案例：調價為什麼比低價暢銷
某食品企業推出系列新產品後，為了便於根據不同市場的特點制定不同價格，對駐全國辦事處下達的價格通知要求：可以根據市場需要，在總部價格的基礎上浮動±５％。結果，除吉林辦事處價格上浮５％外，其它辦事處全部下調５％。半年後，銷售情況最好的正是吉林辦事處。
由於價格上浮，系列新產品一亮相，就在消費者心目中確立了一種形象：產品品質可能不錯。同時，吉林辦事處又將拿出銷售額的１０％（正好價格浮動的上下限之差）用於終端促銷。消費者以比較低的支出，購買到了標價較高的產品，消費者有種“佔便宜”的感覺——這就是一個產品定位問題，而不只是簡單的定價問題。
價格下調的辦事處，由於價格已經一步到位，沒有營造感覺的空間，產品在終端死氣沉沉，銷售極為困難。
從理論上講，價格毫無疑問應該由品質決定，有什麼樣的品質就有什麼樣的價格。但在現實中，消費者要在品質與價格之間建立聯繫必須滿足下列條件：
第一，消費者對品質有充分的鑑別能力，或者至少能夠採取比較法鑑別類似產品；
第二，消費者有充足的知識和信息，在不同品質與價格之間建立聯繫，即不同品質的產品應該值多少錢，消費者能夠做到心中有數。
在營銷實務中，上述二個條件都不容易滿足。舉一些最簡單的例子為證，樂百氏強調純淨水的典型品質特徵是２７層淨化，其實消費者根本品嚐不出經過２７層淨化的純淨水與礦泉水的差別。我瞭解一家區域性的純淨水公司就一直把礦泉水當作純淨水在賣，沒有任何一個消費者能夠鑑別出它不是純淨水。消費者無法以純淨水的指標來鑑別它，即使純淨水的微生物指標超標，只要不引起消費者大面積的不良反應，消費者通常不會懷疑純淨水的品質。更有意思的是，中國飲用水的龍頭企業娃哈哈從來就不強調它的產品品質，所有廣告都是感性廣告，什麼“我的眼裡只有你”，“愛你等於愛自己”，整體營銷活動完全迴避品質要素。對純淨水而言，除非出現不合格產品，否則，消費者很難鑑別商品品質之間的差異。
新產品定價是一門藝術更是一門技術活：
中國人經常講“一分價錢一分貨”，而不是講“一分貨一分價錢”，表明中國人早已習慣於憑價格反推品質。
當然，價格反推品質仍然需要前提條件。當出現下列情況時，消費者就可能不會通過價格反推品質，而是對產品價格表示懷疑：①產品有明顯的品質暇疵；②消費者對產品的生產者、銷售者不信任；③消費者對產品、品牌已經產生思維定勢，比如消費者一貫認為該廠生產的產品是低檔貨；④產品的銷售渠道與價格不協調，比如高價產品在低檔場所銷售。
商業存在的一個基本前提是生產者（銷售者）與消費者的信息不對稱。當消費者自己不能憑藉擁有的知識和信息確認產品品質時，價格就是給消費者的心理暗示。
剖析：為什麼消費者越來越失去對產品的判斷能力？
解析：先舉例說明，普通消費者根據什麼購買電腦？品牌、價位、ＣＰＵ、配置……？
可以說，普通消費者除了品牌和價位外，對電腦一無所知。ＣＰＵ、配置等相對專業的詞彙早已讓普通消費者不知所措，更專業的術語更讓消費者越聽越糊塗。因此，普遍消費者購買電腦，總要找一個自己熟悉又信得過的代理人，由他們協助自己購買。筆者雖已生疏電腦多年，但也多次“被迫”幫助朋友購買電腦。
類似消費者購買電腦的“窘境”，經常出現在消費者的購物活動中。只不過大多數商品的價值不象電腦那麼高，專業性不象電腦那麼強。
在科技不發達的社會，商品的製造過程相對簡單，在最終商品裡很容易感受到原材料構成。現代科技對原材料的加工，很多情況下已經基本無法識別原料構成，如電腦芯片的原料構成，普通消費者根本無法知曉。這是消費者鑑別產品困難的原因之一。
現代商品簡單友好的界面、複雜的內部系統，也讓消費者無法真正鑑別商品品質。如消費者購買電視，根本無法開箱檢查內部系統，最多隻能拿著按鈕把所有功能試一遍。稍微細緻一點的，可能仔細檢查一下外觀。這是消費者鑑別產品困難的原因之二。
關於價格戰：大企業挑起價格戰可能越打越大，小企業挑起價格戰可能越打越小。
價格戰既可能是最低層次的競爭，是企業沒有競爭實力的表現；也可能是最高層次的競爭，是企業綜合實力的集中體現。
有的企業打價格戰是因為沒有其它競爭力區別於對手，只有比對手更低的價格。我們在市場調研中經常發現，區域市場上價格最低的產品通常也是賣得最差的產品。這類企業雖然價格極低，但如果說他們發動價格戰則可能高估了其實力——在競爭中，那些基本不具備競爭實力的企業所採取的低價格，不應該受到我們的關注，他們應該是被我們遺忘的角落——因為這類企業的低價格通常不會對其他對手產生影響。
有的企業打價格戰是因為綜合實力太強，其實力集中體現在價格上，如格蘭仕不斷在微波爐領域發動的價格戰、匯匯在火腿腸領域發動的價格戰。
哈佛商學院波特指導競爭戰略總結為三種：總成本領先戰略、差異化戰略、聚焦戰略
匯匯如何在價格戰中贏利？
１９９７－１９９８年是中國火腿腸行業的分水嶺。１９８６年開始生產火腿腸的“行業鼻祖”春都，被１９９２年才開始生產火腿腸的後起之秀匯匯發動的價格戰打敗，並從此一撅不振，甚至現在基本退出火腿腸行業。
火腿腸行業的價格戰雖然很低調，不象家電業的價格戰那樣為世人知曉，卻是比家電價格戰更經典的案例。
１９９７年之前，中國總體上處於短缺經濟時代，火腿腸企業面對的是還沒有被充分開發的市場，每個企業都忙於跑馬佔地擴大市場。由於還有很多未被開發的市場，企業之間基本無意在同一市場上展開你死我活的競爭。
１９９７年的亞洲金融危機，把中國市場從短缺經濟快速推進到過剩經濟。未被開發的處女地基本沒有了，企業之間被迫在市場上展開捉對廝殺。最快速、最有效的競爭手段當然是價格戰。
中國企業之間的價格戰的境界可能沒有某些專家們那麼高，是為了贏利所謂的“雙贏”局面。本土企業的價格戰的原始動機往往是為了置對手於死地。行業龍頭長虹發動價格戰的動機是“清理門戶”，這不是把對手置於死地又是什麼？
匯匯想改變行業地位，發動了價格戰，春都怎麼辦？春都有品牌優勢，它完全可以不理會價格戰。春都也正是這麼做的。
誰會成為價格戰的受益者？消費者嗎？家電業的價格戰，消費者是受益者。而火腿腸行業的價格戰，經銷商是短期內的受益者。出廠價下降的過程中，零售價並沒有變。消費者當然還是想買春都，但經銷商已經主動推薦匯匯了。在當時自選還不是主要購物方式的時候，商家的推薦可能比品牌或廣告的影響力更大。正是在商家的不斷推薦中，消費者慢慢從購買春都轉向購買匯匯。等到有一天春都發現它的品牌力已經影響不了消費者的購物時，它也不得不參與價格戰。但此時已經晚了——有哪個消費者願意購買“過氣”的品牌？
企業參與價格戰，往往面臨著一個悖論：參與價格戰，虧損；不參與價格戰，丟失市場。匯匯的成功之處就在於成功地解決了這個悖論。
匯匯現在大約有２００多個品種規格，其中普通腸約佔總銷量的一半。普通腸是徹頭徹尾的價格敏感型產品，匯匯正是將這個產品拿來參與價格戰。打得別人不賺錢，自己也不賺錢
匯匯的利潤從那裡來？從其它的２００多個小批量產品中來。匯匯的小批量多品種產品基本是無對手產品。由於批量小，對手基本不會針對小批量產品出政策。打價格戰的產品有哪個是小批量產品？通常是銷量最大的那個產品。
春都不參與價格戰失敗了，參與價格戰還是失敗了——如果只有一個產品，並且拿這個產品參與價格戰，不論是否參與價格戰，都面臨著失敗的危險。
匯匯在價格戰中贏利，是因為她多層次多品種產品策略，以及與產品策略相對應的價格策略。匯匯的策略是：
低端產品：價格敏感型產品，必須主動參與價格戰。營銷目標是：讓對手無利可圖、擴大規模並分攤費用、搭建銷售網絡、形成品牌影響力——把產品擺得到處都是就是最好的品牌廣告。大批量單一品種，讓此產品成為對手的靶子。
中端產品：價格相對不敏感，基本不參與價格戰。營銷目標：既能上量又能贏利，既形成現金流又形成利潤流。小批量多品種，讓對手找不到打價格戰的靶子。
高端產品：價格不敏感，高價策略，不參與價格戰。營銷目標：形成品牌形象。
如果匯匯沒有５０％的低端產品參與價格戰，沒有低端產品的虧損，就不會有市場；沒有中高端的小批量多品種，就不會有利潤——在企業的經營目標中，市場和利潤缺一不可——先要市場後要利潤，或先要利潤後要市場，都只是人們的假想，沒有現實基礎。
閱讀更多 執業獸醫師付強 的文章
