今天“超波創業學”推薦給大家的書是《創新者的窘境》
，管理類經典圖書，被《福布斯》評為20世紀最具影響的20本商業圖書之一。在這本書中，作者向我們展示了多個成功運用新技術，取得競爭優勢的公司。這些新技術都在他們各自的領域重新定義了競爭的含義。（閱讀本文之前，請大家在點擊右上角“關注”，免費觀看所有內容。）
本書的核心內容分為兩個部分。1、為什麼過去成功的大企業會在變革中失敗？2、如何抓住破壞性創新的機會，華麗轉身？
一、為什麼過去成功的大企業會在變革中失敗？
1、案例
移動硬盤沒有能夠轉型到U盤，U盤又被網盤取代。
為什麼過去成功的企業會在變革中失敗？
不是領導，不是理念，也不是技術原因。這本書要研究的話題，是那些一直很努力，一直尋求創新，一直敏銳地去尋求、詢問客戶的意見，瞭解他們的需求，並投入大量的時間精力去做出正確的決策的企業，為什麼失敗。
2、兩個重要的概念
（1）延續性創新：不斷推動產品的性能改變，比如讓硬盤的容量越來越大，速度越來越快，噪音越來越小，不斷改善性能為延續性創新。
（2）破壞性創新：不再延伸產品的性能，完全提出一種新的價值主張。例如移動硬盤提供可以方便存儲的大容量空間，但U盤給出的價值主張是特別便攜，很方便移動，而空間非常小。在產品開發初期性能和利潤率都比現有產品也低很多。
3、價值網絡
任何一個企業、公司、個人，現在具備的能力都是由過去服務的客戶所決定，為了滿足客戶的需求需要配合相應的流程，產生相應的價值觀，整合相應的供應商，招聘對應能力的員工，在這個過程中形成了一個完整的上下游的產業鏈，構成了一個環環相扣的價值網絡，企業在這個網絡當中尋求自己的最佳位置和空間。
案例：面向企業客戶收費的殺毒軟件vs免費殺毒的360，處在不同的價值網絡，提供了不同的價值主張。
結論：企業固有的價值網絡，形成了自己固有的客戶群和成本構成，在破壞性變革中無法應對。
二、如何抓住破壞性創新的機會，華麗轉身？
接下來具體來看這五個原則
1、每個企業都有資源依賴性
企業的資源依賴理論：一個企業真正做決定的不是企業的管理者，而是企業的客戶，企業的組織形式就是被客戶的需求所定義的，客戶有什麼樣的需求，他們有什麼樣的服務，他們對你的產品頻率，他們對產品性能的要求決定了你這個企業提供什麼樣的產品，提供什麼樣的服務，提供什麼樣的流程。
當破壞性技術產生的時候都會處於尷尬的境地，原因有三：它性能較差，它利潤率低，它市場規模小。因此，它不會被客戶選擇，因此就不會被企業選擇。
如何應對
第一個方法，做一個果敢、堅定，有戰略眼光的領導者，向全公司力推新產品的策略，
第二個方法，創立一個獨立的機構，讓它直接和新的市場面對，讓它直接在新的價值網絡當中成長。
案例：惠普公司，當噴墨打印機作為破壞性技術變革出現的時候，不被客戶認可，惠普的策略是在另一個城市成立了一個專門製作噴墨打印機的部門，一個獨立運作的小團隊，讓它和激光打印機部門競爭，結果噴墨打印機部門極大地蠶食了傳統激光打印機部門的市場。惠普繼續鞏固了自己在打印機領域的地位。
結論：在面臨新的技術的時候，創立一個獨立的機構直接面對市場和新興客戶群。
2、市場規模和企業規模要相匹配
在破壞性創新當中一定要採取領先策略，跟隨者往往代價很大。因此要去成立一個和市場規模相匹配的團隊，不要大機構團隊來做這個事，讓成本結構和市場規模結構相匹配的團隊去做。
3、客戶不瞭解自己的需求，你需要去發現新的市場機會
破壞性創新更重要的是一個營銷問題，而不是一個技術問題。
案例：惠普為了生產高性能微硬盤製作了很大的生產流水線，結果PDA市場和此前預測的大相徑庭，投資巨大的微硬盤生產線沒有辦法回本，賣不出硬盤去。這時日本的遊戲機廠商來尋找功能簡單的遊戲硬盤，但是惠普已經沒有資金開發簡化版的硬盤，只能撤線。
案例：豐田摩托車小野獸想進軍美國市場，發現美國人騎摩托是長途旅行去使用的，需要大功率、大油箱，就針對美國的市場開發了一款大功率的摩托車，結果失敗了。他們開始嘗試在美國市場賣輕便版的小摩托越賣越火，成功的在美國市場站住了腳。
結論：不要讓前期的正確策略束縛，為新的技術尋找市場，而不是讓新的技術滿足已有的市場。
4、你必須有能力評估你公司的能力和缺陷
一件事情不僅僅取決於執行這件事的人有沒有能力，而是取決於公司有沒有能力。
機構的能力是由三部分構成：資源（Resource）、流程（Process）、價值觀（Value）。
資源：員工、資金、供應商、品牌、設備等公司的資源。
流程：在面對客戶需求，解決客戶特定問題的過程中，形成的一些正式的、非正式的解決問題的方式和步驟，良好管理的企業管理得越好，流程解決特定問題的能力就越強，效率就越高。但是，解決特定問題A的能力越高，也意味著解決另外類型的B問題的能力越低。
價值觀：制定決策優先級的標準。
案例：DEC曾經是企業微機市場上非常重要的領導品牌，給企業生產個頭比較大的微型計算機。在微機之後就產生了個人PC業務，DEC的工程師處理個人PC遊刃有餘。可是DEC卻在PC競爭中越戰越敗，反而是技術研發實力沒那麼強的小公司成長了起來。因為微機和個人PC生產流程面對的企業客戶的要求不同，每一個產品都是兩年升級一次，而PC機先營銷，再採購配件，拼裝起來賣給客戶，產品升級只需要一年。結果DEC就慢慢的越來越衰敗下去。
解決方案：
一是收購其他的有不同流程、不同公司能力的機構
二是成立一個獨立的機構來應對。
5、找到產品性能、市場需求和生命週期之間的正確關係
當產品性能超出客戶需求的時候就是破壞性技術出現的時候。
產品在發展的過程中不同的階段會有不同的側重點，分四個階段：
1986年，硬盤的尺寸每下降一立方英寸，多賣4.72美元，1989年的下降一立方英寸只能多賺0.06美元，溢價基本沒有，帶來的是性能過剩，開始打價格戰，此時破壞性技術就會出現。
案例：禮來公司花巨資開發了純度達到百分之百的胰島素產品，花了將近十億美元投入市場之後，銷量極為慘淡，因為受眾太小，人們不願意多花那麼多錢去提升這麼一點點的改進，這就是為市場提供了過剩的性能。另一家丹麥小公司投入了更少的錢開發了一個胰島素注射筆。筆芯裡面放好幾周藥的用量，非常非常方便，反而能讓胰島素的價格高賣出30%。
結論：瞭解產品性能和市場需求，以及生命週期不同階段要提供不同的價值主張，給企業帶來破壞性變革。
總結：這不僅僅是對企業，我們每個人都是由過去的歷史所塑造的，今天的成功都是因為我們過去解決了特定的問題。而正是我們過去正確的決策會導致我們未來的失敗，成功的原因會成為失敗的原因。而破壞性變革在一開始讓大多數人看起來它是性能差的，是沒啥利潤的，它是髒活、苦活、累活，但是它會成長起來，它很可怕，不是每一次成長都能成功，但是一旦成長起來就非常有影響力。
這本書不僅是創新者的窘境，是所有想要取得不斷進步和成功人都要去審視的問題，我們是否真的意識到我們能力的侷限性，我們是否真的有能力去在不確定當中採取相當的方法去應對，這本書給了我們很好的啟示。
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