車企搶灘網約車，是來真的嗎？
2018年12月14日，寶馬旗下的即時出行（ReachNow）正式在成都上線高端網約車項目。前期投放200輛寶馬5系試水，相較於1月至11月在華57萬輛的市場規模，可謂滄海一粟。
“即時出行項目非常非常重要，是寶馬集團最大的網約車項目，慕尼黑總部的董事會成員也非常關注。”寶馬集團大中華區總裁兼首席執行官高樂（Jochen Goller）反覆強調項目的重要性，“我們若不建立生態系統，自會有人做，高端客戶就會轉投他人懷抱。”
數日後的上海，享道出行正式上線，上汽集團董事長陳虹和總經理陳志鑫同時出席，足見上汽的重視。即便已然擁有全球規模最大的分時租賃企業，但上汽投身網約車馬不停蹄，從團隊搭建到產品上線僅用了半年時間。
月初，東風汽車也獲得了網約車經營許可證，將在“東風出行”上馬服務。
在國內車市退燒後，車企佈局網約車求的不僅是清理庫存，更是藉著網約車市場“摸著石頭過河”探索未來汽車的模樣；同樣是積累行駛數據，反哺自動駕駛；此外，車企還將“一錘子買賣”的車輛銷售分拆成為計時收費，深度關聯消費者；更是謀求一張遍佈出行全場景的網絡。
在網約車強監管的當下，嚴格執行合規給了車企做網約車的時間窗口。但面對全新市場，究竟能支撐多久，還需要看車企到底有多少真金白銀，是否堅守初心。
今年國慶期間，江淮汽車“和行約車”網約車平臺在合肥市上線運營，計劃年內投放2000輛專車，主要採用江淮生產的新能源汽車。粗略算來，至今已有北汽、吉利、上汽、比亞迪等10多家整車企業投資建設出行服務公司，還有眾多企業表示將轉型為出行服務公司。
這些車企轉型的出行服務公司都有如下共同特點：
重資產（大部分擁有萬輛以上的車輛）、
運行車輛以純電動乘用車為主（有的全部採用純電動汽車）、
車輛品牌相對單一（多為整車廠自己製造的產品）。
作為國家戰略性新興產業，新能源汽車得到了政府全方位的支持，從2015年開始進入產業發起階段後快速增長。截止到2018年9月底，我國純電動汽車保有量達到178萬輛，位居世界第一，但在我國每年近3000萬輛產銷量和2.35億輛的汽車保有量中仍是寥若晨星。而在這178萬輛純電動汽車保有量中，由車企創辦的出行服務公司擁有的純電動汽車總量大約有20萬～30萬輛。大量使用自家生產的純電動汽車這一特點似乎表明，傳統車企進入出行服務市場的一個重要目的是消納自家產品。
車企面臨“五變”局面
有人將汽車電動化、智能化、網聯化、共享化的到來，稱為第四次工業革命。在這場百年一遇的汽車工業革命中，傳統車企面對著五大突變局面。
一是一直以來，作為人類重要交通工具的汽車被重新定義，變成了具有出行、生活、娛樂、辦公、社交等多種功能的移動智能終端。
二是汽車產業鏈被重新構建，發動機、變速器、傳動系統等技術含量高、具有行業門檻意義的核心產品，被電池、電機、電控、傳感器等新型核心零部件取代。在這些新產品面前，不少傳統汽車企業變成了“門外漢”。
三是以萬餘零部件組成的汽車的價值，逐漸從硬件向軟件和服務流轉，傳統汽車產品的利潤不斷被壓縮。
四是曾經令汽車業引以為傲的重資產，不僅不再能代表企業的競爭實力，反倒成了傳統車企轉型的包袱。
五是汽車私有觀念逐漸被共享出行所衝擊，汽車企業歷經幾代人辛勤培育的一個個著名品牌，在消費者心目中的份量或將逐漸削減。
對傳統車企而言，這場汽車革命帶來的轉型是突然降臨的、被迫的、身不由己的、痛苦的，而且是前途未卜的。在這場變革中，產業原有的長處變成了短處、優勢變成了劣勢、經驗變成了束縛、財富變成了包袱。傳統車企面對的是未知的理念、未知的技術、未知的產品、未知的市場、未知的未來。汽車企業的地位有可能從過去的主角往配角轉變。
自建出行服務公司車企一舉多得
出行服務市場的快速發展，為整車廠突破“五變”被動局面帶來了機遇。一方面是國家政策（包括補貼加速退坡和“雙積分”政策的實施）的調整，一方面是新能源汽車C端用戶量尚不足以支撐新能源汽車產業的自由競爭，都迫使企業儘快作出選擇。
在政府引導培養市場和真正市場自由競爭的博弈中，自建出行服務公司可以迅速平衡政策驅動與市場需求不足對企業形成的擠壓，在實現產品銷售獲得政府補貼紅利的同時，也為未來市場競爭積累起寶貴的出行服務經驗和車輛運行數據。如此，重資產運營的出行服務公司，在為人們提供美好出行服務的感召力下成為整車廠的“新寵”，數量可觀的純電動汽車被銷售在自己的領地中。當前，十餘家整車廠掌控的出行服務公司，消納了相當數量的純電動汽車，品牌也是均衡和多樣化的，無論在獲得政府補貼還是獲得正積分方面，政府和企業都可實現雙贏。這種一舉多得的轉型辦法正在被越來越多車企採用，筆者判斷，未來大部分傳統車企和造車新勢力都會從戰略層面考量此事，甚至還有可能“結盟”。
車企主導的出行服務公司更青睞B2B模式
目前，國內主流網約車出行業態有三種，一種是以滴滴出行為代表的C2C（消費者對消費者）模式，一種是以神州專車為代表的B2C（商家對消費者）模式，第三種是以曹操專車為代表的B2B（商業對商業）模式。
C2C
C2C模式是一種輕資產運營模式，其特點是由出行服務公司招募私家車車主加盟，出行服務公司在其出行平臺上對乘客出行需求進行梳理，與加盟車主撮合進行實時匹配，由加盟車主出車為用戶提供服務，出行公司從中提成最終完成交易。
B2C
B2C模式是一種介於輕資產和重資產之間的運營模式，是由出行服務公司提供車輛和專業司機，在其出行平臺上對乘客出行需求進行梳理，然後調度車輛為用戶提供用車服務，其特點是出行服務公司掌握服務車輛。這些車輛有出行服務公司採購的，也有與出租汽車公司、分時租賃公司、汽車製造公司合作取得的車輛和司機使用權（自採車輛多的公司資產就重，借用其他公司車輛多的公司資產就輕）。這一特點決定了其擁有從高端到低端的完整品牌車輛，可以滿足不同層次用戶的多種需求。
B2B
B2B模式是一種重資產運營模式，這類公司多由汽車企業投資建立，多采用車企自家生產的汽車為用戶提供服務。服務對象基本上是政府機構、企業等集團客戶，只有少數企業擴展到了C端客戶。其不足是車輛品牌單一、用戶範圍較窄、市場規模較小。
比較起來，目前市場規模最大、最活躍的是C2C模式，其代表企業滴滴出行已經擁有約3000萬名車主和司機，用戶超過5.5億人次，日均訂單量超過3000萬單，佔網約車市場份額高達80％以上，成為中國乃至世界上最大的出行服務公司。
最規範的是B2C模式，因為其100％採用出行企業自有（自管）專業車輛、專業司機，實施規範化管理、標準化服務、成本可控，深受高端用戶歡迎，也與政府管理思路相一致，受到政府的支持。其代表企業神州專車2017年的營業收入達到56.7億元，月活躍用戶和日活躍用戶量分別達到286萬人次和31.2萬人次，成為國內首家實現盈利的網約車平臺。
B2B模式的用車和服務範圍相對C2C和B2C兩種模式都要窄一些，但因為這種模式可以大規模使用自有車輛，所以特別為汽車企業所鍾愛。北汽集團組建的北京出行、華夏出行，吉利汽車的曹操專車，上汽的e享天開和江淮的和行約車，都是這種模式。
車企自建出行服務公司的隱憂
移動互聯網的普及，推動了社會出行方式快速變化；共享出行的出現，動搖了汽車私有化的根基。人們的出行觀念從私家車、出租車、公交車、自行車等傳統方式，向隨叫隨到的共享汽車轉變，分時租賃、專車、順風車、定製班車乃至共享單車，都成為人們出行時選擇的方式。
在這一轉變過程中，滴滴出行、神州專車等一批依託互聯網技術搭建起功能強大的出行服務平臺的新型出行服務商異軍突起，他們一手託著出行用戶，一手抓住服務用車。出行服務平臺及時、準確的調度，使出行者和服務用車完美結合，讓成千上萬的人順利到達目的地。他們以鋪天蓋地的用戶需求，將優秀的出租車公司、分時租賃公司等招至麾下，他們用大宗定製化訂單吸引著車企。這些以“互聯網＋”滿足人們美好出行願望的專一公司抓住了市場的根本，一方面盤活社會存量資產，一方面積累了大量市場資源，他們將對車企的產品走向起到越來越大的引導和引流作用。
有研究認為，面對這一趨勢，未來車企的出路有三條，
一是堅定不移繼續努力成為優秀的、有獨家特色的汽車生產商；
二是成為“為他人做嫁衣”的代工廠；
三是轉型為“製造＋服務”的服務型汽車製造商。
在汽車電動化、智能化、網聯化、共享化已經成為趨勢，服務主導出行的遠景正在清晰起來的時候，未來可能會有少數車企成功轉型為真正的出行服務商。不過從目前情況來看，車企真正轉型出行服務商的步子邁得並不大。
傳統車企自己成立網約車公司、採購自家生產的汽車，更像是把錢從左邊口袋倒騰到右邊口袋。更有一些企業成立的網約車公司，由於客戶資源不足、出行服務平臺能力不強，便採取“攤派”方式，要求產業鏈上下游企業、業務合作伙伴、關係單位租用車輛，甚至把租車點安置在本企業內，讓員工租用，有些還可以公費報銷，以保完成“任務”。
同樣，一些造車新勢力也採取了類似的做法，上市的新車向內部員工銷售、要合作伙伴接單、請親朋好友助銷，甚至動員所在地政府以公務用車改革、扶持當地創新產業發展的名義採購。也有成立網約車公司的，首要任務也是消化自家產品。這極其相似的一點，或許說明無論是傳統車企還是造車新勢力，在新能源汽車市場化這一生死關口前，還都沒有解決存亡的問題。車企採取短期行為，無暇顧及長遠，似乎也情有可原，但因此形成的弊端卻不容忽視。
車企辦出行服務公司，採購自家的車，雖然解了燃眉之急，進價還有優惠，但無異於又建立起一家重資產企業，與C2C、B2C出行服務公司相比，成本更高、贏利難度更大，搞不好又會成為轉型的新包袱。
更讓人擔憂的是，如果車企出行服務公司擁有的自購車數量真的達到了20萬～30萬輛，這些車又多為電動汽車的話，那麼，其佔新能源汽車總銷量的比例將達到11％～16％。也就是說，有10％以上的電動汽車沒能賣到真正的消費者手中，其中一部分也未能實現充分的商業運營。這個比例可不小，人們也許要問，國家鉅額財政補貼對新能源汽車市場化究竟起到了多大的促進作用？看似欣欣向榮的新能源汽車市場真的那麼好嗎？
“左手倒右手”的銷售方式，可以讓企業的銷售數字好看些，讓市場更顯紅火，讓人們相信形勢大好，讓政府判斷新能源汽車推廣取得了成功，讓消費者更樂意掏腰包購買能源汽車，企業還能得補貼，可謂好處多多。但這畢竟不是真實的市場化，距離真正的製造型服務商還很遠，甚至是漸行漸遠。糊弄了市場，麻痺了政府，也欺騙了自己，解了眼前之急，卻輸了長遠利益。與C2C、B2C模式相比，車企版出行服務公司一起步就輸在了起跑線上。
各負其責尋求解決之道
為滿足未來人們更好的出行需求，車企努力向出行服務轉型，一方面說明車企已經意識到轉型的重要性和迫切性，另一方面與當前電動汽車產品還未充分形成真正市場競爭力有關。當前諸多車企以重資產投入出行服務，可能會產生更多資本沉沒，對社會、行業、企業和消費者都是損失。解決問題的核心是如何利用整個社會力量，摒棄短視投機行為，系統提升新能源汽車的市場競爭力。筆者建議，國家、行業和企業層面應各負其責，用市場思維引導部分有戰略優勢的車企理性向出行服務轉型。
在國家層面，支持新能源汽車發展的政策應最終落在提升市場競爭力上，逐漸弱化政策力度，減少對企業的補貼，加強對消費者的鼓勵，將政策驅動轉向市場驅動，讓人們在真正的幸福出行中為行業發展買單。當前，新能源汽車政策應在持續性、選擇性方面進行系統設計，將支持的重點落實在鼓勵C端用戶和企業技術沉澱方面，為形成真正的需方市場做合理引導。同時，鼓勵一些已經進入或正在試圖進入新能源汽車產業的企業有序退出，理性引導資本的進入。
在行業層面，一方面重點解決發展中的共性關鍵技術不確定性問題，讓行業相關者知曉哪些技術或技術路線不宜在新能源汽車上採用，不再指定自認為一定可行或未來可行的技術路線；
一方面對新能源汽車市場規模作出理性預判，用預判的市場引導技術鏈和產業鏈的佈局，對未來出行服務的模式從行業層面進行務實、科學引導，提示整車廠在轉型出行服務時應具備的必要條件。
在企業層面，務實審視自身的短板，切實平衡新能源汽車載體與出行市場之間的關係，有勇氣選擇退出或不輕易進入這個仍充滿著不確定性的產業。要明白，機會不會留給那些短視、缺乏出行服務競爭力的企業，大部分車企仍將扮演輔助者的角色。
對於傳統車企而言，應理性判斷向新型出行市場轉型這一步是邁進去，還是專注於自己的主業形成核心競爭力。如果邁進去就要努力向普通消費者轉向，從B2B變成B2C。對造車新勢力，建議在造車和出行市場服務方面做單項選擇。“兼顧”有時是會付出巨大代價的，對行業發展也是不利的。
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