（快消品訊）近日，弘章資本創始合夥人翁怡諾先生在第十二屆中國高成長連鎖行業峰會上帶來主題演講，分享連鎖零售業裡面的那些要素，有著哪些變與不變。《快消品》整理部分發言觀點以饗讀者。
最近有一個四象限圖形，一端是流量端，另外一端是供應鏈，總體上大概可以把商業理解為流量和供應鏈之間的對應關係，流量端的變化帶來了商業變革的驅動因素，隨後在供應鏈端不斷的快速跟進，創造了新的零售變化。其中，流量端可以分成兩塊，一個是我們的實物場景，另外一個場景是所謂線上流媒體的一個場景。供應鏈端又可以分成兩大塊，一個是現在講的比較多的實物供應鏈商品，另外一塊現在人有非常多的情感需求，可以把它理解為是一個非實物的供應鏈概念，這樣兩塊內容組合在一起，構成了一個商業相互之間的對應關係。而商業模式是不斷的迭代出來的，他並沒有所謂的一個唯一真理，更多的是實踐，很多的實踐圍繞著假設驗證這樣一個體系在逐步構建。所以立假設的時候，如何提高成功率，實際上是今天在思考的一個問題。那麼在整個連鎖領域，有很多個行業構成，它既是一種形態，也是一種商業模式，商業模式長期裡面的那些要素，有著那些不變和變的東西。
大小業態的差異
有大規模業態有小規模業態，總體而言對比，大業態往往有聚流的能力，小業態更多是借流量。但流量其實非常不穩定，做線下零售經常說是看天吃飯，一旦外面下雨了、下雪了，大家說今天的生意會不好，一到過節大家日子就好過，隨著現代人的生活、工作的方式的變化，流量的變化比以前更大，所以我們會出現一個問題，就是小的零售連鎖業態，它的確定性越來越低，流量不穩定導致小業態的單店模型很容易破。
而大業態的問題是可選的位置很少，投資強度太大，一旦失敗後果很嚴重，所以實際上大業態相對穩定性會更高，但是形態上，單店的可複製性是個問題。而連鎖行業更多的像是一個組織的發展過程，更像生命體，大業態與小業態也在不斷的互相轉換身份，通過不斷調整商品供應鏈，包括門店的選址邏輯等等。而隨著消費碎片化越來越嚴重，大業態的能夠吸引客流，但是發展慢，小的業態攻擊性很強，加盟一下子可能規模過幾百家店，攻擊性很強，但是容易被分流，單店模型容易破，所以此時思考的時候，有一個詞叫週期，有些小的業態它的週期是比較短的，它的迭代程度比較高。
融資的目的
有自己的邊界，邊界在於規模增長實際上是非線性的，各種形態都有其成長的天花板，在成長的過程中，有相當一個階段是規模不經濟的，當連鎖規模足夠大，但是成本沒有那麼高，這個過程中其實就沉澱下了經營的利潤，但是在成長複製的過程中，會有規模不經濟的過程，實際上融資就是在幹一件事情，幫助企業穿越規模不經濟的階段。在過去幾年常提及的案例在2019年爆雷，為什麼？就是野心和能力之間的不匹配。大家融完錢以後，第1個想幹的事情就是快速複製，快速擴張，我們以為我們的單店模型跑通了，我們的模式就是可以跨區域的，以為我到哪裡都是可以快速構建起供應鏈，其實不是。每一個業態都有他的成長路徑，在成長路徑中經歷怎樣的規模不經濟，實際上是我們需要去思考研究的一個事情。而且還有一個角度，在組織的不同成長階段，企業模型都是不斷在迭代和變化。
當企業規模在幾百家店，甚至於說幾十家店的時候，其實對企業的運營要求非常高，消費一會兒是這樣的變化，一會有很多新的變化，而背後主要是人的因素。實際上研究消費投資是一定要研究人，隨著未來的消費模型越來越細化，大範圍人群的生意機會越來越小，而細分生意的成功在於切入了更精準的人群，更細化人群的一個結果，所以我們以後很有可能會發現這一類人是你的目標客戶，我就把這一類人服務好，這個是很多模型能夠跑通的一個點。
成本驅動到服務驅動
這些年全球看好的零售模型，大部分乾的一件事情叫做極致性價比，性價比越來越極致的時候，其實另外一端，實際上大家低估的是服務，服務的議價能力從長期看還是很有價值，所以一端是往極致的商品發展，而另外一端更好的服務實際上是長期價值的創造。有一些生意裡邊有一些關鍵步驟很難被電商化，這件事情是好事，深度的服務，是一個非常高的壁壘，而不是簡單用流量對接供應鏈就可以解決的事情。這一類深度服務的驅動，恰恰是未來長期價值的創造 。所以這是我們觀察驅動的背後，到底是成本供應鏈的驅動，還是有更多高水平的服務驅動。
另一方面，供應鏈打造效率，也是品類管理非常核心的一個維度。有一些連鎖模型走的是精簡加效率提升，極致供應鏈這樣的一個模型。另外一些模型它可能選擇做大的平臺數據驅動，所以像很多的電商平臺的精細化運營以大量的決策數據為基礎，不同的模型來滿足特定的目標人群，包括底層需求是效率優先還是產品豐富度優先。其實沒有哪一種是更好符合創業者團隊的基因，包括不同的商業模式會發現不同的經營哲學，在不同的體系之下皆有可為之處，都有他的道理。
商業模式外，更有競爭力需要規範化的維度，比如說組織的系統化、目標計劃化、決策程序化、業務流程化、控制過程化、行為標準化，具體化，措施職責明確，定量和獎懲有據。這些都是跟組織聯繫在一起的過程。現在非常流行一個詞，叫賦能。我們的前端門店呈現是商業模式，但我們的後臺運營實際上是要與之相匹配。如果是賦能型的模式，我們實際上要有非常強大的運營服務。此外，今天我們會看到連鎖業的一個重要的挑戰，是我們如何迭代我自己的組織和激勵方式。因為往後看10年我們會面臨一個非常痛苦的問題，越來越自主的年輕人，原來用的那一套組織結構，在未來時間很有可能是有問題。所以今天我們說當我們的員工全面的90化以後，其實我們的激勵的點都要變，這是我們會看到組織上倒推的一些問題。
賦能另一方面在於企業品牌端，要構建更好的基礎設施，來服務我的小B端，讓他替我去轉換C端，去進一步的為消費者做服務，這也是很核心的點，做連鎖始終跑不掉談論的一個話題就是直營還是加盟，在強管控的體系的建立，加盟模型的內核是S2B2C。未來的商業一定是分享制，讓更多的個體都能夠創造它的獨特價值，發動更多的人去為別人做服務。不同的加盟商有不同的價值主張，不同的模型之下會設計出不同的加盟體系，
在設計S2B2C時，加盟商的畫像極其重要。不同的加盟商的特質，他的能力，決定了模型決定了雙方的關係。連鎖它不是一個行業，它是一個生意模式。所以這裡面有很多個思考，它經營的一些哲學問題，是我們逐個需要去問自己的問題，我們作為創業者，作為投資人都需要想一個核心的點，就是這個度在哪裡？所以它本質上是找到中間的度。
閱讀更多 快消品網 的文章
