今天距離全面完成脫貧攻堅任務
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消息稱，亞馬遜通知中國賣家，從7月18日起將不再運營中國國內市場業務並停止向商戶提供服務；有意繼續從事海外銷售業務的賣家可入駐海外購。
這意味著，從7月18日開始，亞馬遜在中國本土長達15年的電商業務將要畫上一個句號。
實際上，亞馬遜主營的電商業務早已把重點轉移至跨境電商，同時也在向海外推出中國的產品。只是亞馬遜並不想徹底放棄中國市場，它已經把注意力轉移到了跨境電商以及雲服務等利潤更加豐厚的業務上。
亞馬遜在中國的電商故事已經看到了結局，保留的一點點海淘的彩蛋已經支撐不起下一部的劇情了。
從15年前氣勢洶洶借道卓越網進入中國市場，到15年後無奈撤出，經歷了中國電商風起雲湧的15年卻未獲得一席之地，這家在其他國家無往不利的電商巨頭為何在中國節節敗退呢？
據易觀統計的《2018年第4季度中國網絡零售B2C市場交易份額》顯示，天貓為61.5%，京東24.2%，而曾經佔有15.4%份額的亞馬遜滑落僅為0.6%，不足1%。
15年來，亞馬遜的市佔率從20%一路下滑到不到1%。在剛進入中國的最初幾年，亞馬遜信心滿滿，為了打開中國市場，貝索斯還多次來到中國。
2007年9月，貝索斯在密集接受中國媒體的採訪過程中，談及了易趣、ebay等多家公司折戟中國的原因。
貝索斯說，“那是因為美國公司來到中國後，不是讓中國的顧客滿意，而是讓他們的美國老闆滿意，這是一件非常可怕的事。”
不過一連串的事實證明，貝索斯並沒有深刻認識到這一問題的嚴重性。
貝索斯在來中國三次中，反覆提到了要對中國加大投資。將算法推薦商品技術帶到中國，還要建新的數據中心，這些都是中國競爭對手當時沒有的新技術。
貝索斯還提到了亞馬遜引以為豪的倉庫管理技術，他表示亞馬遜的倉庫並不需要人來統籌貨品的位置，亞馬遜的管理系統會根據運營中心的人員平均效率、沒見商品的保質期等信息安排最優質的取貨路線。
這些被算法和預測主導的亞馬遜倉庫管理技術放到現在依然都很先進，但是遺憾的是，這並不是當時的制勝關鍵。
亞馬遜進入中國也讓更多資本意識到，中國電商行業的巨大潛力。
2007年，京東在拿了今日資本的一千萬美元投資，宣佈從售賣 3C 產品向全品類擴張、自建倉配一體的物流體系。之後三年裡，京東還將募資近 3 億美元；阿里巴巴的B2B業務成功在香港上市，B2B業務的盈利也全部用來孵化著B2C淘寶和支付寶等業務。
此時，亞馬遜還將噹噹網作為主要的競爭對手，在中國的擴張策略也進行的不溫不火。
最為致命的，是亞馬遜低估了中國這個市場日後的激烈競爭，同時，和之前那些起初雄心勃勃，最後灰頭土臉的退出者一樣，他也低估了本土化的重要性。
收購卓越網後的第二年，也就是2006年10月1日，在沒有任何過渡的情況下，亞馬遜對卓越網進行大刀闊斧改版，版面風格完全效仿亞馬遜，採取全球統一的模式，目的是節約成本。
一名亞馬遜中國的員工對媒體說：“這是一家全球化公司，做出來的東西最好是全世界都可以用的，這樣最省cost（成本）。”
但是亞馬遜簡潔的頁面設計並不適合中國用戶。中國的用戶喜歡被熱熱鬧鬧有氛圍的商品展示頁面感染。
亞馬遜中國更像是亞馬遜在中國市場的漢化版，管中窺豹，也能看出亞馬遜中國並沒有獨立性。
事實也是如此，亞馬遜中國的命門在美國。2011年，“卓越亞馬遜”全面替換成“亞馬遜中國”，時任CEO林漢華說，“以後亞馬遜中國在全球市場將扮演運營中心，而非決策中心。”
可見，亞馬遜中國的地位一直是個執行端，在亞馬遜進入中國6年以後，這絲毫沒有轉變。
作為一個運營中心，亞馬遜中國很難在激烈的市場競爭中脫穎而出，中國也很難制定出靈活的市場競爭策略。
同一年，京東創始人劉強東接受央視採訪時直戳老對手要害：“如果中國區負責人都不能決定一件事，談什麼執行，你可以問問漢華，他可以說他想做的一切事情都能成功嗎？我可以做到。”
亞馬遜中國可以受惠於總部的智能分析優勢和豐富的倉庫管理經驗，但遺憾的是，在電商瘋狂生長的那幾年，消費者只認低價，而亞馬遜在價格戰中徹底置身事外。
王漢華曾明確對外表示：亞馬遜天天平價，不參加價格戰，因為價格戰是忽悠，非持續經營之道。亞馬遜追求價值戰，也就是比拼從前臺零售端體驗(選品、價格、頁面體驗)到後臺運營端體驗(倉儲、物流、客服體驗)的綜合價值。
王漢華的認識似乎並沒有錯，現在坐穩了電商行業頭兩把交椅的阿里巴巴和京東有相同的追求，但是沒有什麼言論能一直正確。和阿里和京東不同，彼時亞馬遜在迅速爆發的電商市場中，並未贏得足夠的用戶。
2011到2012年是電商價格戰打的最猛的兩年，有親歷過當時價格戰的記者回憶道，價格戰是那兩年的主題。每天早上起來第一件事情就是翻微博，“不知道劉強東、李國慶這些能噴的都會說啥。你全網底價，我就擊穿底價。京東，阿里，噹噹，蘇寧，國美，易迅，一號店，拍拍……記者們每天都抓狂。”
和京東、國美、蘇寧形成鮮明對比的是，亞馬遜在這兩年全程置身事外，依然抱著“天天平價”不放。
2012年815電商大促，當京東、蘇寧、國美在價格上激烈廝殺時。這一仗，最終成為電商行業的分水嶺，京東由此逐步確立在家電領域的優勢地位，其他家都走向下坡。全程無參與的亞馬遜則是以更快的速度被人忘記。
不過仔細對比亞馬遜在美國本土的打法會發現一個矛盾：亞馬遜在擠垮國內的實體店時採用的策略就是價格戰，只是在美國本土掀起的價格戰並未像中國這般兇殘。
歸根到底還是亞馬遜對中國市場的不重視。驕傲的亞馬遜企圖不重新做市場和客戶分析，以為只是複製已經成功的模式，就能繼續在不同的領域複製成功。
中國區的失敗讓亞馬遜花錢買了個大教訓。
或許是吸取中國市場的教訓，亞馬遜在印度市場開疆拓土時換了策略。現在印度CEO阿米特·阿加瓦爾是貝索斯的心腹，在去印度之前，他在亞馬遜工作了15年。他更像一個創業者，而中國區老大都是VP級別的職業經理人，主要向SVP報告。從用人的策略上，就能看出貝索斯對不同市場的態度。
貝索斯在某次總結亞馬遜在中國市場的教訓時表示，亞馬遜對於中國市場不夠激進、投資不足、本土化不充分。這些也成為了亞馬遜開拓印度市場過程中的雷區。
據瞭解，未來三個月，亞馬遜還將關閉中國本土的配送中心。
到 2018 年年底，亞馬遜在中國的 13 個運營中心關得只剩下北京、崑山和廣州。最近，廣州運營中心也已經關閉。
今年 2 月，《財經》援引知情人士消息稱，網易亞馬遜正在協商將亞馬遜中國海外購業務併入考拉事宜。目前雙方沒有再傳出任何進展。
監製：李鵬
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