导读：斯图嘉（化名）是国内缓速器行业的领头羊。销售模式是将全国划为30个销售区域，以一个省作为一个销售区域。但后来发现很多销售人员开始守着一亩三分地过日子，丧失了进取精神。那么，斯图嘉如何打破区域分割、消除销售惰性？
斯图嘉是国内缓速器行业的领头羊，公司凭借领先的技术优势和先发的市场优势，成立后一直是行业的龙头企业。
其销售模式是将全国划为30个销售区域，以一个省作为一个销售区域，每个销售区域派驻一名销售经理，一名销售助理，与一名售后服务人员。核心客户是区域内的公交公司与客运公司。
随着竞争对手的不断加入和技术差距的缩小，斯图嘉的先发优势和技术优势已经不在，市场份额不断被竞争对手蚕食，同时销售额也出现徘徊不前的状况。
更严重的是，各个区域的销售经理都是在公司工作了5-10年的老员工，这些年来跟随公司的高速成长，收获颇丰，在当地买车买房，早年艰苦创业的激情已经不在，开始享受生活，整个公司出现明显的销售惰性。
具体表现为
以前被公司独占的核心大客户，现在开始把定单分给不同的竞争对手，销售人员无力夺回；
一线城市竞争已经饱和，二三线城市还有众多的新客户资源等待开发，但销售人员熟视无睹，只是守着一线城市一亩三分地过日子。
因此如何消除员工惰性，重振创业激情成为斯图嘉面临的迫切问题。
为解决这个问题公司高层设想了两套解决方案：
第一招是加强管控：以前公司实行扁平化管理，公司市场中心直接管理各个销售区域，为了加强管控决定将30个销售区域划分为7个大区，每个大区设置一名区域总监。
结果反而增加了管理成本，降低管理效率，而员工的积极性丝毫没能调动起来。
第二招是区域互换：比如将广东的区域经理调换到黑龙江，将上海的区域经理调换到青海，公司天真的以为将销售经理调到新的区域以后一切从头开始，这样就能激发员工的创业激情。
这项政策还未推行就招来销售人员骂声一遍，因为区域互换就意味着离开自己开拓的成熟市场去到一个陌生的地方，客户关系、市场基础全部从头开始，同时还意味着与家人两地分居或举家搬迁。
那么要如何调动销售人员的积极性呢？——引入内部竞争机制
由各区域销售经理自行制定并且上报区域市场开发计划，交由总部审核。总部认可后各区域经理需要按目标计划开拓区域市场。
比如江苏区域，目前该区域的销售市场主要在南京、苏州、徐州、边云港几个城市，江苏下面还有多个的地级市市场有待开发，其区域经理需要自行制定开发计划，并按计划完成开发任务。
结果扬州、泰州、南通三个市到了计划时间还未完开发计划。公司将这三个市从江苏区域销售经理手里剥离出来，收归公司。与此同时，与江苏毗邻的浙江省，其区域销售经理也有几个地方未能按计划完成市场开发任务。
这时候公司有两种选择
一是将江苏省和浙江省剥离出来的地区组合成为新的销售区域，并派驻新的销售经理。
二是将这几个区域分别奖励给相邻的提前完成市场开拓任务的区域经理。让优秀者有机会创造更多的收益。
机制分析：
该机制借鉴了历史上汉武帝为解决诸侯问题而实施的“推恩令”，打破了原来一个省份就是一个销售区域，一个销售区域固定属于一个销售经理模式，让销售经理有危机感，有竞争压力，让各个区域动起来。
通过一段时间的演化，优秀的区域经理能够进一步扩充自己的销售区域，增加收益。而止步不前的销售经理则只能将无力开拓的区域割让出去，甚至如果现有市场维护不力，其老客户也有被分割出去的风险。
新组建的销售区域成了公司新招入或正在培养的销售助理明确的成长目标，只有能力达标，才有可能被派入新的销售区域。
而新入驻的销售经理因为没有历史积累，不会有老业务员的惰性，只能勤奋地开拓区域市场。当然如果新业务经理仍然没能按时完成任务，同样也会将其中的某些区域剥离，或者直接更换销售经理。
閱讀更多 自運行機制設計 的文章
