“拿下”麥德龍中國後，物美今日（11月1日）在北京舉辦“2020北京消費品博覽會暨數字零售峰會”。
物美集團創始人、多點Dmall董事長張文中博士，在上午的致辭和下午的主題演講中，兩次用了同樣的描述——“歷史性的時刻”，來表述這個會議。
有著上百家零售同行大佬和品牌商雲集，及有上百場的洽談會的博覽會、峰會，的確超出了一家零售企業供應商大會的範疇。看上去，就是一場有模有樣的零售行業會議。
在此前，國內單個企業呼朋引類、喚上下游，倡數字零售，辦行業峰會成勢者，只有兩家平臺企業——阿里、騰訊。到今天，參與重慶商社混改、“拿下”麥德龍中國後，年銷售達500億元的物美集團，看上去，開始真正意義上能給中小零售企業的數字化路徑第三種選擇——多點聯盟。
多點出生伊始，就有著“萬億級交易平臺”的野心。而數字零售峰會，在張文中博士的定位裡，“就是為全國的零售企業搭建平臺。”今天，按照張文中的表述，這個平臺的目標有了清晰的目標：多點OS要全面地取代舊的IT時代的老系統。
張文中說，多點超市OS系統已經全面啟航，同時針對便利店、小型店的Mini OS也已經全面上線。看上去，4年的努力後，“物美＋多點”正在實質性地向數字化零售平臺的“第三極”進擊。
就麥德龍併購案，張文中接受《商業觀察家》等媒體訪問。訪談內容展現於文末。
一
根本
伊利董事長潘剛在會議上稱，今年2月和多點簽訂戰略合作協議，前三個季度實現了3.86億元的銷售，和去年同期比增長200%，特別是線上奶粉銷售，增長了10倍。
潘剛言之有物的數據，彰顯多點數字化價值。
何為“數字化的根本”？張文中講了6點。張文中說，這6點一個一個都是自己敲出來的，每一個字都是經過自己思考的。
1、數字化讓端到端效率大幅度提升，品牌和超市庫存、週轉雙降。
物美和寶潔合作“3030計劃”案例顯示，除了用戶觸達之外，整體庫存週轉天數下降20天，這意味著物美省了20天的資金佔用。形成新的庫存週轉模式，是在於數字化的模式。因為自動補貨更加精準，品類管理等更加有效。
2、數字化觸達把品牌優惠直接落到消費者身上。
多點可以把大品牌商的消費者優惠直達消費者。物美銷售茅臺是基於多點的OS系統，線上線下的銷售70%已經通過多點APP實現，完全可以通過數據來精準定義客戶。這意味著多點可以幫助大品牌商觸達過去無法觸達的消費者。
3、多點成為麥德龍全面數字化的戰略合作伙伴具有重要的歷史意義。
張文中說，麥德龍代表中國實體零售行業的最高行業標準，中國消費提檔升級是必要的。中國零售行業要學習麥德龍的高標準。麥德龍有獨立的採購體系。麥德龍和物美之間的戰略資源共享、整合一切遵循以“麥德龍的增長”為導向。而多點對麥德龍是不是有價值，是衡量多點模式能否成功的唯一標準。
4、多點超市O/S全面啟航，數字化時代的、線上線下一體化的“ERP”，開始全面替代了舊IT時代的老系統。
多點的數字化首先從物美開始，物美是零售行業的IT標兵。而在物美之外，現在已經有很多企業全面切換新的系統。在張文中看來，數字化時代，線上線下一體化是最後的機會。
5、在超市OS系統的基礎上，多點針對便利店、小型店的Mini O/S系統已經發布上線。
這意味著，多點對小店生態的重視，將使得小店能和大商超共享數字化成果，多點實現對商圈、對社區、對到家產品的全覆蓋，能夠為更多的人和企業提供服務，給中國小便利店帶來推動。
6、多點聯盟將是智能物聯網的聯盟，5G和物聯網技術讓智能硬件幫助B端提升效率，改善C端體驗。
多點目前是4個聯盟——技術的聯盟、會員的聯盟、商品和供應鏈的聯盟，標準的聯盟。物聯網將是多點聯盟新的聯盟。
二
體量
“聽上去麥德龍模式那麼成功，為什麼要找個新東家呢？”
麥德龍中國首席執行官康德像是在論壇上公開回應大家心底的疑惑。康德說，麥德龍的確有很成功的業務模式，但是也有很多的限制。用一個詞來總結這個限制，就是：體量。
在華23年，麥德龍發展到221億元的銷售，這作為歐洲的公司來說已經非常快了，但對一箇中國公司來說非常慢。
“我們需要體量來幫助完成更好的採購，需要體量來幫助數字化業務拓展更進一層樓，特別是在B2B2C方面，也需要拓展更多資源來強化投資。
與物美和多點結合，麥德龍一下解決了這些問題——麥德龍找到了體量，找到了數字化，也找到了開拓資本投入的答案。康德說，“敢非常肯定地說，麥德龍和物美、多點的合作是個非常大的機遇。”
今天，張文中和麥德龍中國區首席執行官康德首次同臺，張文中宣佈，多點數字化解決方案邁入標誌性的節點——多點成為麥德龍全面數字化的合作伙伴。這意味著，多點的模式檢驗在物美之外，有了第二個最佳試驗場。
用張文中的話說，麥德龍代表實體零售的最高標準，但亦有短板，如果物美＋多點的全面數字化賦能麥德龍能實現更好的業績、更高的效率和更多的來客數，多點數字化模式的成功，意味著得到了最好的檢驗。
基於麥德龍的國際標準，輸出多點數字化模式，是物美能挑戰數字化第三極的底氣。
三
目標
挑戰數字化平臺的“第三極”，物美集團始終是那塊支撐多點起跳的基石。
所以，物美的增長至為關鍵。
截至目前，物美超過1500家各業態門店，10萬員工，年銷售額超過500億元，每年10億人次到店，每年超過6億交易次數。
物美集團首席運營官許少川透露，物美的2020年目標是“4個20”：即2020年，物美線上佔比要達到20%，實現20%的銷售增長。
目標如何實現？
“抓手”有三個，一個是數字化，一個是推行新的零供策略，一個是店鋪改造升級。
許少川介紹，目前，通過和多點的合作，物美線上銷售佔比已經達到了15%。剛剛過去的9月份，物美華北地區實現同比銷售增長達22%。
2019年，物美新開店鋪359家，其中華北開店265家。接下來，物美的數字化將進入全面在線——會員在線、營銷在線、商品在線、服務在線、員工在線、管理在線。比如超過3萬名促銷員實現人的數字化，“貨”層面實現包括生鮮、散貨在內的自動補貨，帶來更低成本、更好體驗。“場”層面，電子價籤全面應用帶來前臺效率的提升。
張文中稱，全面的數字化檢驗的根本就是看業績是否提升，來客數是否增加，效率是否提升。
第二個“抓手”是迴歸商業本質。基於數字化改造的自信，物美稱要以數字化驅動，加速改革2020年零供策略，簡言之是實現簡化、優化、一體化，實現線上線下一體化、到店到家一體化來提升效率。
具體計劃則包括將聯合商業計劃替代傳統經營權招商，數字化採銷平臺落實電子合同，採購、PCD 統一招商，從原來的C費轉向B率加PCD的費用，以此實現更好業績的帶動。物美海報則從傳統海報做優化，增加PLUS版80品，提高商品集成度，增加顧客的可選性。
加速門店賣場改造升級的同時，物美的店鋪逐漸在向小型化發展。許少川稱，“小而美”已經成為一個不可逆的趨勢。通過小型門店的設立，同時通過和消費者線上線下一體化互動，物美能實現更好、更優化的增長。
四
對話
會議間隙，《商業觀察家》也群訪了張文中博士。張文中對併購整合麥德龍、數字化零售、多點、會員制、中國零售格局、零售數字化轉型難點等做了回答。
1、商業觀察家：物美併購麥德龍，據稱物美有接受諸多“不平等條款”，比如頭三年麥德龍中國的經營權完全歸麥德龍等，物美如何看待這些說法？物美併購麥德龍的邏輯是什麼？
張文中：關於麥德龍，相關報道多了。我覺得我們記者可能都是信息比較靈通的。你說那事兒（麥德龍提的條件、頭三年經營權歸麥德龍等）我都沒聽說過。所以我也不便評價。
其實我們做併購是非常審慎的。大家可能覺得好像併購比較多，對於任何一個併購，（我們）都經過長期認真研究。
比如說麥德龍，我們參與了競標，我們也很幸運最後被麥德龍總部選中。一個企業的發展，特別是重大的戰略方向，是必須要審慎決定的——你要真正想清楚三年以後、五年以後是什麼樣子。當然也許你會想錯，但是你要有明確的目標，然後圍繞你整個戰略目標做這些安排。
其實併購是一個很艱難、很有挑戰性的事情。如果把所有的併購擺出來，（你可以發現）很多併購是失敗的。
而且，併購要求你這個企業有非常包容的步伐，而且要求你能夠真正有一種通行的國際語言。比如說麥德龍的併購，這個公司就是一個以英語為語言的公司，這對你去併購這家企業的中國公司就是一個挑戰，如果你併購完了之後根本就沒辦法交流，沒辦法溝通，併購完之後這些人才都不能繼續在這個企業裡邊工作，那你的併購離失敗不遠了。
併購（對我們而言）是非常審慎的事兒，不是我們風風火火地趕緊併購。這絕對是一個錯覺。
2、商業觀察家：多點聯盟區域零售企業未來是否有股權合作等深層次計劃？
張文中：第一個，中國零售業正面臨重大的變革，這個變革是在數字化的基礎上，對於過去的零售業進行解構、重構，這是一個挑戰也是一個機會。
對於很多區域零售企業而言，一個是解決最底層的數據怎麼搭建的問題。第二個，是怎麼樣解決供應鏈的問題。也就是說，採購規模如何達到一個比較高的水平，來滿足他對採購的高品質、低價格的需要。
第三個，還有經營技術和經營標準的問題。
除了這個之外，我覺得這些零售企業應該獨立經營。當然，要有這些“最基礎的條件”支撐——我是指技術、供應鏈，再加上高的標準支撐，來支持它發展，這些企業就會有一個比較好的未來。
所以，多點強調聯盟的概念，也就是希望給大家提供一些這樣的支撐。
3、商業觀察家：接下來在整合麥德龍上，物美有何具體計劃和方向？
張文中：麥德龍的定位會繼續保持，因為這個品牌還會是麥德龍。
同時，我也講過，以Claude Sarrailh為首的團隊會繼續經營，而且這個團隊是很穩定的。經過考察，我們認為他們很專業，這是我們整體收購麥德龍控股權的一個重要組成部分。
麥德龍三個字作為品牌，我們將長期使用。而且，新的架構形成以後，我們不僅會保持歐洲企業的優勢和特色，還會加速麥德龍的發展，為更多的中國賓館、飯店、食堂，各種各樣的中小企業提供有效的、高質量的食品與其他商品的服務。
4、收購麥德龍的生意超100億人民幣，划算與否？是否有資金負債壓力？
張文中： （物美收購麥德龍）是一個完全“賣方選擇”的事兒。大家知道競標的人很多，究竟外方採用什麼樣的標準，麥德龍中國總裁專門接受了一個採訪，他也做了回答，這個問題可能他能說得更清楚。
從我們來說，我們覺得還是很幸運。當前的麥德龍有自己非常獨特的優勢。
比如食品安全方面，麥德龍在中國是採用最高標準的企業之一，所以在這方面我們要堅定不移地保持住這樣的特色。麥德龍標準只能更高不能低，甚至物美也要學習麥德龍更高的食品安全標準。
這種標準內部的邏輯是一個嚴格的流程，而且要堅定不移地執行。應該說這也是我們收購麥德龍中國控股權的原因之一。
第二，麥德龍是一個2B的公司，同時也是（面向）相對高端的市場。
在中國消費提檔升級的過程中，大家對食品安全越來越重視，對食品的質量也越來越關心。在這種情況下，向高端邁進，特別是做食品生意，這是非常重要的。因此，這也構成了我們收購麥德龍中國第二個原因。
第三，麥德龍中國現在當然也有一定的短板。短板恰恰是多點+物美模式能夠解決的。也就是說，通過全面的數字化，對於企業的效率我們給以提升，同時還能夠吸引更多的客戶。在這種情況下，麥德龍的業務會有更高的增長。
總之，我們看好麥德龍的未來才收購了麥德龍中國的控股權。
第四，關於資金問題，我不知道你是不是做過一些深度研究。其實在今年，在資金壓力都很大的情況下，物美是唯一一家民營企業評級從2A級到了3A。這說明我們有充分的準備，而且有很強的實力來支持發展。
5、併購融合
張文中：併購確實是一個不容易的事兒。作為一個企業而言，有的時候也要看他的基本文化，也要看他的成長曆程，甚至要看他的基因，比如是不是開放，是不是包容。當然了，也要看是不是有這方面成功的經驗。
物美今天併購麥德龍，其實也不是一個偶然的事兒。大家知道在歷史上我們做過一系列的併購，是成功的。
當然，我們也是在這個過程中不斷學習不斷迭代。比如說我們在北京併購美廉美，這是2006年初的事兒。我們還併購了寧夏的新華百貨。他們都是在我們併購之後，業績有了成幾倍增長。
美廉美的利潤增長了10倍。併購百安居，百安居曾經長期經營比較困難，我們進入之後這個企業迅速地扭虧為盈了，而且我們基本上保留了原來歐洲人的“班底”。
這一系列過去走過的路，都對你今後的發展是一個鏡子——別人都會看你併購之後會怎麼樣，大家會看看你以前說的是不是做到了。
這樣一來，這次我們之所以收購麥德龍中國的控股權。一方面，我們看到整體的企業互補性是很強的，另外能夠形成規模效應。同時，我們很敬佩麥德龍很高的食品標準，安全標準，也包括質量標準。
在這種情況下，我們覺得，收購麥德龍中國對於我們而言，具有非常大的意義。可能麥德龍和物美全面戰略合作之後會有更快的發展，會幫助我們更多的中國人提升食品安全水平。所以，我們選擇了麥德龍。
另外，大家可能看到外邊的一些報道，把併購過程寫的花裡胡哨。其實，根據我們過往的經驗，這是一個非常嚴謹的過程。我對於麥德龍這家德國企業也充滿敬意。
對於他們來說，轉讓麥德龍中國的控股權的過程是很認真的，為此請了世界上兩大著名的投行——華旗和JP摩根幫他管理這件事。而且他們的主管負責人跟各家都進行了非常充分的溝通。
另外，比如開放數據室，（他們）也都是很嚴格、很認真的，要有一系列的准入，而且是分階段開放，完全透明地提供企業的情報。再比如說（他們）做管理層的訪談也都是非常認真的，所以我覺得這是我見過的最透明、最公開，可以說也是最專業的一個轉讓企業股權的過程。
應該說，這是一個非常複雜的事兒。對於我們而言，也確實在這個過程中，進一步看到了麥德龍對於物美的價值。
當然，麥德龍方面是選擇戰略合作伙伴。千萬不要忘了，麥德龍總部依然持有麥德龍中國20%的股份，而且要長期持有。
所以，他們是很關心這個企業今後做得怎麼樣的。選擇物美作為投資方，特別是選擇多點作為他的全面數字化的戰略合作伙伴，這個真是有比較大的意義。這也是為什麼我說這是一個比較重要的時刻——這對於多點的模式是一種充分的認可。
6、會員制
張文中：首先，物美和麥德龍走到一起，對物美規模有一個很大的增長，而且這個增長是在同一領域，包括快消品領域、食品生鮮，都會產生積極的正向作用。
第二個，作為物美而言，一方面充分尊重麥德龍在2B商業方面已經形成的巨大優勢。同時，在食品安全標準方面，也要向麥德龍學習，向麥德龍看齊。
真正培養一個在食品安全方面已經有過硬的保障的企業，是需要花很多年的。麥德龍在中國深耕了20多年，所以這點是必須尊重的。
比如說，我們會很認真地組織物美相關人員學習麥德龍的食品標準，以及他嚴格的操作流程，來固化我們對於食品安全的認識。我們的認識也是蠻高的，但是在流程方面，坦率地講，我覺得我們還是需要不斷地再學習提高的。
當然，下一步，數字化會是雙方整合、發揮、共享資源優勢的一個重要的賦能工具，怎麼把這個挖掘出來，數字化起到一個很重要的作用。
關於會員制，麥德龍的會員制是獨具特色的，他是不收費的，麥德龍在國外是完全2B的生意，到了中國之後開放2C，開放2C也要求你給他提供一個複印件。當然很多人的複印件也不一定是他自己真正開的公司。
其實麥德龍沒有特別激進地開發個人會員業務。那麼，這一塊究竟怎麼做？還是要做探討和研究之後再做決定的。
我們做任何的調整，也包括一些協同，都要考慮會給麥德龍帶來什麼樣的影響，也就是說商業本質到底會怎麼樣。
7、中國零售業格局
張文中：總體來看，中國零售業的規模已經很大了，在全世界排第二，但是中國每一個零售企業的個體規模還比較小。這個行業很分散，一個很分散的行業要實現真正的經濟規模、高效率，同時真正做到食品安全的高標準，必須在個體有一定規模之後才能夠有保障。
中國的零售企業還需要擴大規模。像中國最大的零售企業，年銷售額大概在1000億這樣的水平。
參照美國，個體規模有一千幾百億美元的還有若干家。所以，有一個整合的機會。
另外，還要看到，全面的商業數字化為零售業創造了條件。因為數字化會讓事情變得簡單，讓企業與企業之間的合作也變得容易，讓有規模的企業能夠真正地發揮應有的效果。
我覺得，這可能是一個積極的變化。
8、多點技術可否支撐國際化
張文中：我們現在還會集中精力把中國的事兒做好。因為我們和麥德龍中國進行這種全面的技術合作，從多點角度來說這也是一個歷史性的機會。
因為麥德龍中國現在完全是國際標準的，是歐洲總部直接管的。
如果說多點和麥德龍的合作有突破性進展，真的提高了效率，真的改善了體制，真的讓這個企業業績更好——大家千萬不要忘了，我反覆說的，數字化的本質是讓你的企業業績更好，有更多的來客。我覺得，這就是一個很好的證明。
9、2019年最困難的突破
張文中：是觀念的問題。比如說讓我們的同事真正理解到數字化到底是什麼，我講了很多年了，過去4年、5年一直講這件事，但是還不是那麼容易的。
比如說，在5年前，我說我們需要開發一個移動端的APP，專門為連鎖超市擁抱互聯網、擁抱人工智能提供賦能工具，我們的模式是2B、2C，大家覺得這是什麼東西，你到底是2B還是2C，你這個我覺得根本就行不通。
其實我們這裡邊邏輯是很清楚的——移動時代來了，作為店鋪必然會是線上線下一體化的一個核心節點，是連鎖超市必然要做的一件事。
而且這個點會成為用戶到家和到店需求的一個結合點，既是一個超市，也是一個前置倉，而且這個供應鏈是要複用的。我以前講，大家不一定完全理解。
比如5年前多點開發，上來就開發手機端，很多技術人員都覺得，我們應該開發個PC版本，因為那時候手機的用戶還只佔30%到40%，但是增長很快，開發PC版本然後再轉到手機上很成熟。找直接能夠開發APP的人不多，成本還挺高。但是我們就堅持直接在手機上，為什麼？這就是原生的移動APP。
我剛才講了，移動APP加上我們認識到超市是線上線下一體化的核心節點，沒有移動APP，抱著PC沒有核心節點，這個概念接收起來是比較難的。
今天我看到很多人都在講線上線下一體化，全面的數字化，在講中臺等等。其實我也有一個困惑，是不是真正理解了這個含義，就像很多人在講區塊鏈一樣，真正認認真真讀過一本關於區塊鏈的書嗎？
統一思想很難。
另外，真正把這一套理解清楚了，比如經常跟我們同事講，你形成閉環了嗎，你真正去做了嗎？因為如果沒有閉環數字化的實踐，根本不可能帶來效果，最後還有可能有反作用，還有可能把事兒搞砸了，反過來認為數字化這件事是錯的。其實，核心的問題還是我們的觀念，正確的觀念是有各個層級的，真正觀念正確了，你那個實踐才能有結果。
現在，依然要靜下心來把問題想清楚，今天做事情要腳踏實地去做，可能不會有期望的爆炸的結果。之前我講實體經濟數字化是必然的，但是也講，實體經濟數字化是一個長期而艱苦的過程，5年可能初見成效，很多人是不是能等這麼久不知道，但是堅持10年必然有大成。
10、傳統零售商數字化轉型建議
張文中：第一，數字化必須做，因為我們的生活方式已經發生了根本變化，人人在線，事事在線，物物在線，所以，積極地擁抱數字化是一種非常正確的態度。
第二，擁抱數字化的同時，千萬不要忘記迴歸商業本質。擁抱數字化一定要真正地提升企業效益，應用於改善用戶的體驗。
第三，假如真是下決心做數字化轉型，一定要有一個徹底的思維。
由於今天我們整體的技術基礎設施發生了變化。一切都在雲上，越來越多地用大數據、人工智能解決問題。這時，一個零售企業必須徹底地升級他的系統。
如果你還是僅僅保留線下的老系統，然後加上一塊試圖做客戶運營，試圖跟其他的各種新技術做一個對接，這個是沒有前途的。
第四，選擇一個正確的合作伙伴。因為現在我們正處在實體經濟數字化的初級階段，大家很多事情還沒有完全看透。如果你自己去做這個系統，或者沒選對（系統），可能你會碰到一定的困難。原因在於大家現在對於任何企業的標準都是一樣的，線上企業，比如亞馬遜也好，阿里巴巴也好，都在教育廣大消費者接受標準。你說我是線下的，我的系統還沒有很完善，我需要花很長時間，這可能是消費者不能接受的。
因此，為什麼多點一再強調是技術的聯盟，是商品的聯盟，供應鏈的聯盟，是消費者的聯盟，是標準的聯盟，其本質就是說，在數字化的過程中，我們明確了是要抱團，與大家共進協同。
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