我們再看萬科。它在內部實行了事業合夥人制度，分別在集團層面和項目層面執行。
在集團層面上，參與的人員包括總裁鬱亮在內的全部八名董事、監事、高級管理人員及骨幹員工1320人。當時萬科的員工99%都作為事業合夥人參與到制度裡來，事業合夥人將其在經濟利潤獎金、集體獎金賬戶中的全部權益，委託給“盈安財務顧問”（有限合夥）企業的一般合夥人（GP）進行投資管理。這個企業持有萬科4.14%的股份，成為股東，這樣就和公司的利益捆在一起了，所以我也把它看作是一種分享制。
但是寶能從去年8月26號，通過關聯公司開始吃進萬科的股票，一直到12月11號，連著兩次舉牌，持有了萬科22%以上的股份。這家公司城頭變幻大王旗了，控股股東變成了寶能了，這會使萬科內部的事業合夥人制度發生什麼樣的變化和衝擊？還只能是有待觀察。但是有一點可以確信，如果破壞了已經形成的內部事業合夥人制度的話，萬科就不再是原來的萬科。它的機制就會發生根本的變化。
在項目層面上，萬科事業合夥人制度採取強制跟投的方式。首先是項目所在一線公司管理層和項目經理、管理人員作為強制跟投人員；其次，公司董事、監事、高管以外的其他員工，可以作為自願跟投人員。就是說一個項目，直接關係人要把你的資金投進去。這樣在做項目的時候，有利益在裡頭，你就會把項目做得更好，賣得更好，現金迴流得更好，週期更短。據萬科高層透露，這個做法支持了萬科從2000億向4000億元的快速增長。
這種跟投上限是項目資金峰值的3%。跟投的收益核算，是以項目的內含報酬率（IRR）來計算跟投資金的回報率，項目的收益越高，跟投的資金的回報率就越高，所以利益相互捆綁為一體。最後以股東現金流截止點核算，即項目資金全部回收了以後，再計算跟投資金的收益。所以項目必然要賣得好，顧客要滿意，糾紛少，才能實現收益高、回款快。
綜合來看這些典型的例子，實際上是要說明在我看到、接觸到的中國企業裡，一股分享制的大潮正在其中湧動。目前，還處於嘗試階段，有著五花八門、各式各樣的做法，但是都在試，都在想，都在思考。
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