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當前，人效低下是企業盈利之痛。
主要表現在四個方面：
1、機構臃腫，人浮於事；
2、做事，但不做價值、結果；
3、缺乏價值化與產值化的量化管理；
4、不以輸出經營價值和客戶價值為導向。
人力是成本還是資本，由人效工資比決定。如果員工工資不斷上升，而人效滯增，企業盈利就會下降！
我相信很多企業當前可以裁減20%以上的人員，假設人力成本費用率為15-30%，企業可以通過有效的瘦身計劃，直接提升約5%的利潤率。
1、組織變革：
企業績效首先來自於組織績效，龐大的組織結構、臃腫的崗位設置，不僅拉低了工作效率，更是推高了人力成本。
1）50人以內的企業，不要設置部門，可設立複合型的崗位。
2）100人左右的企業，不要設置超過3個部門，部門越多，壁壘越深。
3）1000人的企業，要不斷分割、切割成更小的經營單元，勿犯大企業病。
2、合併崗位：
人浮於事、因人設崗，是很多企業的常態，5個人幹3個人的活拿2個人的工資，這種現狀並不少見，員工收入低歸屬感自然差、流失率很高。因此，必須調整為3個人幹5個人的活拿4個人的工資。
1）分線合併。
同一工作鏈條進行合併，減少中間環節，按勞動產值分配。
2）分塊合併。
類如人事、行政、辦公室、後勤等部門，根據企業規模情況予以適當合併，企業規模不大的企業甚至設兩個部門即可，一是生產（或業務），二是綜合（人行財）。
3）分工合併。
小微企業要注意，分工過細、切割不當可能帶來的協作問題。
一是考慮裁撤一些部門，
二是將分工從分部門改為分崗位，並且將分工崗位建立“細胞組”，從利益分配的角度出發，讓他們成為一個有共同目標的團隊。
說明：減員瘦身一定要防範三個問題：
一是打擊員工的信任和信心；
二是影響業務發展和未來經營；
三是降低服務水平、客戶體驗和滿意。
3、PPV產值量化薪酬模式
即產值量化薪酬模式。主要針對執行層、操作層的崗位，以充分挖掘員工的潛能為導向，通過設置更多的價值點、產值模板，讓員工為自己創造多重價值而獲得更高收入。
執行層、操作層員工通過多勞多得、一專多能、複合定位等，以個人產值、價值提升而為自己增加收入。
PPV模式是一種基於個人產值/價值的增值薪酬績效模型，其核心理念：
1、同崗不同薪
2、多勞多得
3、價值交易
4、複合型崗位
5、一專多能
總結：企業要破除固定薪酬，構建更富有激勵性的薪酬績效模式。
老闆要願意分錢、學會分錢之道，才能充分激勵員工的創造力，讓員工與企業一起幹、拼命幹，讓員工為目標幹、為結果乾。
PPV模式的核心：如何讓3個人幹5個人的活，拿4個人的工資。
採用PPV產值量化薪酬模式，具體做法如下：
1、把5個人的工作羅列出來；
2、把所有羅列出來的工作定價；
3、把羅列的工作重新分配給3個人；
4、優化2人，留下3人加薪加活。
採用PPV模式之後：
1、員工可以身兼多職，拿到更高的工資
2、企業不會再養閒人，節省人力成本，提高人效
3、員工只有做出一定的結果才能拿到相應的工資，也保證了員工工作的完成質量。
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下面介紹三個設計案例，供大家學習參考：
案例一：以前面的前臺文員為案例，她的PPV薪酬模式應該是怎樣？
首先，把她固定薪酬打破，重新規格，每一項工作，對應一個產值，完成了才可以得到：
- 1、前臺工作項：1500元（每天約3小時）
- 2、公司考勤工作項：200元（平均每天1小時，每月3日前出考勤表，無差錯無延遲）
- 3、網絡客服項：400元（每天2小時，明確工作要求與標準-好評率、點擊率）
- 4、公司積分運行項：300元（每天0.5小時，錄入分值、排名登記、快樂大會等）
- 5、網絡產品銷售：按提成機制執行，賣出去公司產品有提成。
- 6、公司辦公水電費：與去年同期對比，節約部分的10%（上線不得超過300元/月）
在導入了PPV模式後，前面說的這位前臺文員開始每天都忙起來了，下班時間也在工作。每月收入由過去固定的2000元漲到平均5000多元。
公司不僅保住了一名前臺文員，更將她培養成骨幹人才。
案例二、某企業配送員的PPV薪酬績效設計
案例三、某企業總部對接員的PPV薪酬績效設計
PPV設計的三大原理：
1、多勞多得：讓員工為自己幹，做得越多越好，收入就應該相對越高；
2、一專多能：鼓勵員工在擁有一技之長的基礎上、在有主職角色的基礎上，讓員工可以同時承擔更多工作角色，發揮更多的價值。
3、複合價值：根據工作流程與工作量，以高效為目標，合併部門、崗位的職責功能，4個人幹3個人的活，通過優化人效，給員工更多提高能力、增加收入的機會。
PPV的目的：不讓雷鋒吃虧，也不讓雷鋒計較。
PPV產值量化薪酬
1第一步：分析
崗位分析的重點：
1、工作事項
2、花費時間
3、分佈規律（日、周、月、季、年）
4、工作強度、難度
5、工作價值
6、測量方式
2第二步：量化
1、找出易測量的部分
2、並對易測量的部分再進行時間、數量、價值分析
3、易測量的部分為工作總量的30-50%
3第三步：定價
1、對納入測量的部分組織模擬定價
2、根據定價進行實步測算
4第四步：歸類
1、崗位產值：指定崗位或流程緊密的崗位才能做的部分
2、公共產值：通過培訓或指導，可以公開招募執行者
5第五步：測算
1、測算各崗位的可能性收入
2、通常，測算後的工資會低於原工資
3、因此，必須補充新的產值項目
4、組織比對，增補項目後的可能性收入必須高於原工資
6第六步：打包
對不易測量部分進行分類打包，並建立管控標準
7第七步：開放
開放更多的公共產值，進一步提升人效
8第八步：優化
不斷調整、修正、擴充產值項目
通過總結、評估，保持月月小修、半年大修的優化進度
具體解決了以下問題：
1、每個月應該付出員工多少薪酬的問題。
2、員工的收入狀況與其能力、價值充分匹配的問題。
3、員工認真履行職責、行為結果與價值之間的關係問題。
4、員工只做自己的事情、不願意付出與兼顧其他工作的問題。
5、員工收入相互比較、衡量的問題。
6、跨部門工作、全員營銷、團隊間相互支持等無法有效衡量和激勵的問題。
7、員工關注利益的多次分配的問題。
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