上週我寫了一篇《網約車的天花板》，有朋友問我，是不是不看好這個行業了。顯然這是一種誤解。說一個行業有沒有天花板，與說一個行業有沒有價值，完全是兩碼事嘛。
如我之前所說，用戶目前對網約車的槽點是，打車越來越難、越來越貴，還伴有安全風險。這背後折射出的行業天花板是，市場競爭不夠充分、創新跟不上政策和新規的節奏。最後弄得網約車平臺也很疲憊。
昨天打車，看到司機正在用手機做人臉識別，我問他為什麼要開著車做這個，他說滴滴現在會對司機臨時抽查，驗明正身，防止人車不符。這是一種進步。
但在中國（之前主要是非互聯網領域），沒有市場競爭的後果就是，創新總是跟著政策走，陷入一種倒逼機制，而不是真正從用戶需求出發。
這也是沒有辦法的辦法。以北京為例，在現有政策下，即使有新玩家的加入，也不見得就能立刻扭轉“打車難、打車貴”的現狀。目前的形勢是，網約車行業似乎正在進入一個間歇期：大家都希望行業越來越好，但創新的動力正在由外部競爭轉變為內部挖潛。既能滿足用戶需求，又能適應新政，這是個雙重挑戰。
今年三月份，美團打車進入上海之後，很快拿下30%的市場份額，各地群眾翹首以待，希望美團儘快到來。但直到現在，依然停留在南京和上海兩個城市。
說心裡話，我也不希望美團以一種勢如破竹的形象進來。這個行業一直都不缺少激情四射和狂飆突進，缺的是細水長流、穩紮穩打。美團打車是新手，但應該有老司機的穩。
無論是美團打車，還是“天團打車”，用戶需要，司機需要，行業也需要。
行業問題不是一家公司能解決的。一家獨大的結果是，政策只會聚焦於一家公司，而不是整個行業。百度之前幾年遇到的問題，就是一家獨大之後的壟斷過剩。壟斷過剩的後果就是缺乏創新的動力，缺少進化的勇氣，並且一有風吹草動，所有輿論都指向你自己。
而如果一個行業有兩家以上的主要玩家，行業問題就不再是一家公司的問題，跟政府溝通、跟政策博弈，就有了幫手。一個行業的安危繫於一家公司身上，既不健康，也不會長久。現在中國網約車行業的生存重要性，要遠遠大於一家公司。這是所有從業者都要看清的。
要做不一樣的選擇
我之前說過，網約車行業已經進入下半場。網約車的上半場其實就是兩個字：燒錢。某種程度上，燒錢對於教育用戶、培育用戶需求有著巨大的吸引力，但它不可持續，即使領跑者，也很難建立自己的護城河。下半場需要的是精耕細作，慢工出細活。其實也是在為上半場還債。
美團打車進入階段的不同，解決痛點的方式、方法也必然不同。上半場誰的融資能力強，誰就能快速佔領市場份額。那是一個講究閃電戰的階段。
現在美團進來，市場環境、用戶成熟度已經不可同日而語，閃電戰、速決戰既解決不了對手，也解決不了用戶需求。滴滴的成功方式，肯定不適用於美團打車，就像滴滴外賣也不可能重複美團外賣的成功邏輯一樣。在當前政策下，簡單粗暴地補貼已經不能解決行業痛點了，反而會引起政府主管部門的不快。
美團點評這些年最大的優勢，就是積累了中國數量龐大的各類商家，這也是美團打車差異化競爭的優勢。看看最近美團打車在上海、南京等地的廣告投放，就說明網約車行業的玩法在變：
“用美團打車，吃喝玩樂通通都打折。”
“用美團打車吃飯最高減三十、看電影最高減二十、點外賣最高減二十。”
交叉營銷在給用戶帶來實實在在好處的同時，也會給商家帶來客流。對於美團來說，就避免了重複以往通過資本獲客的老路。
行業不僅需要新玩家，更需要新變量，美團打車不能再重複昨天的故事了。現在這個艱難的階段，更需要行業建設者的出現，而不是高舉高打。
就美團打車在上海、南京兩地的實踐來看，王興確實想走一條“穩路”。先在南京進行“灰度試驗”，用了近一年時間才進入上海灘。很多人在意美團打車初入上海時的勢如破竹，但很少有人注意到，如果沒有南京的鋪墊在先，就不會有上海灘的一鳴驚人。
而美團打車在上海的搶眼表現，對於用戶來說並不是多了一個選擇而已。準確地說，是多了一個不一樣的選擇。
之前關於美團邊界的討論，核心就是什麼該做、什麼不該做。王興給出的答案就是：是否存在行業痛點、以及美團是否有能力去解決。
美團打車在上海率先推出了針對“套牌車”專項整治——“颶風行動，即實際承運車輛信息與平臺註冊信息必須一致才能有資格運營。最近，“颶風行動”再次升級，增設線下驗車、人臉識別、臨檢等三大關卡。
目前美團打車在上海地區所有新註冊車輛和駕駛員，均需前往線下驗車點進行核驗；自5月30日起上線人臉識別比對系統，確保駕駛員和註冊人一致；此外，美團打車已於6月中旬啟動“臨檢”機制，對在網運營的車輛隨機進行審核。形成了“線下驗車、人臉識別、臨時抽檢”三大審核機制，全力圍剿“套牌車”。
這一波“颶風行動”，就是主打用戶安全的痛點，乘客滿意，政府當然也滿意。
要步步為營，不要步步驚心
一位投資人曾跟我說過，網約車上半場競爭的目的是幹掉對手，下半場競爭的核心是搞定用戶。我問他“難道上半場沒能搞定用戶嗎？”“上半場搞定的只是流量。”他說。
當以幹掉對手目的的時候，迅速開疆拓土、攻城略地就成了必殺技，但如果是以解放用戶、滿足用戶為目標，速度就不是第一位的。
因為網約車是一個區域規模市場，而非全國規模市場。就像Airbnb，如果只在一個城市落地，必然會影響用戶使用頻率，只有全國、乃至全球各個城市都有Airbnb，其模式先進性才能體現出來。因為一個人的旅行往往發生在自己的城市之外，而出行大多時候發生在城市之內。
打車是一個本地化的需求，它服務的主要是當地人，就像美團，雖然只進駐了南京、上海兩個城市，但依然像北京的網約車平臺那樣，能夠自我運轉起來。這就是區域規模市場的特色：它在一個城市的發展程度，與它進駐了多少個城市並無必然聯繫。節奏感很重要。
美團從一開始就是一家講究節奏的公司。美團2010年一進入團購風口，就遇上了“千團大戰”，一路廝殺，從“百團大戰”到“剩者為王”美團憑藉的是穩紮穩打的“農村包圍城市”戰略。截至2013年12月，美團覆蓋城市數量305個，佔據行業半壁江山。
此後的2015年10月，市場份額分列第一、二位的美團和大眾點評宣佈合併，此時美團點評已經佔據了行業超八成的份額，O2O領域最大獨角獸就此誕生。
沒有團購時期的保守，就不會有外賣時期的穩準狠。美團前面五年的基本功，保證了最近三年業務相關多元化成功率很高。經常有人說美團跨界太多，其實想想外賣業務、酒店業務、電影票業務，哪個不是在團購基礎上自然進化出來的？
如今美團做打車，是在核心業務協同之下的新選擇。說白了不做打車，美團也會活得很好；做了打車，也很難取代滴滴的位置。打車對美團來說是正確的事，而不是救命的事。與其倉促上陣，不如先在南京、上海練好內功。帝都人民需要的是能夠解決問題的玩家。
團購一戰，讓外界見識了美團對節奏的把控能力，網約車下半場，又到了考驗美團節奏感的時候了。王興這個團隊的最大優勢，就是心境。創業十五年，除了上市還沒進經歷，其它該經歷過的都經歷過了，如何平衡速度與激情、節奏與目標，對他和團隊來說並不是什麼難事。
更重要的是，美團打車並不是美團的救命稻草，擴張慢一點，也許是好事。
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