【編者按】帶著“增長還能持續多久”的焦慮，商業正迎來新一輪變革。改變，對一些人來說是災難，對另一些人來說卻是渴望。因為，決勝的路很長，最後脫穎而出的註定是那些能夠在風口屹立，抓住機會刷新認知，又有長期戰略定位的企業。億邦動力將通過系列報道展現一批勇於“逆生長”的企業代表，並藉此呼籲熱愛電商的朋友們繼續奔跑，不管順境還是逆境，擁有生命力比生命本身更值得敬畏。
在今年10月啟動"0元店主"體驗會員計劃後，雲集App空降AppStore免費排行榜榜首，單日新增體驗會員突破700萬。隨後的“全球精選狂歡周”預售中，雲集爆款美妝產品素野多肽套裝原計劃備貨頃刻售罄，緊急調貨後最終當天共售出68萬組，價值2.78億元。在這其中，體驗會員貢獻了1個億，而隨後正式開啟的“全球精選狂歡周”，平臺首日總交易額突破8.7億元。
雲集這個現象級社交電商巨頭，仍在刷新著“雲集速度”，並在消費者端展示著“號召力”。
也是在10月，雲集用一封內部信宣佈要開闢新賽道的消息——從社交電商進軍會員電商。
信中，雲集CEO肖尚略表示， 雖然以雲集為代表的社交電商曾是電商行業的“顛覆者”，但是顛覆“顛覆者”的案例不勝枚舉。雲集要去開闢新戰場，而方法就是佔領用戶心智。
“社交電商只是達成商業模式的方式和手段，站在用戶角度，會員電商才是雲集的本來面目和競爭優勢。”他談道。
緊接著，雲集以“會員電商”身份交出了第一張答卷：雙11總銷售額25.9億元。
無疑，作為社交電商的開拓者，雲集對商業模式的探索既是對自身的打破，也是對行業的啟發。近日，億邦動力找到了雲集高級副總裁張鐵成，用十個問題，為大家徹底揭開雲集始終保持生命力的秘密，以及它即將開闢的會員制電商的邏輯。
他表示，雲集做會員制電商不止是定位上的變化，商業邏輯也發生了很大的變化，要從主要考慮B端的需求，變得更加重視會員價值，在供應鏈構成上也會更加豐富。他認為，傳統會員制是冷冰冰的，雲集可以藉助社交和社群讓會員獲得更多價值感和樂趣感，讓購物變得有趣有愛。
Q1?億邦動力：為什麼要重新定義自己為會員電商，在定義變化的背後，商業邏輯和運營方式是否也有改變？
張鐵成：商業邏輯發生了很大的變化。在S2B2C模式，雲集主要考慮B端的需求，但會員制電商其實是2C的邏輯。比如更加重視會員價值，在供應鏈構成上也會做出調整。
2B的時候不需要太多產品，只需要為B端提供好賣的爆款商品。但一個C端用戶的需求是非常寬泛的，雲集需要讓產品更加豐富，近期剛剛推出的雲集超市就是在迎合這個變化。超市的邏輯明顯已經不是限時、特賣了，而是一種日常消費，品類非常多。
至於重新定義自己的原因，很多人會理解成我們是從社交電商轉型為會員電商，但“轉型”這個說法其實並不準確，“會員電商”是我們對自己更準確的自我定義。此前，雲集的發展其實已經越來越接近會員制電商了，大概一半以上的店主都是以自購為主。未來面向會員制用戶，雲集推薦商品的廣度和頻率都會相應調整。
Q2?億邦動力：雲集的會員制優勢在哪？
張鐵成： 雲集對會員制的運營是基於社群和社交的。在雲集看來，傳統的會員制在當下的電商環境中很難發展，而圍繞社交、娛樂等元素的泛社交電商（如抖音）是非常有前景的。
未來，我們會以更多方式讓更多的用戶來體驗雲集。比如10月的體驗會員活動，當天就有700多萬人成為了雲集的體驗會員。
Q3?億邦動力：當下的消費環境適合會員制電商發展嗎，是否存在挑戰？
張鐵成：國內消費已經到了會員制電商爆發的時刻。對於70後來說，可能很難接受點餐可以直接送到家裡，還要為運費付錢的服務。但現在的主流消費者已經願意為時間付錢了，這是會員制電商發展的一個重要的基礎。消費者在面對一個決策成本並不太高的商品時，如果有會員制平臺願意為其提供選品服務，花點錢成為會員是很容易接受的事情。
傳統的積分、買卡去換取折扣的會員制是冷冰冰的，但我們其實完全可以藉助社交和社群讓會員獲得更多價值感和樂趣感，這是新時代會員制的變化，它讓電商購物變得有趣有愛。
Q4?億邦動力：只面向B端開放銷售體系的雲集在外界看來非常神秘，能否介紹一下雲集的產品構成和這樣佈局的原因？
張鐵成：雲集的業務目標有兩點：（1）服務1億中產階級家庭；（2）覆蓋這些家庭80%的日常消費。所以雲集在選品方面會迎合這部分人的需求並且以家庭消費品為核心。
具體到產品方面，既會有比較知名的大牌（如雅詩蘭黛），也會有工廠品牌（如德爾瑪）等，此外跨境商品也佔據了一定的比例。在今年的進博會上，雲集簽下了約50億的意向訂單。2017年，雲集的跨境體量已經達到了11.7億元，超過了總體GMV的10%。
食品生鮮和美妝洗護等高頻剛需一定會是雲集上的熱門商品，不過未來，雲集也會用高頻帶動低頻消費，目前已經上線了手機、小家電，未來還會引入大家電等。
Q5?億邦動力：在消費需求和渠道越來越分散的情況下，雲集是如何快速釋放社交勢能的？
張鐵成：以雙11為例，雲集選擇了全國多個知名城市，在當地地標性購物中心設立雲集快閃店，讓店主在店內進行分享和傳播，以此拉動線上交易。達能、雅培、雀巢等品牌在大促期間也來到雲集一起做活動，這種互動帶來的信任感是不可替代的。
就日常運營而言，App中的社區等都是平臺與店主互動的通道，而且雲集也會鼓勵和幫助店主以個人愛好和專業能力形成社群，讓他們和用戶進行更好的交流和傳播。對社群的服務人員，雲集會給予一定的激勵。
Q6?億邦動力：有些平臺在下沉，有些平臺在品牌化，但重新定義似乎沒有擴大雲集用戶的範圍，雲集要用什麼樣方法尋找增量？
張鐵成：說到下沉，雲集在3~5線城市的佔比還是很高的，在這部分市場的增長也相對最快。
至於增量，在互聯網時代，時刻都需要創新，我們會繼續增加產品豐富度，用更方便的方式讓更多的人到雲集中體驗高標供應鏈。我們其實已經有了一些新的規劃，只是目前還不能透露太多，因為我們想要走在前面。
Q7?億邦動力：雲集在內部信中說要做電商4.0，在雲集眼中，電商是如何一步步走到4.0的？
張鐵成：電商發展過程中，商品推薦的方式和供應鏈管理方式在不斷變化：最初是C2C搜索電商，供應鏈完全開放；後來是B2C搜索電商，平臺管控供應鏈；再後來是C2C社交電商，將商品搜索變成了社會化推薦，但供應鏈仍然開放。
這其中一個重要的節點是3.0，電商3.0開啟了新的流量模式，比搜索電商的成本低很多。加上當時產業升級過程中，產生了很多低客單價的商品需要低成本的渠道。二者一結合，電商3.0就應運而生了。
雲集的電商4.0是對供應鏈要求很高的社交電商平臺，管控供應鏈可以讓社會化推薦更加有效。雲集對供應鏈的要求體現在兩方面，一方面是選品多集中在行業中上品牌，一方面是用買手去精選商品。目前，雲集中只有4000多個產品，背後200多個買手在每個單品上付出的精力都很多。
Q8?億邦動力：社交電商今年滿堂紅，新平臺也在不斷湧現，雲集如何看待新生平臺和自己的角色？
張鐵成：零售總體的演化還在繼續，這是一場長跑，對創新能力、執行能力，包括供應鏈能力要求都非常高，所以每一個進入行業的企業該交的學費都還是要交，該趟的坑也都還是要趟。社交電商是滾雪球式發展的，在同一片雪地上，新玩家其實很難超過早期入局的企業。
雲集歡迎更多人才進入這個行業共同探索，我們相信有競爭才能創造出更好的服務。而且，優秀的創業企業都是善於學習和成長的，各家用社會化推薦的大趨勢是不變，以自己的方式讓用戶粘性更強，做出自己的客戶價值才是關鍵。
Q9?億邦動力：社交電商作為一個整體已經成為了電商的第三極，怎樣看待社交電商改變電商格局後可能面臨的挑戰和危機？
張鐵成：雲集更多是在關注消費者需求，很少關注其它企業怎麼看待我們。雲集內部有一個要求，對外必須公佈真實數據，因為只有這樣才能真正讓員工無條件的信任我們。我們是真真實實在賣貨，是真正的商品流通企業，所以願意公佈成績。
另外，雲集真實地公佈各階段成績，也是希望讓社會認識到社交電商的價值和作用，這是我們作為行業領導者的責任感。
Q10?億邦動力：雲集在行業中給自己什麼樣的定位？
張鐵成：雲集的基本定位是極致精選和批發價，讓會員享受自購批發價，也可以讓他們把這裡當成一個創業平臺，用自己的社交影響力和專業能力，把好的商品銷售給周邊的人。未來，我們會更加重視極致精選，讓每一款商品都“千里挑一”。
結語
肖尚略曾內部信中表示，當對平臺積累了足夠高的認知和信任後，基於相信未來價值自願付費的用戶叫做會員，代表一種用戶和平臺間更緊密、更友好、更面向未來的關係。它會讓雲集的商業模式更加清晰和有力：通過極致精選，實現批發價的競爭優勢，一站式擁有超市、折扣店、購物中心和生活服務四種會員特權。
事實上，會員電商已經得到了驗證。美國電商巨頭亞馬遜Prime會員已約有1億人；全美第二大、全球第七大零售商好市多（Costco），實現了依靠會員費支撐營運；近兩年來，阿里、京東、網易考拉等也都紛紛推出了自己的會員系統。直到雲集宣佈開闢會員電商賽道，社交電商也成為了會員制的玩家之一。
有業內人士指出，做好會員制的核心是提升“用戶價值”，整合平臺資源為會員創造獨一無二的購物體驗，包括專屬優惠、配送特權、個性化選品等全程服務，而這些不僅要考驗平臺的綜合實力，更要考驗平臺的耐力。
肖尚略表示了對雲集做會員電商決心：“路子選對了，方向就不能改。破冰，滿舵，全速前進”。（文/前淺）
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