導讀：斯圖嘉（化名）是國內緩速器行業的領頭羊。銷售模式是將全國劃為30個銷售區域，以一個省作為一個銷售區域。但後來發現很多銷售人員開始守著一畝三分地過日子，喪失了進取精神。那麼，斯圖嘉如何打破區域分割、消除銷售惰性？
斯圖嘉是國內緩速器行業的領頭羊，公司憑藉領先的技術優勢和先發的市場優勢，成立後一直是行業的龍頭企業。
其銷售模式是將全國劃為30個銷售區域，以一個省作為一個銷售區域，每個銷售區域派駐一名銷售經理，一名銷售助理，與一名售後服務人員。核心客戶是區域內的公交公司與客運公司。
隨著競爭對手的不斷加入和技術差距的縮小，斯圖嘉的先發優勢和技術優勢已經不在，市場份額不斷被競爭對手蠶食，同時銷售額也出現徘徊不前的狀況。
更嚴重的是，各個區域的銷售經理都是在公司工作了5-10年的老員工，這些年來跟隨公司的高速成長，收穫頗豐，在當地買車買房，早年艱苦創業的激情已經不在，開始享受生活，整個公司出現明顯的銷售惰性。
具體表現為
以前被公司獨佔的核心大客戶，現在開始把定單分給不同的競爭對手，銷售人員無力奪回；
一線城市競爭已經飽和，二三線城市還有眾多的新客戶資源等待開發，但銷售人員熟視無睹，只是守著一線城市一畝三分地過日子。
因此如何消除員工惰性，重振創業激情成為斯圖嘉面臨的迫切問題。
為解決這個問題公司高層設想了兩套解決方案：
第一招是加強管控：以前公司實行扁平化管理，公司市場中心直接管理各個銷售區域，為了加強管控決定將30個銷售區域劃分為7個大區，每個大區設置一名區域總監。
結果反而增加了管理成本，降低管理效率，而員工的積極性絲毫沒能調動起來。
第二招是區域互換：比如將廣東的區域經理調換到黑龍江，將上海的區域經理調換到青海，公司天真的以為將銷售經理調到新的區域以後一切從頭開始，這樣就能激發員工的創業激情。
這項政策還未推行就招來銷售人員罵聲一遍，因為區域互換就意味著離開自己開拓的成熟市場去到一個陌生的地方，客戶關係、市場基礎全部從頭開始，同時還意味著與家人兩地分居或舉家搬遷。
那麼要如何調動銷售人員的積極性呢？——引入內部競爭機制
由各區域銷售經理自行制定並且上報區域市場開發計劃，交由總部審核。總部認可後各區域經理需要按目標計劃開拓區域市場。
比如江蘇區域，目前該區域的銷售市場主要在南京、蘇州、徐州、邊雲港幾個城市，江蘇下面還有多個的地級市市場有待開發，其區域經理需要自行制定開發計劃，並按計劃完成開發任務。
結果揚州、泰州、南通三個市到了計劃時間還未完開發計劃。公司將這三個市從江蘇區域銷售經理手裡剝離出來，收歸公司。與此同時，與江蘇毗鄰的浙江省，其區域銷售經理也有幾個地方未能按計劃完成市場開發任務。
這時候公司有兩種選擇
一是將江蘇省和浙江省剝離出來的地區組合成為新的銷售區域，並派駐新的銷售經理。
二是將這幾個區域分別獎勵給相鄰的提前完成市場開拓任務的區域經理。讓優秀者有機會創造更多的收益。
機制分析：
該機制借鑑了歷史上漢武帝為解決諸侯問題而實施的“推恩令”，打破了原來一個省份就是一個銷售區域，一個銷售區域固定屬於一個銷售經理模式，讓銷售經理有危機感，有競爭壓力，讓各個區域動起來。
通過一段時間的演化，優秀的區域經理能夠進一步擴充自己的銷售區域，增加收益。而止步不前的銷售經理則只能將無力開拓的區域割讓出去，甚至如果現有市場維護不力，其老客戶也有被分割出去的風險。
新組建的銷售區域成了公司新招入或正在培養的銷售助理明確的成長目標，只有能力達標，才有可能被派入新的銷售區域。
而新入駐的銷售經理因為沒有歷史積累，不會有老業務員的惰性，只能勤奮地開拓區域市場。當然如果新業務經理仍然沒能按時完成任務，同樣也會將其中的某些區域剝離，或者直接更換銷售經理。
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