摘要：本文從內部控制的五個要素出發分析海底撈餐飲股份有限公司的管理模式，以揭示海底撈成功的內在原因以及其目前所面臨的各種風險。
關鍵詞：內部控制 管理 風險
一、引言
內部控制是一個主體的董事會、管理層和其他員工實施的，旨在為實現運營、報告和合規目標提供合理保證的過程，是企業管理中不可缺少的一個部分，是企業實現其目標的必要因素。海底撈作為我國目前餐飲行業的前沿品牌，在其發展壯大的過程中無疑離不開正確而有效的內部控制，但是隨著競爭壓力的不斷提升，海底撈也需要適時改進內部管理以面對風險，鞏固其行業地位。
二、內部控制五要素
（一）控制環境
控制環境是指為在組織中實施內部控制提供基礎性的一系列標準、流程和結構。控制環境主要由組織架構、發展戰略、人力資源、社會責任、企業文化等方面構成。
（二）風險評估
風險評估是通過動態和反覆的過程，識別和評估影響組織目標實現的各種風險，能夠為管理風險奠定基礎。
（三）控制活動
控制活動是指通過政策和程序所確立的行動，旨在協助確保管理層關於降低影響目標實現的風險的措施已經落實。
（四）信息與溝通
信息是主體履行內部控制責任以促使目標實現的必要條件，溝通可以使得員工瞭解內控責任及其對實現目標的重要性。溝通包括內部溝通和外部溝通兩個方面。
（五）監督活動
監督活動是指通過持續評估、單獨評估，或者兩者結合，以此確認內部控制要素是否存在並持續進行。
三、海底撈內部控制現狀分析
1994年至今，22年間海底撈有一個街邊的麻辣燙小攤發展成以經營川味火鍋為主、融匯各地火鍋特色為一體的在全國有109家門店的大型跨省直營餐飲品牌火鍋店。這樣一個迅速發展的企業，其內部管理的模式更是引起了大家的廣泛關注。從內部控制的五個要素來分析海底撈的管理模式，主要能得出以下結論：
（一）控制環境
1、組織結構
海底撈的組織結構表面上看與其他餐飲企業並沒有什麼差別，是簡單的職能式結構，但是在權利上，海底撈創新性地建立組織授權制度。在該項制度之下，企業上至副總經理下至每一個服務人員都有相應的財務權利，在其財務權利範圍內可以直接行使。每一個服務員擁有免單權，都可以自主決定給客人免費送菜品甚至免單，並且有權利處理在服務過程中所遇到的一切問題。通過放權制度激發各級員工參與的熱情，也為海底撈能夠提供差異化的服務奠定了基礎，成為海底撈成功的一大重要因素。
2、發展戰略
在發展戰略上，海底撈一直走的是單一業務和單一品牌，專注於火鍋市場。同時海底撈注重服務至上，提供差異化服務，包括在等餐時為顧客擦皮鞋、修指甲，提供水果、飲料、娛樂設施；在就餐時為戴眼鏡的顧客遞上絨布，為頭髮長的女生遞上橡皮筋，為防止弄髒手機遞上專門包手機的塑料套。這樣的被稱為“變態服務”的服務模式曾讓海底撈在競爭異常激烈的火鍋餐飲中獨佔鰲頭。
但是，目前海底撈堅守仍一個品牌“海底撈”，一個品類“火鍋”開始變得風險重重。餐飲業是一個不可能產生壟斷巨頭的行業，甚至壟斷一個品類都難，堅守一個品類的結果就是，你的優勢會逐漸被市場新進者吞食。近兩年來，新的火鍋品牌就不計其數，海底撈的服務模式也被不斷模仿，“變態服務”漸漸成為常態服務。同時，同列國內一線餐飲品牌都已經開始構建自己的品牌矩陣，涉足到火鍋領域。因此，海底撈要在餐飲行業做大做強，可以適當地發展多元化戰略，發展新業務，建立新品牌。
3、人力資源
海底撈及其重視員工的管理、培養和選拔。在選撥員工上，作為服務行業，董事長張勇選擇服務員的標準中主要的一條就是出身農村，學歷不高，肯吃苦，要求改變現狀。張勇認為這樣的員工更加認真勤懇，努力工作。在對待員工上，讓服務員都能像自己一樣用心是張勇的基本經營理念。因此海底撈為員工提供了良好的住宿條件，有空調和暖氣，可以免費上網，步行20分鐘到工作地點，為員工解決子女的教育問題，讓員工感受到家的感覺。在激勵員工上，海底撈幾乎所有的高管都是服務員出身，他們通過自己的努力和才能，一步步由服務員走到高管。且對於沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦幹也能夠得到認可，成為功勳員工，略低於店長的工資。這樣的激勵機制使員工更有服務意識，能夠忍受高強度的工作，由衷地對顧客提供優質的服務，使得海底撈的服務質量一直保持高位。
但是，近兩年隨著海底撈的不斷擴張，員工數量也在急劇增加，海底撈的人員選拔和晉升機制無法為企業提供足夠的優秀幹部，人力資源尤其高級管理人才缺乏。同時，海底撈嚴格的管理機制與高強度的工作與當代80後、90後年輕人的個性化需求有直接的衝突，物質條件無法滿足年輕員工的需求，同時，海底撈的員工的推薦制度使新進員工與之前的管理層之間有裙帶關係，導致企業內部勾心鬥角、拉幫結派嚴重。這些問題都需要海底撈及時改變其人員的選拔和激勵機制，使得其更加適應急速擴張的企業規模。
4、企業文化
家文化是海底撈企業文化的常用詞。海底撈企業文化的核心在於激發和激勵人性中善的因素，通過在員工福利、勞保、培養上的投入，實際上保障了員工滿意率，也降低了員工的流動性，提高了員工的忠誠度，體現家文化。
但是，近年來行業競爭壓力的增強、員工數量和流動率的增加，使得海底撈家文化的文化凝聚力逐漸下降，新進員工對於家文化的認同度不高，不利於企業文化的發展。
（二）風險評估
1、戰略目標
海底撈的目標是成為中國火鍋第一品牌，通過平衡計分卡可以分解為以下四個方面：在財務層面，堅持著低成本控制；在客戶層面，重視客戶滿意度，為客戶感受到最舒適的服務；在內部經營流程層面，建立了物流配送中心保證原料供應，同時通過堅持差異化服務來管吸引和留住顧客；在學習與成長層面，注重員工的工作積極性，建立人性化的激勵標準。 2、風險評估
海底撈的運作模式使得海底撈在成立20年中迅速發展，併成為許多餐飲企業包括國際知名的餐飲企業百勝學習的典範。但是隨著近年來餐飲行業尤其是火鍋業的迅速發展，海底撈多年不變的管理模式開始出現了漏洞，面臨以下各種風險。
（三）控制活動
面對各方面不同的風險，海底撈採取了以下相應的控制活動：
海底撈為了防止授權制度被隨意使用，建立了完善的財務監督，實行收支兩條線，除小額零星支出外資金全部由集團總部統一對外支付，一般從申請到最終付款至少有四個人的複核和審核，使得資金安全零風險。但是這不可避免地降低了企業的效率。
2、實物控制
海底撈重視食品安全，建立了北京、上海、西安、鄭州四個大型現代化物流配送基地和一個原料生產基地，形成採購、加工、倉儲、配送一體化。但是就算流程可控，海底撈依舊無法保證一個各項資質安全的食品供應商，依舊存在食品安全的隱患問題。
3、績效評價控制
面對日益嚴峻的競爭市場和不斷擴大的企業規模，海底撈引進了計件工資和末尾淘汰制度。計件工資的存在，雖然提高了員工的工作效率，但是卻一定程度上傷害了員工間的相互關懷，也可能帶來顧客滿意度的降低。作為門店考核制度的末位淘汰制有助於快速提示店長及下屬的能力，為海底撈的迅速擴張提供保障，但是也不可避免的增強了各個門店之間的競爭態勢，惡化了店長之間的關係，損傷了企業利益。
（四）信息與溝通
2009年海底撈成功建立並完善了涵蓋企業“人、財、物、產、供、銷”的完整的信息管理體系。信息系統的建立，為海底撈各門店間的管理與考核提供了良好的信息基礎。
海底撈的內部溝通是非常順暢、有效的。因為海底撈內部所有的管理層必須從普通服務員做起。在這個規定之下，海底撈從老闆到副總、大區經理、店長都有共同的經歷。一旦有了共同語言，溝通中就毫無疑問地順暢起來了。但是近兩年來出現的企業內部拉幫結派以及老員工欺詐新員工的問題都反映了海底撈的內部溝通開始出現了問題，海底撈需要重視人員流動加劇後的溝通方式的改變。
（五）監控活動
海底撈有一套完整的監督體系，店長每天對當天的服務進行總結反思，總部通過管理系統掌握每個門店損失，財務部門設置專門明細科目核算損失成本，並定期進行單店、區域、全公司的分析，給管理人員提供建議。
四、結束語
由上述分析可知，海底撈有其成功的必然原因，因為從內部控制的各個方面都能看出海底撈的管理優勢，使得其能夠成為中國餐飲行業的典範。不過，我們也不免能夠看出海底撈目前在管理模式上的不足與隱患，因此，海底撈要實現持續發展，需要與時俱進地完善內部管理。
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