作為一個管理者，經常會發現有不聽話的員工，究竟是為什麼？
一項面對108名經理人和白領員工的調查顯示,不當批評的影響超過了猜疑、性格不合以及權力鬥爭,成為工作衝突的一個主要成因。
很多經理人動不動就批評下屬，對讚揚卻非常吝嗇，員工感到他們只有在犯錯時才會聽到上司對他們工作表現的評價。除了批評的偏向性之外，還有很多經理人習慣於長時間推遲對員工進行反饋。伊利諾伊大學厄本那分校心理學家J·R·拉森認為：“員工表現出來的大多數問題都不是突然出現的，它們慢慢地與日俱增。如果上司無法讓員工及時瞭解他的感受，上司就會越來越沮喪。然後有一天，他就會發作出來。如果他及早提出批評，員工就會改正錯誤。但人們常常在事情不可收拾的時候提出批評，此時他們往往過於憤怒，無法控制自己的情緒。這時候他們就會以最糟糕的方式提出批評，回想起長久以來積壓在內心的種種不滿，語氣充滿了挖苦和嘲諷，甚至發出威脅。這種攻擊效果往往適得其反，被批評者將其視為侮辱，因此也會感到憤怒。這是激勵員工最糟糕的方式。”
我們還有另一種批評的方式。
有技巧的批評也許是經理人傳遞的最有用的信息之一。比如，那位輕蔑的副總裁可以這樣對軟件工程師說：“目前階段的主要問題是你們的計劃時間太長了，增加了成本。我希望你再仔細考慮一下這個提議，尤其是軟件開發的設計標準，看看能不能在更短的時間內完成這項工作。”與惡意的批評相比，這種信息傳遞方式的效果截然不同。前者製造無助、憤怒和反抗，後者傳遞了改進的希望，並提出了相關建議。 有技巧的批評，關注的是個人的行為以及日後改善的可能性，而不是把工作質量差歸結為人格方面的原因。正如拉森指出的：“批評某人愚蠢或無能，這種人格攻擊並沒有批評到點子上。你一下子把他置於防守的地位，他再也聽不進你讓他改進的意見。”拉森的建議顯然和我們對已婚夫婦表達不滿的建議是一致的。 專家導讀 批評別人的藝術：具體，提供解決辦法，當面表達，保持敏感。 接受批評的藝術：把批評當做建議，不要自我保護，把批評當做機會。
對於激勵，如果人們認為失敗是由自身無法改變的缺陷引起的，他們就會失去希望，不再努力。請記住，激發樂觀主義的基本信念是：挫折或失敗是由客觀條件引起的，而我們可以改變這些條件，把工作做得更好。 批評的藝術與讚揚的藝術有著千絲萬縷的聯繫。由精神分析師轉為企業諮詢顧問的哈里·萊文森對批評的方法提出瞭如下建議： 具體。選擇有意義的事件，即能夠顯示需要改變的關鍵問題或缺陷模式的事件，比如無法順利完成一項工作的某些部分。如果員工只聽到他們“做錯了”，但不知道具體錯在哪裡，也就無法改進，這樣會打擊員工的士氣。關注具體的細節，明確員工哪些地方做得好，哪些地方做得不好，以及應該怎樣加以改進。不要旁敲側擊或拐彎抹角、迴避問題，混淆真正有用的信息。類似於夫婦之間發牢騷的“XYZ”法則，批評員工時要指明問題是什麼，具體錯在哪裡，你對問題的態度，以及應該如何改進。
萊文森指出：“對於讚揚，具體同樣重要。當然，含糊的讚揚不是一點兒效果都沒有，但是效果不大，而且你無法從中學習。” 提供解決方法。和所有有用的反饋一樣，批評應當指明改正問題的方法。否則被批評者會感到沮喪，士氣低落，或失去動力。通過批評，被批評者瞭解到此前沒有意識到的可能性或者替代方法，或者意識到需要注意某些不足。批評還應該包含關於如何處理這些問題的建議。 當面表達。批評和讚揚一樣，在面對面和私下場合效果最明顯。不習慣提出批評或表揚的人也許會為了減輕心理負擔，選擇遠距離表達批評或讚揚，比如寫備忘錄。不過這種方式太缺乏人情味了，而且對方也沒有機會進行回應或澄清。 保持敏感。這需要同理心，與自己所說的話以及說話方式對接收方產生的影響協調一致。萊文森指出，沒有同理心的經理人在反饋時最容易傷害別人，比如使人無地自容的奚落。這種批評的後果非常嚴重，被批評者沒有機會改進，反而為此心生怨恨和痛苦，處於防守和疏離的立場。
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