全球經濟風波餘威猶存，面對經濟下行，消費緊縮的態勢，商業領域"冬播"之道如何？
蘋果與無印良品，一個是全球手機巨頭，一個是日本知名家居品牌，都相應調整了自己應對市場的營銷策略。
而另一面， NǑME，是中國家居零售新勢力，面對多變的商業環境，其對新零售的思考引發了業界的關注，近期，NǑME品牌創始人陳浩受邀做客華為內部會議進行了一次關於新零售的分享。
作為唯一受邀的外部演講嘉賓，普斯控股投資集團總裁、NǑME諾米品牌創始人陳浩，在華為內部會議上分享了NǑME的"新零售之道"。據瞭解，陳浩於2017年創辦的NǑME，被稱為家居零售"新物種"，是家居新零售賽道上唯一被今日和紅杉同時重倉的高成長性企業。
陳浩詮新零售之本質
2019年，是改革開放四十年後的開局之年，在經濟環境"多變"的洪流中，中國製造和中國品牌如何抓住商業裡的那些不變，決勝下一個40年？
在陳浩看來，速度正成為差異化的一部分，節奏變快正成為零售新常態。快指的是產品更新速度要快、商品週轉速度要快、開店速度要快，快還能改變零售的毛利函數。NǑME平均每天新開門店1.2家，從成立到現在一年多時間，門店總量已經突破500家，覆蓋到全國32個省，每週上新150+新品。
陳浩認為，商業模式要基於"趨勢"加"優勢"的洞察，品牌定位和渠道建設要有獨特性。中國的人口基數決定了巨大的消費潛能，當前國內外經濟增速放緩，人們花錢肯定會更謹慎，但謹慎不代表不花錢，而是會對性價比提出更高的要求，消費者對"好物"的需求將倒逼產業鏈升級和供給側改革，催生全新的零售業態，在家居和智能生活領域的版圖或將重新改寫，將出現千億規模的新的零售巨頭，釋放巨大的商業潛能。
NǑME通過整合全球優質的設計師、中國本土的供應鏈、大規模採購，並選對已經擁有成熟的電商用戶和互聯網基礎設施的新零售賽道，打造了一套"極致設計+規模供應鏈+優質商品組合"的廣義新零售商業模式。
NǑME在全球進行了消費、市場、產業、資源的"紅利價值"調研後發現：1.中國具有龐大的人口和市場紅利；2.中國有供應鏈紅利；3.西方有設計師紅利。通過這種好上加好的Lollapalooza 效應（查理∙芒格），迅速結盟一流供應商，導入頂尖設計資源，佔領線下流量重地，形成更好的商業模式，讓NǑME在零售戰場上不斷開疆拓土，煥發出巨大的活力和潛能。
零售創新正當時
關於零售，陳浩認為關鍵三要素是"用戶體驗、價格、豐富"。陳浩帶著團隊，分析了市場上眾多的家居產品數據，最終選出3000個SKU；"高頻、剛需、海量"是最基本選品標準；除此之外，還需具備高顏值、實用、質量好、價格便宜、可大規模生產等五個特徵。總之，用最好的設計、最低的成本、最便捷的渠道、最好的體驗，提供消費者最需要的產品和服務。而這一切，是通過門店的方式呈現給用戶。在陳浩看來，"門店即產品"。
"新零售"不僅是重塑"人-貨-場"的理念，其天生具備"新品牌"和"新傳播"的特點，陳浩認為，"極致設計+規模供應鏈+商品組合策略"是門店產品化、門店品牌化的三大體系性支柱。
陳浩結合自身在新零售的實踐，非常認同華為對於零售業務的全新探索。陳浩認為，全世界還沒有一家企業可以在2B和2C領域同時取得成功。華為成功一舉打破了這個魔咒，成為全球領先的智能終端品牌。消費電子和家居零售既有差異化，也有共性。前者平均客單價高但頻次較低，後者正好相反，因此家居零售這塊對細節和執行、速度和毛利等要素的要求更高。
同樣是面對年輕群體，技術、審美等帶來的是消費特性的群體性轉變。在陳浩看來，零售業的成本與體驗正發生深刻重構，"智能"與"設計"將成為零售變革的兩翼，其帶來的"柔性"與"審美"屬性的迭代，將使得商業的版圖重心進一步向零售端轉移。
針對當下最熱門的消費者社群、與用戶溝通等方面，陳浩認為，未來NǑME要成為一家"產消合一"的公司，讓生產者和消費者合二為一。實際上，現在很多NǑME產品的定義和改進，用戶已經通過網絡社群在大量參與，這會讓瑞典的設計師和中國的消費需求之間實現打通。把消費終端，變成運營終端，利用好正在消失的身份界限，去為零售定義新玩法。對於商業，對於TO C的所有企業，零售正在變得前所未有地重要。
在這場沒有國界的競爭中，陳浩希望NǑME可以成為全球家居新零售領域的華為。
後記：
經歷了改革開放40年的發展、互聯網經濟近30年的興盛，市場需要"新主導產業的創立"推動中國經濟的發展，新零售和5G被認為是關鍵，雖然還未一飛沖天，但關鍵引領者正在破繭而出，牽引全新的生產生活新時代，引領一長串可投資的新產業，掌握核心技術華為、注重原創設計的NǑME，備受期待。
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