主觀化績效管理，百度詞條沒有這一條。
我用來形容將績效管理以經營層或決策層的意志為轉移的績效管理模式，也可以用“人治式”績效管理來概括。這樣的管理容易是企業患上“漸凍症”，執行力下降，產品創新、技術開發、市場拓展功能逐步喪失。其臨床表現和“漸凍症”無異。
先來看一下患上“漸凍症”企業的症狀：
1、高層的政策變化莫測，且其經營意圖不出經營班子會；
2、中層軟弱無力，不能起到承上啟下的作用；
3、基層“人浮於事”，沒有目標方向、沒有行動力，對公司的政策措施沒有信任感；
4、某些很重要的職能、功能模塊被人為忽視——“明明知道很重要，就是捨不得投入。
隨著重要功能的逐步喪失，企業逐漸萎縮，最後退出市場。
“漸凍症”的症狀很常見，是什麼原因造成的？
從績效的角度分析，這種企業往往不是缺乏績效管理體系，而是有健全的績效管理體系，有很詳細的考核規則。但是這些規則卻不是用來遵守的，是拿來給公司高層隨意更改和符合其最終意圖的。
案例（虛構）：某公司從事類金融行業，有融資擔保業務、資產管理業務，年初制定績效考核方案，給各部門下達指標，將收入目標分解至業務部門，其中業務部門負責公司融資擔保收入目標，資產處置部門負責資產清收目標和業務外收入目標。
同時公司確立員工季度考核年度評定全年等級，中層年終考核評定等級的原則，部門員工的考核由部門經理負責，年終統一考評時有各部門自行考核得出員工內部工作表現排序，公司績效委員會根據部門目標責任完成情況確定強制分佈名額，再根據部門的排序確定每一個人的考核等級。
規則是清晰的，考核權限、流程也很清晰。可是在操作的過程中卻出了問題：業務部因收入沒有完成只得了70分，資產管理部門也因資金清收目標沒有完成只得97分，其他後勤部門因重點工作均完成，均得100分。公司按照既定流程組織了各部門員工的考評工作，並在部門內部進行了排序，假設業務部有ABCDEFGH八個員工，其考核排序正好為ABCDEFGH，這時按照考核規則，公司績效管理委員會應該確認考核等級優、良、合格、基本合格、有差距五個等級的比例，然後直接套上考核排序，得出考核等級。例如按照部門目標責任完成情況，業務部未完成目標，不能設置優，可適當設置良，需要加重不合格比例：確定優0人、良2人、合格3人、基本合格1人、不合格2人，考核結果為AB兩人為良、CDE為合格、F為基本合格、GH為不合格。
但在實踐操作中出現了這樣的現象，首先在名額確定上5個等級的人數分佈被確定為優1人，良3人，合格1人，基本合格1人，不合格2人，這樣確定的名額，顯然違背了部門績效和考核等級強制分佈掛鉤的原則，因為一個沒有完成目標責任的部門，無論如何都不能有50%人分佈在良以上。
隨後，還有更加意想不到的事情，薪酬績效委員會親自動手，手動調節和業務部排在最後的H員工，直接將其等級定為合格，把G員工排序人為調至基本合格等級，導致E員工本應得合格，最後考核等級為不合格。考核結果已公佈，在公司引起了軒然大波，私底下員工議論紛紛，但是最終也沒有人申訴，因為薪酬績效委員會是公司績效管理的最高機構，而且員工心中的疑問和不滿，在高層那裡完全沒有反饋。
公司績效考核委員會的這種做法，無論其理由是什麼，都造成了嚴重的負面影響：
1、員工都知道最後考核結果和季度考核、年終考核沒有關係，都是被認為調整過的；
2、績效委員會帶頭不遵守規則，以後所下達的目標責任書和相應規則沒有公信力；
3、中層的考核權被實質性剝奪，對自己應當承擔的責任，沒有對等的職權，在今後履職過程中，無法完成團隊建設
久而久之，企業便會出現漸凍症。
公司內部不是圍繞做重點工作，圍繞攻堅克難。而是圍繞表面工作，看誰在領導面前表現好來開展工作。
公司的問題反饋渠道被關閉，很多重要的問題被人為忽視，一些事關全局和長遠發展的工作長期無人抓。企業與市場逐漸隔絕，員工不是市場導向，二是公司領導意圖導向，只要公司領導出現戰略誤判，一定就將這個企業帶入“死地”。
今日話題：你對公司設置KPI有什麼看法？
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