彩電工業遭遇了技術替代危機，而正是這場危機使中國工業的決策者和社會公眾認識到平板顯示技術的重要性。
歷史真是充滿諷刺：在中國彩電工業蓬勃發展的20年間，北京電子管廠被無情地邊緣化了，但也正是由於處於邊緣位置的冷眼旁觀，
使京東方在主流企業還沒有辨明方向時就決定進入關係到中國彩電工業命運的TFT-LCD工業。因此，理解京東方進入這個工業的意義要以這個替代危機為背景。從1970年代末到1990年代中期的彩電工業發展過程中，中國通過引進技術建立起“彩電整機——彩管——玻殼”的完整產業鏈。在這個基礎上，以1996年長虹發動價格戰為轉折點，中國彩電工業較早實現了市場化的競爭體制並經歷了產業結構的大重組，長虹、康佳、TCL、創維、海信等一批大企業崛起，使中國品牌在國內市場佔據了優勢。
於是，以引進技術為起點，中國彩電工業利用勞動力成本低和國內市場大等優勢，發展出規模經濟，以價格優勢贏得國內市場，再進入國際市場，一度在產量和出口量上都名列世界第一。
但到1990年代末，這種工業發展模式的弊端也日益暴露——全行業因技術創新乏力而陷入難以自拔的價格戰。由於顯示器是彩電最重要的核心器件，也是彩電技術變化的主要環節，所以為理解中國彩電工業為什麼會被顯示技術的變化所重創，就需要回顧一下中國彩色顯像管工業的發展概貌。
“計劃加引進”的中國彩色顯像管工業起始於1977年4月國家決定在陝西咸陽建設重點引進的彩色顯像管項目，為此成立了電子工業部直屬的4400廠。1980年代初期，國內出現各地通過引進生產線發展彩電工業的熱潮。針對由此產生的核心元器件進口劇增，電子工業部提出彩電國產化的計劃，其重點是於1985年確定在北京、上海、江蘇新建彩色顯像管廠並擴建陝西彩色顯像管總廠，並由電子工業部、國家計委、經貿部組織引進技術的統一對外談判和選擇總承包商的工作。
1986年，電子工業部和日本東芝公司簽署了意向書，決定上述四個項目同時引進東芝的技術併成立合資公司。與顯像管項目配套的還有玻殼項目，最後確定由美國康寧公司承包咸陽彩虹的彩色玻殼項目和石家莊玻殼廠的黑白玻殼項目，由日本NEG公司承包安陽彩色玻殼（下簡稱安彩）。但北京市堅持從日本松下引進技術並與之合資，而南京市則堅持從荷蘭飛利浦引進技術並與之合資，兩地都經過努力得到批准。
咸陽彩虹、北京·松下、上海永新、南京華飛、湖南LG·曙光、深圳賽格日立以及後來被法國湯姆遜收購的東莞福地和佛山彩管就是俗稱的中國“八大彩管廠”，再加上安彩、石家莊玻殼廠和賽格三星等玻殼企業，構成了中國彩色顯像管工業的主體，並支撐了中國彩電工業的發展。
“創造性毀滅”的替代危機
中國彩電工業的發展曾經被認為是通過“引進技術”發展工業的一個成功範例，但這必須基於一個不可能存在的條件：技術不再變化。但是，現代工業技術是永遠處於變化中的，在進入21世紀的短短几年之後，中國彩電工業就遭遇到一場“創造性毀滅”所帶來的危機——以液晶面板為主的平板顯示器對CRT顯像管的技術替代。
更嚴重的是，平板顯示器對CRT的替代使中國彩電工業再次陷入對國外供應商的高度依賴：中國曾經花了幾乎20年的時間使彩電工業價值鏈的95%在本土生成，但由於CRT被平板顯示器所替代，並不得不依靠外國廠商來獲得液晶平板顯示器，中國彩電工業價值鏈的80%又再度轉移到國外。
技術替代不僅使中國彩電企業受制於液晶面板供應商，並因此而被大幅壓低了利潤，而且在CRT時代被中國企業壓低了市場份額的外國品牌彩電也憑藉掌握核心技術的優勢再度擴大了在中國市場的份額。
尤為值得注意的是，當平板顯示器對CRT的替代已是“山雨欲來風滿樓”之際，中國工業的決策者們卻普遍做出了錯誤的判斷，至少低估了替代的速度。
一位業內資深管理者回顧道：“當時國外很多廠商已經明確一定有新東西替代，不再做CRT時，中國卻還在往上衝。” 2003-2004年，當外國企業紛紛處理掉CRT電視產品的生產設備時，一些中國企業卻把這看作是“國際產業轉移”的好機會，繼續購入生產線以擴大生產能力，導致了始料不及的不利後果。
當中國彩電企業因市場需求變化而越來越多地依靠進口平板顯示器生產電視時，中國的彩色顯像管工業在2005年首次出現行業性虧損，但大多數彩管企業還仍然沉浸在昔日的輝煌裡，不願接受或承認平板顯示技術對CRT技術的代替。但從2007年2月中旬開始，八大彩管廠集體停產20天，企圖挽救跌入歷史谷底的彩管價格，但就是從這年開始，平板顯示器替代CRT的風暴迅速摧毀了中國彩色顯像管工業。
在2007年開始的短短三四年時間裡，中國花了二十多年時間建立起來的彩色顯像管工業就被技術替代風暴所摧毀，幾乎是片甲不留。 技術變化本來是現代工業發展中的常態，個別企業因技術變化而發生興衰的現象也屢見不鮮，但曾經在規模上堪稱世界第一的中國彩電工業面對顯示技術變化時如此無能為力，反映出依靠引進現成技術進行價格競爭的工業發展模式的根本缺陷。
其實，在“八大彩管廠”毀滅的20年之前，北京電子管廠的員工們也一定有過同樣的傷感、同樣的失落、同樣的憤怒和同樣的疑問。這些工業史上的災難凸顯了管理的社會職能：工業決策者的眼光和決心決定著企業及其員工的命運！
中國彩電工業遭遇困境以及中國CRT彩色顯像管工業的毀滅，凸顯出京東方在世紀之交進入 TFT-LCD工業的意義。如果沒有這個決策，不僅京東方不會是今天的樣子，而且中國的電子工業甚至也會是另一個樣子。從這個產業背景來看，京東方的進入決策有兩個突出的特點：
第一，它是在平板顯示器開始在中國市場上大規模替代CRT顯像管之前做出的。第二，它是由京東方自己主動做出的，不是政府指定或鼓勵的，儘管因為涉及投資外匯和工業用地等事宜面的批准。由這兩個特點就產生了一個問題：
為什麼京東方會在那個時候做出這個決策？一個想當然的或商學院式的解釋是企業的戰略使然。企業戰略的本質是企業在與環境之間的動態關係中需要採取的必要行動，以實現自身的目標或通過合理使用資源提高績效。的確，京東方進入TFT-LCD工業時的許多做法都可以歸結於戰略，但所有具體行動計劃和實施步驟的戰略都無法解釋：為什麼京東方一定要進入TFT-LCD工業。
後來的實踐證明，在 TFT-LCD工業競爭所需的投資遠遠超過京東方自己可以籌措的，這個市場的劇烈週期波動在任何一個波谷都足以吞噬京東方，而且虧損期如此遙遙沒有盡頭。
因此，只有一種其意義遠超過盈利的目標，才能解釋京東方的進入決策。這個因素解釋京東方採取的戰略，但戰略卻不能解釋為什麼京東方會懷有這種目標。
這種理由只有一個：能夠以歷史經驗為依據來展現國家和工業未來發展方向，並據此採取必要行動的信念。對於決意進入TFT-LCD工業的京東方來說，她成功的標準只有一個：創造出一箇中國當時還沒有的高技術工業 ——一個只有在國家的強力支持下，才可能在一個發展中國家創造出來的工業。
如果做不到，不但她自己可能會死掉，而且她的所有努力還可能會被歷史留為笑談。因此，只有一種“命中註定”的信念才能使京東方憑一己之力選擇了這條目標難以企及的道路，才能使她相信這個選擇的合理性。這個信念產生於下述幾個來源：
第一，組織基因帶來的較高抱負水平。北京電子管廠是軍工出身，國內電子工業第一廠。雖然在80年代遭遇衰落，但這個企業的組織基因卻頑強地發揮著作用：曾經做過“老大”的人不會永遠甘於做小跟班的，即使落入平陽，老虎仍然渴望重登峻嶺稱王，即使擱於淺水，真龍還是想重返大洋去呼風喚雨。京東方的領導人之所以在1998年實施戰略轉變的關頭堅決不轉向房地產，就是因為他們在選擇做什麼時總是懷有一種“天生註定”要做高技術產業的命運感——骨頭裡是一種驕傲感。
第二，重建自主主營業務的強烈願望。從電子管市場萎縮的1980年代起，尋找新的主導產品就一直是企業的目標。從北京電子管廠到北京東方電子集團，幾代領導都不甘於在邊緣產業領域生存，總想重建自己主導的、規模夠大的產業。在1990年代不得不依靠合資而生存的過程中，雖然京東方一貫抱著虛心學習的態度，但也產生了因“老師”的態度所帶來的心靈“創傷”。在有求於人時受到的“壓抑”感，使最倡導“洋務”的王東昇也產生了“我們這一代可以受氣，但是不能讓下一代也受氣”的樸素想法。極具諷刺意味的是，合資經歷給京東方帶來的最大“收穫”不是中國經濟學家們所妄想的“先進的技術和管理”，而是再也不走合資道路的決心。
第三，對技術替代的恐懼和敏感。理解京東方的行為，就必須理解北京電子管廠的衰落帶給整整一代人的“創傷”——一個曾經令其職工充滿自豪感的大企業，就那樣眼睜睜地隨市場的萎縮而走向毀滅。用王東昇自己的話說：“在經歷第一次替代之危的慘痛之後，我始終是一個惶者，惶惶不可終日，始終憂慮下一輪替代之危，由此而生‘惶者生存’的理念……”對於經歷過毀滅的管理者來說，
技術永遠會發生變化，今天的一切——無論多麼成功或輝煌——都是不牢靠的。技術替代是工業發展的規律，想使企業長盛不衰，就必須主動參與技術變化過程，面且必須自主掌握技術。就是在那個歷史關頭，“不自量力”的京東方突然轉身，選擇了自認是“天生註定”的命運，孤獨地走上一條絕無回頭機會的道路。
本文選編自路風著：《光變：一個企業及其工業史》，當代中國出版社，2016年3月第1版，篇幅所限，內容有刪節，註釋略。
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