最近，由於高管連續離職、996工作制及全員查三代，京東集團和劉強東被推到風口浪尖。
普遍認為，成立20年、上市5年的京東到了一個關鍵時刻，一場由劉強東親自發起的，以組織和人員變動為起點的巨大調整即將在京東上演。
首席技術官張晨、首席人力資源官及首席法務官隆雨等“洋務派“離場，徐雷等本土派大將佔據上風，而自2007年開始的管培生計劃也終於瓜熟蒂落，開始取代“洋務派”進入京東核心管理層。
這些變化的背後，源自劉強東對人、對業績、對管理的種種不滿。
“人浮於事，拉幫結派”，京東創始人劉強東在近期內部會上當著現場100多位高管痛斥，並當場點了許多人的名。在此之前，京東將在2019年末位淘汰10%高管已經在內外部引起了巨大震動。
一直以來，京東都是一家靠管理驅動、模式驅動和資本驅動的公司，而非技術驅動，這讓京東的員工規模膨脹至18萬人。
即便如此，京東的管理仍時常讓人詬病，缺乏穩定的、值得信任的管理團隊也是劉強東多年心病，並直接促使2007年啟動管培生計劃。劉強東以師生的方式希望將他們培養為“子弟兵”。
如今，十幾年後的今天，數千人的京東管培生很多已經成長為業務骨幹和高管。比如，這次接替隆雨首席人力資源官的，就是京東的一位管培生徐睿。
養兵千日，用兵一時。在業務增長放緩、新對手崛起、內耗加劇的危機時刻，劉強東對京東進行大換血，尤其是管培生能夠成為力挽狂瀾的救兵嗎？
管理上的“先天不足”
與阿里巴巴18羅漢不同，京東是一家沒有聯合創始人的公司，這直接導致京東核心管理層篩選和進化的困境。
1998年，京東創立之初，團隊極其草根，除了劉強東和前女友龔曉京是人大畢業，根本沒有拿得出手的團隊，這些老將在京東後來的發展中跟不上節奏，難當大任，劉強東將大部分人進行了妥善安置。
龔曉京勉強算得上聯合創始人，後來進入政府部門工作，只剩劉強東一人領導京東戰鬥。這種團隊配置的先天不足，是後來劉強東面對的極大挑戰，直至今天。
京東集團戰略副總裁龔曉京
京東高管團隊的第一次升級是2007年。這一年，京東拿到了來自今日資本徐新的第一筆千萬美元投資。徐新雖然看好京東的方向和劉強東本人，但一看團隊不行，就提出兩個建議，一是引入一批高水平的牛人，二是搞管理培訓生。
現任京東零售集團輪值CEO徐雷、京東數科（原京東金融）CEO陳生強等一批本土高管都是在那個時刻加入的。
不過，隨著京東上市計劃的開始，劉強東從2012年開始大批引入有外企工作經歷、履歷光鮮的職業經理人，包括前京東商城CEO沈皓瑜、CTO 王亞卿(來自甲骨文、CMO藍燁，以及原UT 斯達康高級副總裁隆雨、原美銀美林投資銀行部董事蕢鶯春、原索尼副總裁李曦、原寶潔大中華區熊青雲等。
2014年京東IPO，這批洋務派高管對整個京東的規範化和估值提升做出了階段性貢獻。
時至今日，這批空降的高管或主動或被動基本全部離開了京東。3月19日,京東宣佈首席法務官(CLO)隆雨由於個人職業發展和家庭等原因正式申請辭去集團首席法務官職務，此前她還是京東的首席人力資源官。隆雨可以說是這批空降高管中最後一位離開的。
對京東和劉強東來說，一個時代結束了。
在2012-2018年的6年中，京東在奔跑和擴張中，形成了本土派、洋務派、管培生的三元結構，在劉強東的權力掌控下，這三批人相互競爭較量，讓龐大的京東越來越複雜。
上市後，劉強東重新信任本土派，到今天基本可以宣佈外企職業經理人的出局，京東在管理上形成了本土元老和管培生的二元結構。
轉折時刻
在管理方面，劉強東面對的困境，與李彥宏有相似之處。對一個動輒幾萬人、十幾萬人的巨頭而言，作為創始人，他們該信任誰，誰又值得被他們信任？
百度曾經有七劍客，不過後來紛紛出走，只剩下李彥宏一個人，幫他管理公司的基本上都是職業經理人，即便陸奇也沒有完全獲得李彥宏信任，最終功敗垂成。好在李彥宏有妻子馬東敏，可以在危機時刻走向前臺幫他把控公司。
劉強東就沒有這麼幸運，但他也終於知道，還是老臣忠誠好用。2016年，在選擇信任誰的過程中，劉強東將前女友龔曉京請回來擔任副總裁，徐雷、王振輝等一批京東老員工也陸續得到重用。
看過去20年的京東發展，2007年、2012年、2016年，再加上2019年，構成了四個明顯的轉折點，這四個時間點都帶來了組織結構和高管團隊的大幅調整，背後則是劉強東追求增長的野心。
相比而言，增長方面2018-2019年可以說是最不利的一年。劉強東在2019新年公開信上說，2018年是他本人、家人及公司異常艱難的一年。
劉強東與太太章澤天
劉強東在美國涉嫌性侵一事，讓多年積累的人設崩塌，京東的品牌和聲譽也受到不少打擊。比這個更嚴重的是，京東增長進一步放緩，GMV同比增長由2014年的107%，到2015年84%，2016年47%，2018年這個數字只有30%，可以說是連年下滑。這樣的增長速度甚至低於天貓和淘寶。
過去，京東的管理問題很大程度上被高速增長掩蓋，如今已經到了不得不解決的地步。何況他們還遇上了更強大的對手——拼多多。
拼多多經過四年發展，從活躍用戶數的角度已經超越京東成為第二大電商平臺。拼多多2018全年財報顯示，其全年活躍買家達到4.185億，而京東2018全年財報顯示，截止12月31日，其12個月活躍用戶只有3.053億。
更可怕的是，拼多多2018年GMV的增速為234%。按照這個速度，用不了三年，拼多多的GMV就很可能整體超過京東。
時至今天，京東已經不再新銳，不再澎湃，內部缺乏足夠的動力往前衝，部門牆、人際關係以及各種內耗，嚴重壓制了創新與增長。
對劉強東來說，換更有野心和動力的年輕人上場也是不得已的選擇，職業經理人的打法已經無法挽救京東了。
管培生的“信任成本”
很顯然，劉強東希望所有人能夠回到京東的初心，一起進行二次創業，用簡單的人際關係把業務的動力給激發出來。
其中的鯰魚當然是他一手培養的管培生們。12年了，他一心一意培養的管培生們已經可以獨當一面，讓這些子弟兵去鎮守一個個要塞，去攻克一個個堡壘，一定比職業經理人更積極。
京東前首席人力資源官隆雨
事實上，這次京東的高層換血，除了本土派的幾位老將，最受益的當屬管培生。接替隆雨的首席人力資源官徐睿是80後，2008年以管培生身份加入京東，2014年即晉升為京東集團副總裁。相信，未來會有越來越多管培生被提拔重用。
劉強東也許意識到，京東現在的問題是集團管理層太多，山頭太多，從而導致大量的人情和裙帶關係。徐睿需要解決的，就是讓京東在集團層面簡單化，讓員工之間的關係也簡單化。
在新年賀信中，劉強東就指出了這一輪組織變革的方向——小集團，大業務。怎麼理解？就是集團從管理型變為戰略型，讓運營下沉，給一線更多授權。這也就意味著集團高管在一定程度上被“架空”，由原來的做管理，變成做戰略做服務，從而割斷集團與業務的緊密指揮關係，也就減少了整個體系的複雜度。
在這個範疇之內，去精簡集團層面的副總裁，末位淘汰10%也就順理成章了。從敏捷反應的角度看，京東組織變革的手術方向是對的。
只不過，京東的管理問題的根源似乎還是沒有解決。如果從該信任誰的角度去看，這仍然是一種高高在上的思維，今天信任本土派，明天信任管培生，甚至可以有意讓兩種力量競爭鬥法。
京東原來是兄弟文化，未來難道是師生文化？人性在很大程度上是靠不住的，京東在從人治向更現代的公司治理的進化上，還需要更多努力和時間。
最需要改變的也許就是劉強東自己。在這方面，或許可以參考阿里的合夥人制度。如何形成穩定的、相互信任的核心管理團隊，劉強東還需要再加一把力，只靠管培生可以作為特效藥解一時之困，但無法真正救京東於“水火”。
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