合一導讀
簡述長期激勵制度，詳解碧桂園跟投機制。
在人才主權時代，在人力資本要素凸顯時代，尤其是在所有權與經營權分離的過程中，如何運用剩餘索取權對職業經理人進行長效激勵，是各家公司重點考慮的問題。
各家公司嘗試把公司利益與員工利益捆綁在一起，陸續嘗試出臺並實施了利潤分紅權激勵計劃、股票增值權（Stock Appreciation Rights, SARs）激勵計劃、業績股票激勵計劃、年金或補充養老計劃、股票期權（Stock Options）制度、限制性股權計劃、管理層收購（MBO，又稱“經理層融資收購”）計劃、員工持股計劃（Employee Stock Ownership Plans，簡稱ESOP）、延期支付，也稱延期支付計劃（Deferred Compensation Plan）、合夥人制度、阿米巴等各種長期激勵計劃。
在眾多激勵計劃激勵，跟投制度在碧桂園取得了顯著成效，引起了人力資源管理研究領域的關注。本文從碧桂園的跟投制度實施效果，來看待跟投制度的實施要領。
各種長期激勵制度簡介
1.利潤分享計劃——分紅權
賦予計劃參與人員像“股東一樣”分享公司利潤的安排。主要分配方法有三種：
（1）崗位貢獻法
系統地測定參與利潤分享的崗位在企業整體組織結構中的價值。這種方法可以體現崗位貢獻，難體現個人貢獻。
（2）個人貢獻法
系統地測定參與利潤分享的個人對企業的歷史貢獻、未來潛在貢獻。這種方法可以體現個人貢獻，難體現崗位貢獻。
（3） 綜合法
將崗位與個人貢獻法結合，並根據企業現實情況賦予不同權重，綜合決定利潤分享額度。這種方法既可以體現崗位貢獻，也可以體現個人貢獻，但操作起來比較複雜。
2.股票增值權（ SARS）
經營者可以在規定時間內獲得規定數量的股票股價上升所帶來的收益，但不擁有這些股票的所有權，自然也不擁有表決權、配股權。
按照合同的具體規定，股票增值權的實現可以是全額兌現，也可以是部分兌現。
另外，股票增值權的實施可以是用現金實施，也可以摺合成股票加以實施，還可以用現金和股票形式的組合。
在股票增值權的考核指標上，包括（KPI）：利潤；回報率；成本降低。
增值權持有人必須在考核指標達標後，才能行使權力。因此，股票增值權能否行使，不僅與公司股價相連，還與個人的業績密切相關。
方案的不足是: 通常由於每股淨資產的增值都比較小，受激勵對象能夠獲得的收益也相應比較少。
第一，股票增值權的主要設計思路是以公司股票在市場的價格升幅來給持有人員創造收益的。 增值權持有人要想獲得收益，必須努力提升公司的業績，以換取市場的認同而使股價上揚。這樣，股價的上揚要求也即是對持有人強有力的約束。
第二，激勵收益金額較低。股票增值權方案給了管理人員的浮動收入。相對以前的工資，這是一筆不菲的收入。但相對他們給公司帶來的收益，微乎其微。
3.業績股票
業績股票（也可稱為業績股權），是指公司根據被激勵者業績水平，以普通股作為長期激勵形式支付給經營者。
通常是公司在年初確定業績目標，如果激勵對象在年末達到預定目標，則公司授予其一定數量的股票或提取一定的獎勵基金購買公司股票。
在業績股票激勵模式中，很多公司以淨資產收益率（ROE）作為考核標準。在這種模式中，公司和受激勵者通常以書面形式事先約定業績股票獎勵的基線。ROE達到某一標準，公司即按約定實施股票激勵，經營者得到股票。ROE每增加一定比例，公司採用相應比例或累進的形式增加股票激勵數量。
4.年金或補充養老計劃
5.股票期權
股票期權（Stock Options）是以股票為標的物的一種合約，期權合約的賣方（也稱立權人），通過收取權利金將執行或不執行該項期權合約的選擇權讓渡給期權合約的買方（也稱持權人）。持權人將根據約定價格和股票市場價格的差異情況決定執行或放棄該期權合約。
股票期權作為公司給予經理人員購買本公司股票的選擇權，是公司長期激勵制度的一種。持有這種權利的人員，可以按約定的價格和數量在受權以後的約定時間內購買股票，並有權在一定時間後將所購的股票在市上出售，但股票期權本身不可轉讓。
受權人通過股票期權獲得的收入一般由行權價差收入和轉售增值收入兩部分組成：如果在約定的行權期股票市價高於約定價（行權價），股票期權受權人就會向公司購買約定數量的股票（行權），從而獲得價差收入。如果所購股票的市價在行權後繼續上升，受權人就通過股票轉售獲得股票增值轉讓收入。在股票市價低於約定價格時，被授予者可以放棄行使購買股票的權利。
6.MBO
管理層收購（MBO，又稱“經理層融資收購”）是指目標公司的管理者或經理層利用借貸所融資本購買本公司的股份，從而改變公司所有者結構、控制權結構和資產結構，進而達到重組本公司目的，並獲取預期收益的一種收購行為。
一次性或多次通過其受讓原股東持有的公司股份，從而直接或間接成為公司的股東。
管理層和其他員工自己出資認購公司股份，既能保證激勵，又能保證約束。轉讓的法人股，相對成本較低。
7.員工持股
員工持股計劃（Employee Stock Ownership Plans，簡稱ESOP），由公司內部員工個人出資認購本公司部分股份，並委託公司進行集中管理。
員工持股制度為企業員工參與企業所有權分配提供了制度條件，持有者真正體現了勞動者和所有者的雙重身份。
8.延期支付
延期支付，也稱延期支付計劃（Deferred Compensation Plan），指公司將管理層的部分薪酬，特別是年度獎金、股權激勵收入等按當日公司股票市場價格折算成股票數量，存入公司為管理人員單獨設立的延期支付帳戶。
在既定的期限後或在該管理人員退休以後，再以公司的股票形式或根據期滿時的股票市場價格以現金方式支付給激勵對象。
激勵對象通過延期支付計劃獲得的收入來自於既定期限內公司股票的市場價格上升，即計劃執行時與激勵對象行權時的股票價差收入。如果折算後存入延期支付帳戶的股票市價在行權時上升，則激勵對象就可以獲得收益。但如果該市價不升反跌，激勵對象的利益就會遭受損失。
9.阿米巴模式
阿米巴經營模式就是讓員工“做老闆”，自主經營。它以企業的經營哲學和經營理念為指導；將企業劃分為一個個小的經營單位（利潤中心）；從企業內部選拔領導，將經營權下放；引入獨立核算和內部買賣運作機制，讓員工像老闆一樣思考；以利潤作為核心目標，客觀評價員工的業績貢獻與能力。
上述種種激勵制度各有利弊。對於那些有多個項目、多個投資機會、需要多個項目經理、每個項目可以獨立核算的項目制企業，跟投制度有著自身獨特的價值和激勵作用，對於增強員工的責任感、引導員工注重成本控制、增收創效，都有著非常積極的激勵作用。
碧桂園的跟投制度效果
跟投制度不是碧桂園的發明，但在碧桂園產生了非同凡響的激勵效果。
碧桂園於2012年推出“成就共享”激勵計劃，為碧桂園近兩年的規模擴張提供了強勁的動力，推動了碧桂園進入房地產行業的“千億俱樂部”。
但隨著房地產行業從“黃金時代”向“白銀時代”的過渡，這套激勵機制的短板也開始顯現，造成的負面效果是：嚴苛的懲罰機制意味著項目層面需要承擔較高的經營風險，這意味著項目層面可能會因為“求穩”而喪失新的發展機會。
2014年10月起，碧桂園所有新獲取的項目均採取跟投機制，即他們公司內部命名的“同心共享計劃”。
2015年年報披露的數據，截至2015年底，已有168個項目引入跟投機制，73個項目開盤在售，累積合同銷售額達338億元。
跟投制度對碧桂園的週轉率、利潤率等指標起到了明顯的提升作用。項目的開盤時間由之前的6.7個月縮短到了4.3個月，淨利潤率由10%提升到了12%，年化自有資金收益率由30%左右提高到56%，現金流回正的週期由10-12個月縮短到8.2個月。
從2011年至2017年，碧桂園合同銷售金額分別為432億元，476億元，1060億元，1288億元，1402億元，3088.4億元，5508億元，6年時間內銷售金額增長11倍。2018年上半年銷售金額超過4000億元，全年有望達到8000億元，穩居中國房地產行業老大的地位。
與此同時，跟投制度也造就了一批億萬富翁、千萬富翁，讓一批跟投人員獲得了項目收益，與項目一起發展起來了。
碧桂園跟投制度的主體內容
1.跟投範圍
包括強制跟投和自願跟投（限額跟投）兩種類型的人員。
強制跟投：集團董事、副總裁、中心負責人及區域總裁、項目經理需要對項目強制跟投；
限額跟投：除以上強制跟投人員之外，其他員工在不超過投資上限的前提下也可自願參與項目跟投。
2.股份構成
集團佔股不低於85%，有資格參與的“管理層員工”佔股不高於15%。註冊資金額，視情況而定。
3.認繳份額
在集團及子公司任董事職務的“管理層員工”（及其等關聯人士）合計認繳的總份額，不超過所有“管理層員工”總份額的29%。
4.資金募集
總部： 集團總裁、聯席總裁首次出資 1,500 萬元；集團董事首次出資 1,000 萬元； 集團副總裁首次出資 500 萬元；助理總裁、職能中心負責人首次出資 300 萬；中 心副總經理首次出資 100 萬元；部門總經理首次出資 50 萬。
身兼多職的，按職務中的最高級別所首次要求的出資額出資。部門副總經理、“未來領袖計劃”人 員、“涅槃計劃”人員,按萬為單位自願出資，首次出資不高於 50 萬元。 上述之外的總部其他員工,根據自身經濟條件，以自有資金、按萬為單位自願出資，首次出資不高於 20 萬元。
區域：區域總裁對轄下的每一項目，每次首次出資均不低於項目出資額的 20%或 80 萬元；項目總經理對自身管理的項目，首次出資不低於項目出資額的 30%、或 50 萬元。
5.投資管理公司成立與管理
由集團指派四名高管發起成立“共贏投資管理有限公司”，其註冊資金滿足註冊地投資管理有限公司最低註冊資本即可。“共贏投資管理有限公司”與總部的出資員工共同發起成立一家 “共贏投資企業”，組織形式為有限合夥制，作為新項目的投資主體。
由區域總裁與區域財務負責人共同發起成立“區域投資管理有限公司”。 其註冊資金滿足註冊地投資管理有限公司最低註冊資本即可。公司的發起人亦可個人的名義參加合夥企業，其投資總額合併計算。 各區域的“區域投資管理有限公司”與區域出資員工共同發起成立各區域“區域投資企業”，組織形式為有限合夥制，作為新項目的投資主體。
“共贏投資企業”的代持記賬、財務管理與股權變更等相關業務由財務資金中心指定專人管理，每半年向合夥人提供合夥企業的投資收益報告。
“區域投資企業”的代持記賬、財務管理與股權變更等相關業務由區域財務部管理，每半年向合夥人提供合夥企業的投資收益報告。
6.分紅
在達到以下條件時進行利潤分配：項目所有建設工程已竣工、已結算完畢，且可售商品房已銷售95%、已銷售的商品房交樓率達95%時，分配總利潤的95%；項目清算時，分配總利潤的100%。
跟投制度實施的關鍵點
1.實施範圍
跟投制度首先要解決的是實施範圍的問題，也就是說，哪些人參與到跟投裡面。
跟投制度的設計，其激勵的重點對象是公司的中高層管理幹部，使之共享公司發展成就，增強其責任感、獲得感。因此，跟投制度首先要把管理幹部納入到跟投制度裡面來。公司的中高層管理幹部一般採用強制跟投，也就是說，只要是中高層管理幹部，都需要不同程度地加入到跟投制度之中。
但如果有一些員工也有意願跟投，怎麼辦？我們可以採用自願的原則。也就是說，除上述中高層管理幹部外，其他員工採用自願跟投的形式，加入到跟投制度之中。
2.跟投比例劃分
公司拿出多少比例吸引員工跟投？主要取決於以下幾個方面的因素：
一是項目大小；二是參與人數多少；三是員工籌資難度；項目收益大小。
項目越大，需要的資金量越大，員工需要自籌的部分越多，對員工眼前利益的影響越大；
參與人數越大，員工出資就越少，每人分配的份額越少，對員工的激勵作用也越小；
員工籌資難度越大，對員工跟投的積極性影響越大，跟投實現的可能性越小。對於那些強制跟投人員，如果規定了自己出資數額而他們有拿不出來，會讓員工和公司都感到尷尬。一般按照員工三年年薪的20%左右計算員工可承受的能力範圍。
根據實戰經驗，跟投比例在10%~30%，也就是說，不要低於10%，但也不要高於30%。眾數在10%、15%這兩個比例居多。低於10%起不到激勵作用，高於30%，會導致員工籌資困難，也增大了實現的難度。
3.認繳份額
在公司拿出10%給員工跟投過程中，這10%有如何在員工中間進行分配呢？
這其中包含了三部分人員：公司總部人員、各項目公司人員、其他利益相關者。
由於總部人員可以跟投所有項目，所以在單個項目上，總部人員跟投比例不得超過30%；
項目公司人員在項目的實施主體，理應承擔主要責任，同時享受主要受益，因此，項目公司人員跟投比例不得低於跟投份額的40%；其中項目負責人不得低於項目公司跟投部分的20%。
很多公司為了吸引供應商、客戶、其他戰略合作伙伴參與到項目中來，也拿出了一部分比例請他們跟投，但一般不超過跟投部分的30%。
4.資金來源
既然是跟投，初衷是把員工的自身利益與公司利益捆綁在一起，因此，員工跟投資金的主要來源應為自有資金。
如果員工籌資有困難，公司可以為其擔保找金融機構貸款，也可以直接借款給員工，算上一定的利息（利息可按同期銀行利息計算，也可以按照公司融資平均成本計算）。
5.中期分配
有些項目週期較長，如果等到項目結束後再進行分紅，員工的收益會受到影響，尤其是如果員工是借款跟投的，會加劇員工的財務狀況，因此，可以採用預分紅的辦法，緩解員工財務問題。
預分紅比例的確定一般有兩種做法：
一是按照預計淨利潤的50%進行預分配（在利潤預測清晰、預估方法簡單的情況下）；
二是按照年化資金收益的50%進行預分配。
二者取較少的數值。
5.跟投制度實施的步驟
實施跟投制度，需要有周密的計劃、積極穩妥地推進，充分聽取各方面的意見，並有序的實施。
主要實施步驟包括：
跟投制度實施過程中要注意的問題
1.合法性問題
合夥人或股東過多，會影響公司本部決策，也會造成本部利益分配出現混亂，影響創始股東的積極性，還會受到政府監管部門對股東人數限制的約束，因此，需要組建一個聯合投資公司，把跟投人員裝入該公司，由公司高管作為發起人，由員工個人將本人註冊資本及投資額轉入新成立的聯合投資公司賬戶，註冊資本金滿足註冊地投資管理有限公司最低註冊資本即可。
如果既有總部、也有區域公司進行跟投，一般需要在總部所在地成立聯合投資公司，同時，在區域所在地成立聯合投資公司。
2.投資風險規避問題
投資都會有風險。員工會擔心投資帶來風險，導致自身本金受到影響，以至於不願意參與跟投。
為打消員工的顧慮，公司可考慮成立一個基金會或引入基金管理機構，由基金會對投資進行劣後管理。有些公司規定，基金管理機構對員工投資進行劣後級擔保。當出現虧損時，公司以所持股份優先承擔虧損。
也就是說，如果出現虧損，先虧損大股東的資金，在大股東的資金完全虧損後，再考慮跟投人員，跟投人員的虧損還可以由基金機構進行擔保。
這樣可以完全解除員工對虧損的顧慮。
3.尾貨問題
有些項目開發週期較長，尤其是還有尾貨處理需要很長時間，導致員工所投資金最後會被“尾貨佔壓”。基於此，公司可以考慮將尾貨折價，由大股東回購後，將利潤分配給跟投員工。
4.創新與冒險問題
由於大部分員工（包括部分管理幹部）缺乏抗風險能力，在引入跟投機制後，員工可能不敢冒險、不敢創新，過於謹慎，以至於妨礙公司發展。針對這種情況，公司需要在重大的投資決策上果敢堅定，不需要過多徵求跟投人員意見，保持原有決策風格和決策方式，提高決策的效率。
5.員工異動問題
由於種種原因，員工可能出現離職、崗位變動、跨區域流動等情況。在出現這些現象時，公司對於員工股份的變動可以採用不同的處理方法。
對於離職員工，公司需要將其股份收回；
對於崗位變動員工，其跟投比例可保持不變；
項目負責人發生變化，繼任投資人也要按照最低投資額要求進行跟投。
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