萬科，幾乎是中國房企“帶頭大哥”的代名詞。
作為深圳證券交易所的第二家上市公司，萬科給予了長期投資者巨大的回報；它陽光、充滿人文關懷的企業文化，優秀的職業經理人團隊，都堪稱中國商業環境中的“清流”，寄託了現代商業文明的情懷；始終穩居第一的業績，則證明了走正道也能獲取豐厚回報。
然而，一場股權之爭之後，萬科在治理結構上的瑕疵，自此無法擺脫非議；而業績上，更是受到恆大、碧桂園的輪流衝擊，單從銷售額上來說，已經丟掉了第一的寶座。在更急驟變化的時代，萬科的不敗金身，是否還能一如既往？
溯源：誰壯大了萬科？
1988年，王石創立的、曾經進入過貿易等多個行業的萬科，開始殺入房地產行業，並向全國發展，陸續在深圳、上海、廈門、青島、天津都有了項目。
1991年，萬科成為深圳證券交易所第二家上市公司，持續增長的業績以及規範透明的公司治理結構，使公司贏得了投資者的廣泛認可。
1993年1月，公司高層在上海召開會議，決定放棄“綜合商社”模式，確立以城市大眾住宅開發為公司主導業務。
真正的轉折點發生在1998年。這一年，萬科內部定義為“職業經理年”，一批受過良好教育、頭腦靈活、思維敏捷、具備較好職業心態和職業素養的年輕人正在成為萬科的管理隊伍的主力。
次年，48歲的王石辭去了他一手創辦的萬科企業的總經理職務，離開管理一線，改任萬科董事會主席。1990年加入萬科的鬱亮從2001年起任公司總經理。
標準的“中國式老闆”被稱為“三不老闆”：對下屬不放權、不放手、不放心。而王石卻認為，現代企業一定是制度化的，制度是個不講權謀的鐵腕硬漢。王石為萬科制定了一整套規章、制度和流程，並培養了萬科人的規則意識和相應的企業文化，保證了他不在時萬科也可以基業長青。
如果說王石奠定了萬科的願景、文化和聲譽基礎，鬱亮則完美執行一家上市公司CEO的使命。鬱亮2001年出任總經理時，萬科公司的聲譽遠遠大於規模，年營業收入只有45億元。六年之後，萬科的銷售收入達到523億元，不僅保持行業老大的地位，也躋身中國最大的100家公司之列。
2010年，萬科集團銷售額突破1000億元；2014年，萬科集團銷售額突破2000億；2016年10月，萬科集團銷售額突破3000億元；2017年11月，萬科集團銷售額突破4000億元。
如果說王石是“教父”的形象，對中國房地產行業和萬科有著某種精神上的引領的話，以鬱亮為代表的萬科職業經理人團隊，則是萬科之所以成為龍頭的真正英雄。作為企業的第二代領導人，鬱亮顯現出了驚人的進取心，他要求公司不做年度指標，而每月要調整目標。在一個充滿變數的時代，適應變化的能力也成為了從CEO到員工必須具備的生存技能。
2014，萬科啟動了事業合夥人持股計劃。以共擔責任為核心的這一機制，進一步強化了管理團隊與股東之間共進退的關係，確保了事業合夥人與股東利益的一致性。這樣的制度建設，是萬科持續發展壯大的管理基礎。
爭雄：萬科是誰的萬科？
由於王石在萬科改制的過程中，主動放棄了控股權，這一伏筆，埋下了萬科兩次股權之爭的禍根。
1994年3月30日下午3時，君安證券宣佈君安代表委託的四家股東(四公司共持有萬科總股份的10.73%)發起《告萬科企業股份有限公司全體股東書》，直指萬科經營和管理中存在的問題。3月31日，王石決定向深交所申請停牌，並獲得批准。王石表示，君安的這次行動並非收購，而是想全面接管萬科。後因君安自身的破綻，其奪取萬科控制權的圖謀未能得逞。4月4日，萬科在深交所復牌。這個事件被稱為“君萬之爭”。
2000年8月，深萬科原第一大股東深圳經濟特區發展(集團)公司將其持有的深萬科國有法人股轉讓給中國華潤總公司，再加上華潤關聯單位持有的深萬科B股，中國華潤總公司成為深萬科第一大股東。引入華潤集團如此實力的大股東，彌補了深萬科“靠山不硬”的不足。
隨後，華潤開始研究和考慮增持萬科的股權，希望成為有絕對控制力的股東。2000年12月，萬科發佈公告，擬向華潤定向增發4.5億B股，以提高華潤對萬科的持股比例。但是，定向增發方案竟然在小股東的倡議下被否決了。
華潤未能絕對控股，萬科這一房企龍頭，依然長期無實際控制人。從2015年1月開始，姚振華執掌的“寶能系”開始不斷買入萬科公司流通股票。至8月26日，寶能系持股總數超過15%，成為萬科第一大股東。其後，華潤和寶能系相繼增持，寶能最終以22.45%的股份成為第一大股東。
此後，萬科董事會主席王石發表內部談話稱，不歡迎“寶能系”成第一大股東，因為其“信用不夠”。而寶能系迅速回應稱，公司相信市場力量。萬科12月18日中午公告稱，公司正在籌劃股份發行，資金用於重大資產重組及收購資產，其A股和H股自18日下午起臨時停牌，此後，萬科停牌時間歷時六個月之久。
在監管層的干預之下，這場股權之爭最後以非常戲劇化的結果收場。2017年1月12日晚萬科發佈公告，華潤股份和中潤貿易擬以協議轉讓的方式將其合計持有的15.31%股份轉讓給深圳地鐵集團，轉讓完成後，華潤股份和中潤貿易將不再持有公司股份，而寶能系和恆大系也紛紛表態服軟。
股權之爭平息，關於管理層與資本方之間的博弈，以及背後所反映出來的商業倫理拷問，卻長期成為商業界爭論的話題，萬科的“情懷”光環，至此蒙上一層陰影。
前瞻：行業龍頭的野望
萬科的戰略，其實也經歷了幾個階段的搖擺。
最早是“做加法”，從84年成立到93年，萬科四面出擊，投資遍佈十幾個城市，涉足十幾個行業。多元化遲滯了萬科的發展，王石開始主持對公司的業務經營進行“心狠手辣"的全面調整：以房地產為主業，以住宅為核心，調整業務，盤活存量。從94年起，萬科對在全國30多家企業持有的股份，開始分期轉讓。
2012年2月21日，萬科集團創始人王石在香港出席APEC-中小企業峰會時曾說：“雖然中國不斷湧現其他的機會，但萬科必須專注房地產。”並稱只要他健在，萬科就搞不成多元化，“就算我死了，你們搞多元化，我還是會從骨灰盒裡伸出一隻手來干擾你。”
王石對多元化的反感，卻不能成為萬科事實上重歸多元化的障礙。2013年，萬科提出從住宅開發商向城市配套服務商轉型。從單一開發業務轉型到多元化業務佈局，在住宅地產主業之外，相繼佈局了物流地產、商業地產、長租公寓、養老、滑雪度假與文化娛樂等多個全新業務；各大區也因地制宜，提出不同的轉型戰略，佈局不同的業務，例如，廣深區域的“八爪魚”、北京的“6+X”、上海的“熱帶雨林”等等。
在商業地產領域進行短暫試水之後，2016年10月31日，萬科集團宣佈收購印力商業集團96.55%股權，2018年1月5日，萬科聯合旗下的印力商業集團及TRIWATER基金，以83.65億元的代價收購了新加坡凱德集團位於中國內地的20個購物中心。從規模上來看，萬科已經成為僅次於萬達集團的全國第二大商業地產運營商。
在物流地產領域萬科也在加速佈局。2017年7月4日，萬科聯合普洛斯公司CEO梅志明、厚朴基金、高瓴資本和中銀投共同參與物流地產公司普洛斯的私有化事項，交易總額將達到785億元。11月30日晚間，萬科發佈公告稱，收購普洛斯一事，已經獲得普洛斯股東大會批准。
另外，萬科還運營管理著吉林萬科松花湖、橋山北大壺以及北京石京龍三個滑雪項目，還有長租公寓和養老業務；在財務投資領域，2013年，萬科出資逾30億港元認購徽商銀行在港股IPO股份。2016年8月，萬科出資3億元入股互聯網金融平臺鵬金所；2017年4月份，萬科以30億人民幣入股鏈家地產…2017年Q3報告顯示，萬科長期股權投資部分的資產達到665億人民幣。
另外，2017年萬科共成立了四支針對物流、商業與文化娛樂領域的相關基金，再加上對普洛斯與鏈家的投資，萬科2017年投資於多元化業務的金額超過250億人民幣。
在多元化之路上，萬科已經像一匹脫韁的馬，四處擴張。在2017年8月的中期業績會上，鬱亮以萬科董事長的身份對外公佈了萬科的五大業務：核心業務的房地產開發和物業管理、優勢業務的商業開發運營與物流、拓展業務的長租公寓和冰雪度假、摸索業務的養老和教育、潛力業務的“軌道+物業”和混合所有制改革。
2018年3月27日，萬科2017年度報告中披露，萬科告別城市配套服務商時代，定位再次升級為“城鄉建設與生活服務商”。
在變化的時代，沒有誰能以不變應萬變；在業務模式和經營模式的創新方面，萬科表現出來的轉型意識和動作非常迅速，而這，或許也是身為房企龍頭的一種擔當。
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