股權激勵制度下，激勵對象收入以身股和銀股分紅為主。分紅與多創造的利潤掛鉤，只要企業和員工共同多創造了價值，就可以分紅，是一種上不封頂，穩定、公開、公平的利益共享機制。
薪酬管理和股權激勵的對比
1員工收入
薪酬管理：
員工的收入結構以工資、提成和獎金為主，獎金的性質決定了是優秀者才能得到。
另外，員工的薪酬收入由當地同行業水平來決定，薪酬收入屬於公司的成本費用，一般員工的總收入略高於同行業就已經很不錯了。
所以，老闆給出薪酬和獎金後，總是希望把和收入掛鉤的指標做到儘量高，實現老闆利益最大化，而經理人則希望拿同樣的錢少幹事，於是形成了和老闆的博弈。
股權激勵：
股權激勵制度下，激勵對象收入以身股和銀股分紅為主。分紅與多創造的利潤掛鉤，只要企業和員工共同多創造了價值，就可以分紅，是一種上不封頂，穩定、公開、公平的利益共享機制。
2勞資關係
薪酬管理：
勞資對抗，你多我少：薪酬從成本費用中扣除，員工收入和老闆的收入之間是你多我少的關係，所以會存在勞資對抗的經濟基礎，並且員工不佔有股權和分紅，也就沒有動力主動控制成本費用，勞資之間是對抗關係。
股權激勵：
勞資一體，共同努力：在公司和員工過去收益固化的基礎上，股權激勵創造一種勞資共享收益的制度，經理人有動力去控制成本費用，增加業績，創造更多的利潤。
3管理特徵
薪酬管理：
老闆為頂級，從上到下命令式管理，基本消滅了老闆以外所有人的主觀能動性。老闆用防範壞人的方式來管理企業，就必須借用大量報表、會議，用人對人的直接管理來維持效率和忠誠。
股權激勵：
強調自我管理：用股權共享的方式按利潤中心實施激勵，將打工的頭領模擬為老闆，使管理變得簡單易行，這就像社員當年種自留地一樣高效。
也可使大量的報表、會議在自己管理自己的過程中被削減，形成扁平化的治理結構，使企業找到夫妻店效率+沃爾瑪規模的高效路徑。
4監製機制
薪酬管理：
薪酬注重的是分級管理，其關注重點在“一把手”。由於機制設計偏重從上到下的機理，對“一把手”的貪汙浪費，其他人就沒有對抗和揭發的動力，缺少了下級對上級的監督，從而難有自我約束的機制。
股權激勵：
股權激勵強調自我管理、自我約束。所以，“一把手”以外的人員仍有10%-20%的激勵。
這便可以產生下級對上級的監督，從而完善自我約束的機制。也會使公司從上到下的財務監督和管理變得簡單易行、成本低廉。
股權激勵對高管薪酬的影響
聯想公司薪酬體系的發展
1984年，中國科學院計算所出資二十萬元，柳傳志和其他十名科技人員創辦了聯想公司。
在聯想公司創建初期，員工的整體薪酬水平比較低，到1989年，聯想公司一直沿用當時國內事業單位的薪資體制；
聯想公司在1990年，對公司員工的薪酬體制稍作變動，但是工資水平變動不大，只是採用季度性勞動保障和食堂補貼等增加了員工的福利；
直到1993年，隨著聯想的高速發展，公司只有改善薪酬體系才能防止人才的流失，繼續發展業務，擴大市場，所以聯想開始提高員工薪酬。
並且，在對於高管人才的激勵問題上，聯想公司開始意識到高管利益與股東利益的聯繫。
但是，因為聯想公司為國有控股公司，所以當時聯想公司的高管並沒有得到公司的股權，而是獲得了35%的分紅權。
後來，聯想將35%的分紅權變為股權，其中35%為創建元老持有，20%由核心員工持有，其餘45%則作為被未來骨幹員工持有的股權儲備。
這個方案既對已經對公司做出貢獻的員工做出了獎勵，也對現任員工做出了激勵，又對企業吸收人才提供了條件。
2004年，隨著聯想公司收購IBM，聯想的薪酬激勵制度又發生了根本性的變化。
不再是全體員工持有公司股權，而是採用管理者獲得公司期權的股權激勵方式，其餘員工薪酬則仍然是由基本固定的貨幣激勵組成。
股權激勵對高管薪酬的積極影響
企業一直通過控制高管薪酬來處理股東和高管間的委託代理關係，而股權激勵在薪酬激勵中又有著舉足輕重的地位。
所以，在高管薪酬激勵中使用股權激勵方式，不僅可以激勵高管人員在公司計劃決策中的積極性，而且可以降低股東與高管層之間的委託代理成本。
1招賢納士，防止人才流失
隨著經濟飛速發展，企業與企業的競爭也越來越劇烈。人力資源是企業能夠在競爭中生存並且不斷髮張的重要保障，尤其是管理者在企業管理中的主導左右，所以企業高管人才成為企業間爭奪的焦點。
所以，在1993年聯想開始提高員工薪酬，並且在高管人才的激勵問題上，聯想公司開始意識到高管利益與股東利益的聯繫。
由於聯想公司為國有控股公司，所以當時聯想公司的高管並沒有立即得到公司的股權，而是獲得了35%的分紅權。
股權激勵作為薪酬激勵中的長期激勵方式，通過管理人員持有公司股份將高管自身利益與公司利益相聯繫，根據公司利潤計算高管薪酬。
因此股權激勵在薪酬激勵中使企業在爭奪到外部高層管理人才和技術人才更具有競爭力；更能激發高管和技術人員的能力，也能有效地穩定和保留人才，預防人才流失。
並且，隨之股權激勵在公司內的實施，企業的薪酬體系也逐漸從傳統的貨幣薪酬激勵發展為股權激勵為主要激勵內容的多層次薪酬激勵體系，有效地增強了企業的薪酬激勵強度，更加有力地激勵高層管理者以及技術人才充分發揮其作用。
2良性循環，提高公司業績
股權激勵作為上市公司職工薪酬體系中，尤其是高管薪酬中的主要組成，通過對管理者進行相應的股權分配，使管理層個人價值的實現與提升公司利潤相聯繫，將管理層自身的利益與公司業績捆綁在一起，從而對企業高管人員的行為進行有效的約束。
股權激勵對高管薪酬的消極影響
儘管自從我國上市公司實施股權激勵開始，公司利潤髮生的很大的變化，但是，我國經濟正處不斷髮展完善階段，還不能很好的消化股權激勵在上市公司經營發展中的作用。
因此，股權激勵在薪酬體系中的實施也給我國上市公司帶來了很多負面的影響，並且這些負面影響也在不同程度的限制著薪酬激勵的實施和企業的發展。
1高管層的自利行為
高管通過這些自利行為為自身謀取暴利，也使公司的業績徒有虛名，在華麗的軀殼內早已腐敗，隨之發生的則是高管辭職。
目前，我國大多數上市公司採用的股權激勵模式都是期權股權激勵模式。
期權激勵模式是激勵對象持有期權在規定的期限內有權以固定的價格購買公司的股票的一種股權激勵模式。
行權價格越低或者公司股票價格越高就對持有期權的管理者越有利。所以，管理者會為了自身獲利會在經營活動中更多的關注公司業績，從而達到激勵效果。
然而，由於利益的驅使，僅僅是公司業績的提高使企業股票價格上升並不明顯，所以，高管人員並沒有得到自身所期望的利益。
2薪酬失去公平性，有效性
人力資源作為企業發展的重要組成部分，對於公司薪酬激勵的要求越來越高。但是，近年來，股權激勵卻給企業薪酬激勵帶來了很多不公平現象。
由於高管層直接參與公司重大事項的計劃與決策，擁有第一手股權激勵的相關資料，通過持有公司股權或期權分得公司利潤，所以高管層的薪酬越來越高。
這種情況的出現導致高管層與公司普通員工之間失去了薪酬上基本的公平，更不用說會給員工帶來所謂的激勵作用了。
薪酬激勵與股權激勵五大區別
1、薪酬再高也覺得是在打工；股權再少也是為自己幹！
2、中基層看重薪酬；高管與短缺人才更看重股權！
3、薪酬只關注自己；股權更關注全局，因為公司“有我一份子”！
4、薪酬讓人才更多的追求短期回報；股權讓人才更關注企業未來發展！
5、薪酬與工作價值掛鉤，員工很少考慮成本；股權與利潤掛鉤，自動控制成本！
總結
【01】
薪酬激勵制度：
經理人是打工仔，上對下的要求，形成的是領導的權威，上級的形象，經理人和員工是純粹的執行者。
股權激勵制度：
讓經理人是有小老闆感覺，給店長較大的經營空間，自我調節的範圍儘量充分。
【02】
薪酬激勵制度：
勞資對抗，你多我少，經理人不主動裁員和控制費用。
股權激勵制度：
勞資共贏，進入成本費用的收入變小，利潤分紅的比例變大，所以經理人自動裁減冗員，降低費用，增加利潤。
【03】
薪酬激勵制度：
管理層次多，成本高，上管下，一事一議，重複多層，規模難擴。
股權激勵制度：
自我管理，管理費用低，上下一體，多事一議，扁平結構，規模易擴。
由薪酬激勵制度向分紅激勵制度過度是企業由小做大的必經之路，現在製造行業是收入穩定；
但利潤越來越薄，在競爭激勵的市場下，讓管理團隊像老闆一樣努力提升內部競爭力也成為製造企業最重要的基石；
股權激勵是好的手段，但關鍵是科學合理性，不然就比分錢，爭功勞，不但要有心胸，更要有智慧和節奏！
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