■ 撰文 | 顏菊陽
關注並置頂商業觀察家報名參加第三屆新零售峰會
12月1日，物美集團創始人、董事長張文中在京出席一個公開論壇時稱，“目前物美已經是一個數字化企業，軟件工程師超過1000多人。通過銷售渠道全面數字化及銷售互聯網化，2019年我們有信心完成業績翻番。”
業績翻番，路徑何來？《商業觀察家》認為，除了看物美是否進行相關收購行為外，還要看內生經營是否有效率提升。比如多點業務的發展。
Dmall多點——這個張文中在2014年佈下的“棋子”，是物美數字化產品落地，也是物美的“雄心”所在，還可能是張文中歸來“再戰一輪”的底氣和物美未來發展的一大變數。
天貓商城的域名是Tmall。多點是Dmall。天網“天貓”，地網“多點”，上天(T）入地（D），在阿里天貓幾乎是中國線上平臺電商萬億GMV平臺的代名詞時，多點跑到美國，花了重金，從一個美籍華人手裡買回了Dmall的域名。可見，萬億平臺的勃勃雄心，是從多點剛出發時就立下了。
基於此，《商業觀察家》日前專訪多點合夥人劉桂海。我們嘗試切換一下視角，從多點的可能性一窺物美的“下半場”。
一
進展：簽約40家合作商超
“多點的夢想很大。一出生就要做萬億級的交易平臺。這源於多點的業務定位：多點希望其整個數字化解決方案，不僅用在一線城市，還要用在多元化零售業態和多級的市場。”
《商業觀察家》：多點在跟多區域零售商合作“到家”業務，最新的進展如何？
劉桂海：多點從2017年年底才正式走出北京市場。也就是說，此前多點一直在物美體系內進行試驗、測試，從北京物美，到杭州物美。去年8月份，多點與物美系旗下銀川新華百貨，做了一個測試。但沒有上配送到家業務，只上了店內的數字管道、智能購業務。
整體上基於門店電商、配送到家的業務，在不同級別的城市都有需求。數字化、信息化，包括移動支付廣泛普及，不再限於北京這樣的一線城市，銀川這樣的城市也行了。這是多點當時基於物美集團內測試後的結論。
走出物美系，多點外部合作的第一站是武漢中百倉儲。2018年1月16日，第一批46家店上線O2O業務。從上線到現在，多點在武漢地區的配送到家的訂單平均每天差不多能做到6000－8000單。平均下來每家店能在100單以上的到家訂單。
中百倉儲今年目標O2O業務能佔到總銷售額的5%。目前來看問題不大。除此之外，以中國連鎖商超百強榜來看，現在有40家企業(包括很多聲名不顯的區域零售商超)跟多點有明確合作關係，且簽訂了合作合同。
我們認為，整體中國超市普遍都有想要做數字化的心。要不然也不會跟我們合作。
多點今年的合作刻意控制了節奏，考慮到服務能力、上線節奏等稍做了限制。比如5億以下的商超暫時沒有接入合作。未來，4級到5級市場的很多企業也都會接進來。
簽約之後，是上線。40家簽約企業中，20家企業上線了至少一項業務（智能購、自助收銀、數字供應鏈、配送到家等），10家左右企業上線了到家O2O業務。
2016年，多點做了24億6千萬的年度交易。2017年做了105億。到2017年底，多點活躍用戶是400多萬MAU。到今年10月底，MAU單APP已接近900萬。今年多點還上線了小程序。小程序上線第一個月已過了100萬用戶。現在整體上，多點月活在1000萬量級上。到今年年底，多點預計月活能做到1200－1500之間。用戶有3倍左右增長。年交易量目前來看，達到200億肯定沒問題。
《商業觀察家》：物美供應商合作大會上，大慶的慶客隆董事長王狀一有說到跟多點的合作成本非常低。成本低到什麼樣的程度？
慶客隆是阿里系自有投資平臺以外的第一家上線淘鮮達的零售商，之前也嘗試過自己做了一段時間。跟多點合作後進展如何？
劉桂海：多點的合作伙伴中，大慶的慶客隆是比較有代表性的。現在慶客隆跟多點合作是全方位的。慶客隆現在有11家門店上線到家業務，上線一個月平均每天可以做到總訂單4000單，平均單店單天300多單。
合作伙伴的加入，使得物美整體業務的佔比在多點呈大幅下降的趨勢。多點目標可能是三年之內要把物美在多點的業務體量要下降到10%以內。
和多點合作幾乎是零成本。除了門店自備揀貨人員，其他都是多點在做。包括給零售商免費做商品的上線。做電商，零售企業有幾塊大的成本是繞不開的。第一是必須得做一個電商交易平臺，有一套電商系統。第二、得有一片人去幹這個事。可稱之為上線的人力準備成本和運營成本。
比如配送到家服務，多點只扣取銷售額的5個點。多點開發的是平臺，不再需要商家單獨去開發，相當於把零售商做電商的所有成本都擔了。
《商業觀察家》：從時間節奏來看，和多點合作的商超最長的也就4個月。未來還有多大的潛力？
劉桂海：首先要看到實體商超業態在中國發展極其不均衡。我們並不否認，可能在一到兩年之內，不同的城市，超市業態本身發展還是有空間的。其次才是說電商、生鮮包括新零售業態的嘗試，我們的空間有多大。
顯見，在生活節奏比較快的核心城市，“到家”佔比還會持續提升的。
多點現在在北京物美能佔到12%。到頭了沒有？肯定不是。我們認為一段時間內能做到30%。這是一個可以陸續實現的目標。
但是短期迅速做到50%，甚至說像有些合作伙伴說的要線上佔到80%，從業態上、從供應鏈流程上來說，一到兩年之內可能都不是一個主流。
為什麼這麼說？連鎖行業的數據是千分之八。其實這已到一個很高的佔比，它是對整個供應鏈流程和消費者生活方式的一個很大的變化。中國電商接近發展了20年，在整個社消零售總額中也只佔了不到20%。
現在電商變成了一個人人都需要的“標配”。生鮮電商，或者說是超市用品配送到家服務，可能在三級以上的市場應該是一個必須要配備的標配服務。但是佔比能佔到多少？不同的城市、不同的商家類型，不同的上游供應鏈能支持的業務程度上，有很大區別。
不能說做到70%的線上佔比就是好。刻意去拉高線上佔比，會導致整個業務流程和生產供應鏈體系成本改變，即反而變得低效。現在商超到家服務的表現還可能是短期需要靠資本，或者說稍微有點畸形的狀態。
一個良性的狀態應該是社會整體各個環節非常高效，最終消費者能夠拿到一個更低價格、高品質商品，而不是靠資本的補貼，或者是中間某幾個環節“燒錢”去實現。
整體上，至少在三級以上的城市，我們認為到家服務的需求是非常明顯的，且增長速度是非常快的。超市必須配備電商，究竟說佔多大的比例不能一概而論，要根據不同的地區、不同的城市類型、不同的商品組合結構差異匹配。
二
數字化全鏈路改造
“週轉前置倉”跟“生鮮前置倉”最大的差異，是我們把店的作用發揮出來。把整個門店後倉和前場倉做了倉庫的數字化管理和庫位管理。
《商業觀察家》：線上到家服務要做到20%的佔比，多點對物美賣場做了哪些改造？
劉桂海：以北京物美為例，除了財務體系和基礎數據，原來的信息化、信息系統的基礎數據庫體系，沒有做大的變化之外，其他的整個業務環節都做了調整。
用戶層面，是會員整體打通，用線上線下一體化的會員思維，其實是在做顧客運營。
商品層面，從品類優化到貨架陳列，做了很多調整。整體上北京物美所有門店的品類現在都在做優化處理。最明顯是比如示範店聯想橋店，店內原來SKU是1萬8千多接近1萬9，現在是8000多。
經營面積從6000多變成了3500平米，整體坪效是接近兩倍增長。最關鍵的是銷售額沒降。品類優化、減品沒有把需求減掉。對應線上的產品也大幅調整，原來店經營線上是13600多個品，現在線上是4500個品。原來線上1萬3的日動銷是25%，現在是96%以上的日動銷。原來線上聯想橋店，差不多一天是200多單到300單這麼一個水平，現在日常平均是800單。促銷活動差不多2000單這麼一個水平上。
在商品上，多點專門有一套系統叫“蓋亞系統”，用戶系統有兩套，分別叫美杜莎和潘多拉，分別對應會員的分析、分類和會員的運營。商品系統做品類優化、建議、訂單、商品健康度體檢等等這些。
最開始的時候，發現一個門店做兩三百單的時候，門店已經開始進入到非常緊張的一個狀態。多點在物美店內做了大量生產的優化。
第一、庫存打通，促銷打通。解決店內庫存和線上電商庫存的錯位。促銷活動的同步。
第二、揀貨生產環節強調效率得高。很多訂單不是“送不出去”，是訂單多了之後“揀不出來”。
我們做了幾個處理。第一是做了“分區揀貨”——把高頻的、暢銷的，不同類型的，包括生鮮的，系統自動分類。同時做了訂單揀貨的指引。多點會把最近需要生產的訂單合併在一起，生產人員在一個區域一次性就把幾單都生產出來。避免揀貨人員來回跑。第二、將門店整個後倉都作為“週轉前置倉”，兼顧前場補貨和後倉電商周轉，強調“店倉一體化”。門店前場陳列做了倉庫數據化管理、庫位管理，成為數字貨架，系統視為前場倉。整個後倉不純粹為門店或電商準備，SKU數是動態的，位置是變化的，最暢銷的商品永遠在放在後倉生產和前場補貨最方便的位置上。
“週轉前置倉”跟“生鮮前置倉”最大的差異，多點認為，必須把店的作用發揮出來。多點現在基本上可以做到超過80%的訂單，都含有後倉生產的產品。“週轉前置倉”打破了以前後倉單獨管理、庫位固定化，按商品週轉讓其流動起來。
物美北京聯想橋店改造之前，是有170個員工。因為是試點店，門店有91個員工，其中8個揀貨人員。對於非試點門店，門店正常的要求是75個員工。兩小時以內送到訂單是98.6%的履單水平。同時北京物美整個庫存週轉是在13天的水平上。
多點是通過商品、會員、週轉前置倉，包括庫存的聯動、促銷的聯動、手機工作臺等一系列的手段，全鏈條改變才讓物美門店整個效率提升。比如從統一採銷平臺、數字化供應鏈、到大倉，一直到給門店供貨的物流，到門店的後倉改造，都是一個系統工程。
《商業觀察家》：未來物美的到家服務預期要達到30%，增量主要來自哪？
劉桂海：是兩塊。第一，整個社會、行業還不到1%，未來肯定是一個趨勢。隨著需求的釋放，會有越來越多的人選擇用線上來購買生鮮、生活日用品。目前看大的電商平臺都在往這方面做加強，也是這個原因。而“2小時達”確實速度要比中央電商平臺要快。
第二、整體上我們的運營，包括商品的優化，是以門店思維為一個很重要的基礎。門店在商品的選擇，門店的經營和品類供應鏈的優化上都越來越好，隨著服務的介入和雙方磨合的加深，越來越去優化結構，去滿足顧客的需求。包括做數字化管理，可能更多地去拉動顧客從單一的門店消費變成整體消費。
現在北京物美差不多65%左右的交易，都跟多點有關係。整體上未來希望90%是可查、可分析、可數據化的一個交易。
三
效率比拼：坪效、人效、商品週轉
“30分鐘送達還不是常態的主流需求”
《商業觀察家》：如果看履約時間，相比“半小時達”，多點的到家配送是“兩小時達”，效率的競爭力差了一點？
劉桂海：最慢是“兩小時達”。我們只會取承諾能達到的。“30分鐘送達”目前還不是一個常態的主流需求。更多是偶發性的需求。不認為是必須的。
生鮮商品是一個低毛利的行業，如果最後3公里物流成本巨幅的上升，遠遠超過了商品本身利潤的幾倍，把成本結構改變了，就不合算了。核心是高效率狀態沒有達到，或者生產工具沒有優化的情況下，強行去用補貼或者其他手段去改變結構成本，就有“買櫝還珠”的意思了。“最後3公里”的高成本瞬間抹殺了商品價值本身從產地到最後門店整個鏈條效率優化功勞。
《商業觀察家》 ：“30分鐘達”的邏輯是顧客到周邊超市一趟的時間，差不多是30分鐘，“30分鐘達”可以替代線下超市，“兩小時達”就構不成替代了。
劉桂海：如果顧客非常看中便捷、快速，“半小時達”確實吸引力比較大。但生鮮是日常生活必需，不是偶爾買一次，是長年累月地都要去這麼用。從長期來看，“最後一公里”送貨成本的增加還是非常明顯的。2小時達是在“準”的情況下達成需求的滿足，且成本沒有增加。
我們確實測算過，以“一單到底”履約形式，“半小時達”的每單履約成本比多點“2小時達”的履約成本要增加一倍。這個數字只代表我們測算的，不能代表行業。如果“一單到底”履約，多點現在的每單履約成本是7塊。
不否認，“快”是個有優勢的東西，但它短期內不會是主流。所以我們是在效率和成本中取了一個平衡。
四
近“零成本”輸出平臺
《商業觀察家》：多點靠什麼賺錢？
劉桂海：比如配送到家服務，多點扣取銷售額的5個點。多點開發的是平臺，不再需要商家單獨去開發，相當於把零售商做電商的所有成本都擔了。
未來可能有幾個方面：
第一、隨著整體規模擴大了之後，在品牌端會有越來越多的品牌願意跟我們合作。我們是同時擁有門店數據和電商數據的，線上、線下數據都有，還有交叉比對。且是真實交易的數據。很多品牌非常重視我們的數據質量。
第二、對於絕大多數品牌商而言，電商的聯合營銷和促銷已是司空見慣。像寶潔、聯合利華都有專門的電商部，來對接中國大的電商品牌去做聯合營銷。大的零售品牌優化其渠道結構是日常。
真正的經營一體化是指，哪怕作為品牌商而言，既然顧客可能不分線上、線下了，是多元化的需求滿足的狀態。很多電商平臺已經完全沒有中間環節。
《商業觀察家》：提供到家服務平臺整體費用率還有下降的可能嗎？
劉桂海：我覺得我們很難了。其他的平臺我認為有。
為什麼說我們很難了？無論我們怎麼去測算，做多大的規模，如果生產工具成本、生產效率整體沒有達到非常高效，需求不可能爆發式增長。不管是提消費升級，還是消費降級，或者是說一些高性價比商品、品牌的爆起，核心是因為錢一直是問題。成本一直是問題。
《商業觀察家》：換句話說，比多點低的其實都是自己在做一些貼補？
劉桂海：實話實說我們也有貼補，但我們想的是，如果成本太高了，說明效率還不夠，說明還沒有到大規模全民標配的程度。
《商業觀察家》：現在在給零售商做數字化解決方案的技術服務公司或平臺很多，多點的核心競爭力在哪裡？
劉桂海：多點最大的優勢就是從零售企業做起的。Dmall的夢想是要從線下做到線上。真正要去紮根於傳統零售。出發點不一樣就造成，多點可能對實體零售實際業務瞭解更深刻一些。我們對效率的提升，包括對細節都很重視，時刻在思考門店效率，及整合在一起的效率是不是最高。以這個維度和出發點去優化迭代我們的產品。而不是想著靠幾套系統把線下全部替代掉了。
第二、正是基於線下零售的理解，和其他純線上技術平臺相比，我們可能更深入一點。多點不僅僅是關心線上的選品，還關心門店的選品。不僅僅是去考慮用戶是要在線上下單，還要鼓勵用戶也到門店消費。供應鏈也是這樣，比如“週轉前置倉”不只是給電商提供快速揀貨，也要給門店供貨。我們可能在整體效率、各個環節滲透，及對門店和電商整體關注上，和其他不太一樣。
第三、多點在起步的階段，得益於跟物美的合作，可經過多元業態的測試，和多個類型市場的檢驗，交出一個成熟的模式。
物美是一個非常大的“試驗室”：物美規模夠大，整個物美集團500億的盤子，業態完整，既有百貨又有大賣場、標超、便利店，還有百安居等家居業態。且每個業態店的數量又不少，同時還是在三四個不同類型的市場——北京、天津、杭州和銀川等都有非常好的市場佔有。這為多點充分地去試驗和創新，提供了一塊很重要的試驗田。如此大規模體量的企業，能夠全心全意且全敞開式地讓多點去試驗，試驗完之後有效地東西在一個廣泛的土地去做複製，才輸出給其他合作伙伴。這樣其他合作伙伴就不是做小白鼠。
負責任說，像阿里收購也是為了獲得一個非常完整授權的試驗基地。你全心全意的試驗都未必能百分之百成。如果還各種扯皮那就更不成了。
《商業觀察家》：多點對商業全面數字化、全鏈路改造，在物美不是難事，對合作夥伴如何推進？
劉桂海：多點整個商業數字化的部分，數字會員、電商部分、商品部分等是商戶初期上得比較多的。供應鏈部分牽扯的面，改動較大，一般是合作一段時間陸續再上。這需要合作伙伴非常大的決心，應該說是高層的推動。因為牽扯的部門太多了，很難推成功。但是一旦推成功，效率的提升是非常明顯的。
五
騰訊投資的價值和業務協同
“騰訊的全樣本能補全我們的用戶數據”
《商業觀察家》：多點接受了騰訊的投資，會做哪些協同？
劉桂海：B輪是騰訊領頭，整個B輪全部是戰略合作伙伴。所謂的戰略合作伙伴就是必須和我們業務及整體發展是有協同效應的。
具體和騰訊而言，就是有幾個方面：
第一、多點做零售操作系統，把商業全面數字化，雲計算肯定是需要的，中國雲計算就那麼幾個，騰訊也算是非常優秀的雲計算，我們需要這個合作伙伴。
第二、多點在做整個門店經營的數字化管理裡面，需要有很多數據採集的方式。把圖象變為數字化是多點跟騰訊合作很重要的計算機視覺的一個點。支付肯定大家都能想得到的。現在也在跟騰訊合作刷臉支付。所以第二是雲計算、支付。
第三、會員。騰訊尤其是微信，幾乎人人都在用，可以把它理解為全樣本。我們的用戶在門店以外行為是什麼，跟門店用戶非常像的顧客在門店覆蓋區域裡還存在多少，為什麼他們不來店，等等，這些數據我們以前都沒有，基於雙方在用戶隱私及法律法規允許的範圍內，騰訊會補充給我們很多建議、報告及幫助。我們也會提供給騰訊很多更詳細維度的，比如商品維度，或者是交易維度等數據來補全。彼此之間有一個互補性。
最後一個也是很重要一個，騰訊相對而言還是比較開放的一個公司，它沒有強行為要求我們必須下掉誰誰誰，且我們跟騰訊談合作的時候也非常明確我們不會下掉支付寶，我們會把選擇權交給商家交給顧客。所以我們會選擇跟騰訊合作。
《商業觀察家》：在騰訊智慧零售中，多點屬於什麼位置？
劉桂海：可以理解為，騰訊的智慧零售更多是在做基礎設施搭建，是水電煤一級的，多點就是零售操作系統。騰訊是專注在基礎能力、核心能力搭建上，多點是擅長行業能力和系統完備性。這中間肯定會有一些邊界或者磨合的過程，但現在磨合得還比較好。
未來騰訊一些支付零售合作伙伴也都會跟多點一起去服務我們的一些合作伙伴，包括在刷臉支付上已經是用的騰訊，也會讓騰訊接入進來。包括我們的合作伙伴的零售操作系統，需要新的雲計算，也會去使用騰訊的。
會員方面主要是營銷層面，選品也會做，基於的數據還是我們自己的，騰訊還是能夠提供很多基於全量用戶喜好建議，我們會和他聯合交叉去比對，然後去看這個區域什麼樣的商品更受歡迎。
峰會概況
舉辦時間：2019年1月7日-1月8日
舉辦地址：上海阿納迪酒店（上海長寧區臨虹路7號）
峰會規模：1500人
峰會議程
1月6日 10:00-22:00 大會報到
1月7日 09:00-12:00 好商品路演匯
10:00-12:00 門店考察（三輛車分三條考察路線）
生鮮店：永輝生活—超級物種—盒馬鮮生—果蔬好—康品彙
便利店：羅森便利店—全家便利店－快客
新零售：家樂福－大潤發（e路發）－永輝超市
1月7日 14:00-18:00 峰會平行分論壇
平行分論壇一
渠道下沉，三線及以下區域市場經營邏輯
1、鄉鎮農村市場的消費升級需求——匯通達副總裁趙亮
2、低線市場的未來——吉麥隆董事長周新良
3、三線市場擴張機會點——冠超市董事長林永強
4、三線市場商品力構成——果樂樂創始人陳功偉
5、低線市場有消費升級需求嗎——紅旗連鎖副董事長曹曾俊
6、快消品渠道下沉——雀巢咖啡
7、奧特萊斯的二三線城市“打法”——佛羅倫薩小鎮
8、如何做低線市場的“絲芙蘭”——中央商場執行總裁劉夢婕
平行分論壇二
線上線下一體化的進化路徑
1、零庫存背後的數字化邏輯——錢大媽總經理馮衛華
2、社區團購如何為消費者節省時間——食享家CEO戴山輝
3、數字化改造服裝供應鏈路徑——影兒時尚集團CIO羅徵
4、酒飲新零售方向——酒仙網
5、線上線下改造方向——天天果園總裁徐曉峰
6、如何打造一個數字化社區場景——全家愛吃CEO才金濤
7、如何通過數字化提升購物頻次——孩子王總經理徐偉宏
8、打造更低成本的同城配體系——京東到家總裁蒯佳祺
9、家居消費的線上線下融合裂變——宜家零售中國
平行分論壇三
消費升級
1、打造更便利的生活——華潤萬家CEO徐輝
2、做出賣場高級感——果蔬好創始人江明
3、生鮮加工化提升方向——生鮮傳奇CEO王衛
4、自有品牌體系打造——元初食品總經理陳啟明
5、挖掘“高齡阿姨”的消費升級需求——康品彙創始人陶雲
6、果品專業化經營路徑——鮮豐水果
7、如何經營年輕顧客，及便利店發展未來方向——羅森便利店副總裁張晟
8、進口商品的供應鏈搭建——綠地商業集團董事長、總經理薛迎傑
9、基於社區服務一體化的商業閉環打造——碧桂園鳳凰優選總經理陳誠
18:00-20:00 交流晚宴
1月8日 大會主論壇
上午場
趨勢解讀，及效率提升路徑
1、零售政策解讀——商務部領導辭辭
2、新零售趨勢報告——商業觀察家
3、沃爾瑪中國的生鮮經營進化——沃爾瑪中國
4、巔峰對話：技術進步，及對人效提升方向
盒馬鮮生CEO侯毅VS步步高集團董事長王填
主持嘉賓：商業觀察家
5、巔峰對話：生鮮運營效率提升路徑
茶歇（10分鐘）
6、騰訊的零售投資邏輯——騰訊
7、大賣場改造的效率提升路徑——大潤發董事長黃明端
8、產業互聯的效率提升方向——美團
9、零售企業的數字化路徑——物美集團董事長張文中
下午場
如何通過數字化配置供應鏈，及創造增量價值
1、2019年的零售市場的可能性（從資金端來解讀）——紅杉資本
2、便利店的數字化想象空間——便利蜂
3、全家便利店的“人貨場時”——全家便利店執行長林建宏
4、生鮮電商的前置倉邏輯——每日優鮮創始人徐正
5、產業互聯構建上下游生態圈——百果園董事長餘惠勇
6、社區生鮮如何跨區域連鎖複製——誼品生鮮創始人江建飛
7、基於用戶洞察打造自有品牌——迪卡儂CEO張玥
8、蘇寧小店直營邏輯——蘇寧零售副總裁卞農
9、家樂福的數字化營銷變革——家樂福副總裁餘瑩
10、社交電商如何做消費升級——紅杉資本對話貝店創始人張良倫
11、圓桌對話：消費零售市場創新
盒小馬CEO袁彬
貴州合力超市集團董事長李德祥
猩便利創始人呂廣渝
江陰華聯董事長解紅光
18:30-20:30 2018年度新零售影響力頒獎晚宴
（議程中擬邀分享嘉賓的實際到會情況將陸續更新）
四
峰會報名及商務合作
參會報名：13426237116
兩天會議門票（包含五星酒店一次午餐和一次晚宴）：1680元/人
不含餐及晚宴980元/人
招商合作：13426237116
大會參展：13691528689
五
往屆概況
《商業觀察家》往屆活動概況：
第二屆新零售峰會（2018年1月10-11日，上海龍之夢萬麗酒店）
規模：1000＋
首屆生鮮零售大會（2018年6月27-28日，上海龍之夢萬麗酒店）
規模：1000+
第一屆新零售峰會（2016年12月26日，北京新雲南皇冠假日酒店）
規模：300+
“新零售”是中了馬雲的招？大潤發國美步步高永輝百聯華冠超市發等這樣說……
首屆快消品＋便利店大會（2017年4月，上海洲際酒店）
規模：600+
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